什么是绩效管理?绩效管理的内容和步骤是什么

绩效是什么？绩效一般是怎么算的管理概念

什么是性能？

业绩就是持续获得结果的能力！显然，没有人天生就是冠军。这是一个渐进的过程。

绩效不像是每一q都击中靶心，而是一个“平均成功率”，是成功与失败的结合；

如果管理层不把业绩看做成功和失败的结合，把合规看做业绩，把没有缺点看做优点，这是错误的。

这种管理方式会让组织失望，打击士气。一个人犯的错误越多越好，因为他尝试的新事物越多。

很多企业不懂什么是绩效。这种“逆向淘汰”正在上演——留下来的人素质越来越差，真正的人才被“淘汰”。

很多企业还不知道如何设定“高绩效标准”，更不知道“绩效精神”。

很多企业，不是通过“目标管理”(MBO)、“着眼于任务的客观要求”来制定高绩效标准，就注定了“安于平庸”或“不劳而获”的没落，失去了根据老板的指标和备选目标进一步成长的动力。

什么是性能？

1.组织健康的第一要求

(1)安于平庸是每个组织都会不断遇到的诱惑。

“安于平庸”会滋生“官僚主义”，不会鼓励员工冒险试错，不尝试新事物就无法建立“组织精神”。它无法建立安全感。管理层需要的安全感是建立在对高绩效的认可和肯定之上的。

(2)卫生组织的首要要求

组织经常会受到“但求无过”的诱惑（平庸的表现），因此，必须要求经理人为自己建立 高绩效标准；这就必须实施 “通过目标去管理”（MBO）和 “聚焦任务的客观要求”，。 否则，一定会“得过且过”，懈怠、平庸、安于现状。 对绩效的高要求， 即 持续获得成果能力的高要求，这是 健康组织的第一项要求。 诸多企业却不知道“通过目标去管理”（MBO）和 “聚焦任务的客观要求”，而是按照老板“拍脑袋”的指标与代替目标，尚难以消除“安于平庸”的颓势，尚不知道如何设定“高绩效标准”，更谈不上“绩效精神”。

2.什么是性能？

(1)什么是绩效？

这就是性能的定义！性能的本质特征是什么？

绩效是在一个较长的时期内，在各种工作安排中，持续获得结果的能力。

结果在哪里？根据德鲁克的“结果管理”，结果是外在的；从挖掘机会而不是解决问题；结果来自领导，而不仅仅是能力；结果来自于对战略业务领域的关注和资源的集中分配。

这就是获得结果的能力！不是我们通常理解的利润等财务结果。

(2)业绩记录

绩效记录（绩效评估的记录/传帮带的记录），必须包含错误与失败，既表明其长处，又能表明其缺陷；

(3)三类人都有表现吗？

①有些人平时表现很好，很少降到某一水平以下，但很少表现突出。

②其他人一般情况下表现一般，但遇到危机或大的挑战时，却能达到要求，取得“明星”般的出色表现。

两人都有“表现”，都应该得到肯定，但表现却大相径庭。

③还有一种人，在他想做的事情上，从不犯错，从不犯错，从不失败。

这种人不可信。要么他是个骗子，要么他只做安全可靠的小事。从不犯错、从不犯错、从不失败的人不可信任；除非有人出轨(假装)或者只做靠谱的事。

(4)误解表演破坏表演精神。

业绩就是持续获得结果的能力！显然，没有人天生就是冠军。这是一个渐进的过程。

绩效是一个“平均成功率”，是成功和失败的结合；表演不是说每一个镜头都击中靶心，而是马戏里那种只能持续几分钟的表演。

但是很多企业的管理层并没有把业绩当成成败的结合，而是错误地把合规当成业绩，把没有缺点当成优点。

这种管理方式会让组织失望，打击士气。一个人犯的错误越多越好，因为他尝试的新事物越多。

结果，真正优秀的人会被淘汰，越优秀的人可能犯的错误越多——因为他尝试做的新事物越多；

这是一个你逆向淘汰的过程。然而，这样的“乱象”却无时无刻不在很多企业上演。留下来的人素质越来越差，真正的人才都没了。

很多企业不懂什么是绩效。这种“逆向淘汰”正在上演——留下来的人“听话”(被奴役)，真正的人才被“淘汰”。

很多企业还不知道如何设定“高绩效标准”，更不知道“绩效精神”。

很多企业，不是通过“目标管理”(MBO)、“着眼于任务的客观要求”来制定高绩效标准，就注定了“安于平庸”或“不劳而获”的没落，失去了根据老板的指标和备选目标进一步成长的动力。

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