公司要求员工跟投

当优秀的人力资源与土地资源、资金资源一起成为推动房企可持续发展的稀缺资源时，组织系统内部联盟进行利益捆绑，共荣共损，从而整体激发员工的积极性。

当业绩的增长越来越依赖于激发个人的效率和创新时，不断变化升级的合伙人制度和股权激励突然增强了核心人才的责任感和参与感。利益与荣耀的顶层设计，正在匹配新时代的人才争夺战。

如果你不了解行业变化背后的深层原因，你对“项目跟进”的理解就停留在表面。

从实践的角度来看，项目的设计和落地有七个难点，我们称之为七宗罪，具体如下:

下面就以项目后续投资的“第二宗罪”为例，谈谈如何通过后续投资赚钱。

这里有一个很大的误区，认为只要跟着投资走就能赚钱，项目有好有坏。

其实不是！

投资收益分配过程中主要存在两个问题。第一，项目收益差也能获得高收益，项目和差的一样。也就是说，只要做投资，就可以躺着赚钱？二是容易出现高收入漏洞和与投资员工的短期暴力。后续投资的先行者万科，在后续投资的初始收益分配中就有这些问题，通过制度的反复修改，这些漏洞逐渐被堵住。万科的实践经验表明，后续投资机制的设计非常关键，包括分红比例的设定、分红条件、分红的优先顺序、超额收益的分配等。有了好的分红机制，才能堵住分红环节的高收入漏洞，更加公平合理地分配项目收益。通过与项目的内部收益率挂钩，我们可以让投资者享受超额收益，但也要承担反方向的超额责任。

首先明确分红权的计算基准，明确分红比例。

分红比例按投资股权比例约定，可以同股同权，也可以在章程中特别约定。如前一章所述，投资股权比例的核算基准一般包括项目资金峰值、股东投资资金峰值、项目注册资本(项目股权)等。，也有少数是按照土地成本核算的。一般来说，项目资金峰值大于股东出资峰值，股东出资峰值大于项目注册资本。不同的核算方法在融资杠杆和项目收益杠杆的利用程度、项目随投资的收益率、企业随投资的侧重点等方面是不同的。基于项目资金峰值的计算，说明企业更强调项目的实际投入，带投资的投资更多从融资角度考虑，而基于项目公司股权的计算，说明企业更注重对项目的控制。

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