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bpr是什么（BPR是什么检查）

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本文简介:

1.BPR的含义是什么？

2.什么是BPR？它的核心内容是什么？

3.什么是BPR？

4.什么是BPR？四大核心内容是什么？

5.bpr是什么意思？

6.BPR是什么意思？

BPR含义是什么?

BPR(商业

过程

再造工程)也翻译为:业务流程再造，业务流程再造。

为了使现代企业的成本、质量、服务和速度等主要运营基础得到跨越式的改善，必须从根本上重新思考和彻底改革工作流程。

什么是BPR？它的核心内容是什么？BPR(Business Process Reengineering)也译为:业务流程再造和业务流程再造，是由麻省理工学院(MIT)计算机教授迈克尔·哈默和CSC管理咨询公司董事长詹姆斯·尚皮在20世纪90年代提出的。1993年，哈默和钱皮在他们共同撰写的《企业重组宣言——企业革命》一书中指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的分工思想来建立和管理企业，即注重将工作分解成最简单、最基本的步骤；目前，应该围绕将任务重新组合成一致的工作流的概念来建立和管理企业。他们对BPR的定义是:“为了跨越式地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须从根本上重新思考和彻底改革工作流程。”其基本思想是必须彻底改变传统的工作方式，即从工业革命开始，一项完整的工作按照分工原则被分成不同的部分，由相对独立的部门轮流进行工作。

核心内容:①在实践中，要求企业不小的变动都要贴上“BPR”的标签；(2)说明BPR关注的是企业的核心或关键致命问题，即企业的命运。根据业务类型决定，是与“核心价值业务竞争模式”相对应的根本性重组；③③BPR的根本也紧紧瞄准“企业的经营目标”，任何企业的经营目标都包括获取最大利润；④BPR的根本还需要针对业务，即企业必须了解自己的经营状况、管理状况、资本运营状况、企业文化状况，找出最优状况与当前状况的差距，找出创造最大利润的最佳途径来进行BPR实施。

什么是BPR？BPR是对企业的业务流程进行根本性的重新思考和彻底的重新设计，从而在成本、质量、服务和速度方面显著提高其绩效。在这个定义中，应该注意的四个核心内容是“根本”、“彻底”、“戏剧性”和“过程”。

什么是BPR？四大核心内容是什么？业务流程再造(BPR)最早是由美国的迈克尔·哈默于1990年在《再造工作:不要自动化，而要完成》一文中提出的。在过去的八年里，业务流程再造已被企业界广泛接受，它像浪潮一样席卷了美国和其他工业化国家。BPR被称为“恢复美国竞争力的唯一途径”，将“取代工业革命，将其带入重建革命时代。”真的是这样吗？诚然，许多企业的BPR项目取得了巨大的成功，但据估计，超过70%的BPR项目是失败的。BPR不是神话，也不是洪水猛兽，而是一种新的管理思想。它的观点和方法对解决中国企业面临的问题可能有所帮助。

海和钱培对bpr的定义:对业务流程进行彻底的重新设计，从根本上进行重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等一些关键绩效方面实现重大改进。

一般来说，业务流程可以分为三类:管理流程、运营流程和支持流程。运营流程与满足外部客户的需求直接相关；支持过程是指在资金、人力、设备管理和信息系统支持方面的各种活动，目的只是为了保证 *** 作过程的顺利实施；管理的过程只是企业总体目标和经营战略的过程。这些流程知道了企业的整体运营方向，决定了企业的价值取向，所以是一个重要的流程。

Bpr实施步骤:项目启动、制定变革计划、组建项目团队、分析目标流程、重新设计目标流程、实施新设计、持续改进和重新开始。

bpr是什么意思？什么是BPR(业务流程再造)？

BPR到底是什么？按照BPR的创始人、美国哈佛大学博士迈克尔·哈默教授的定义，BPR是“追求业务流程变革的根本性和彻底性，希望在成本、质量、服务和速度上实现显著的改进”。后来经过不同学者的补充和完善，这种激进的管理理念逐渐变得内涵丰富。目前，BPR的基本内涵是以流程运作为中心，摆脱传统组织分工的束缚，倡导顾客导向、组织柔性、员工授权和正确使用信息技术，达到快速适应市场变化的目的，包括不同程度的业务提升、业务优化和业务转型。BPR是业务流程再造的缩写。BPR的定义有好几种，其中比较知名的是其创始人迈克尔·哈默和詹姆斯·尚皮的定义:“BPR是对企业业务流程的一种根本思考和彻底重构。其目的是在成本、质量、服务和速度方面做出重大改进，使企业能够最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代商业环境”。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“重要性”是应该注意的核心。

BPR的几种经典方法

对于一个企业来说，BPR是一项重要而复杂的系统工程，涉及到项目实施过程中的各种活动和工作。在业务流程再造的整个过程中，参与企业信息化的成员不仅要知道如何进行业务流程再造和由谁进行业务流程再造，还要知道一些进行业务流程再造的方法和工具。如果参与BPR的成员能有效利用现代BPR工具，就能更有效地改造企业中的问题流程，有机地协调BPR各阶段的工作。

有许多技术和方法可以在BPR中使用。以下是一些常用的技巧。

头脑风暴法和德尔菲法:头脑风暴法和德尔菲法是讨论公司战略长期规划和决定企业再造时机的两种有用的方法。当采用头脑风暴法进行讨论时，鼓励参与者提出尽可能大胆的想法，而不允许对他人提出的意见进行批评。头脑风暴可以帮助我们发现现有业务流程中的缺点，并提出改造的基本思路。一些软件工具也可以用来支持这种讨论。参与者可以对讨论话题同时匿名提出自己的建议和意见，并根据关键词进行存储、搜索、注释、分类和评价。德尔菲法经常被用来论证企业再造的可行性。初步的重新设计方案可以发送给一些预先选定的信息系统专家，征求他们的意见。然后对专家的反馈进行整理分析后，第二次发给专家，让他们考虑其他专家的意见，更深入的思考分歧。这样经过几轮征求，最终可以得到一个相对一致的意见。这对于降低BPR的风险和制定正确的信息战略非常有用。

价值链分析在分析一个企业的流程，选择改造后的流程时，可以采用哈佛大学波特教授提出的价值链分析方法。价值链分析是一种识别某种“价值活动”是否能给企业带来竞争力的方法。这一理论最早发表在波特关于如何将价值链分析与信息技术相结合的论文中。后来发展成为企业战略分析的重要手段，对于企业信息化建设也有非常重要的应用价值。波特认为，在一个企业中，企业的活动可以分为两种类型:主要活动和辅助活动。活动主要包括采购物流、制造、交付物流、营销、售后服务等。辅助活动包括高级管理、人事服务、技术开发、后勤供应等方面的活动。上述活动因企业或行业不同而有不同的具体形式，但所有企业都是从这些活动的环节和价值积累中为客户产生最终价值的。因此，通过对企业的活动进行分解，分析链条中每个活动的价值，就可以发现哪些活动需要进行改革。比如根据某项业务，可以将相关活动细分为几个领域(比如将产品销售分为市场管理+广告+销售人员管理+……)，从中可以找到能够实现差异化、产生成本优势的活动。

ABC成本法也称作业成本分析法，主要用于描述现有流程和分析成本。作业成本法在某种程度上类似于上述价值链分析，即分解现有业务，找出基本作业。然而，作业成本法侧重于每项活动的成本，特别是活动中消耗的劳动力和资源。

标杆方法标杆方法可以用来设定改革的目标和前景，确定流程再造的基准。很多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以被行业内的其他企业效仿。所以这些企业的一些具体指标也可以作为其他企业的标杆。丰田的投资回报率(ROI)曾被视为日本汽车行业的标杆。当日产发现自己的投资回报率还不到丰田的一半时，他们意识到了问题的严重性。通过分析自己的业务流程，他们最终决定关闭工厂。

流程建模与仿真是对企业现有业务流程进行分析，提出改造方案，可以通过计算机软件进行。这就是企业信息流程建模。目前，许多企业信息过程建模方法和相应的软件系统已经问世。ARIS(Integrated Information System Architecture)方法和工具是由德国萨尔大学企业管理研究所所长、IDS-Scheer公司总裁Wilhelm Scheer教授提出的。它的设计思想是提出一个集成的框架，并试图将描述一个企业过程的重要概念融入到模型中。IDEF0方法是ICAM定义方法的简称，是美国空陆军在70年代末80年代初，在ICAM(Integrated Computer Aided Manufacturing，集成计算机辅助制造)和SADT等方法的基础上发展起来的一套建模分析方法。

20世纪90年代初，IDEF用户协会与美国国家标准与技术研究所合作制定了IDEF0标准，并于1993年作为美国信息处理标准发布。目前，IDEF是许多国际组织认可的标准。为了降低项目的复杂性，使项目进展顺利，项目实施团队可以使用基于计算机软件的建模和分析工具，如BPWIN，进行建模。使用这些方法对企业业务流程进行建模后，不仅可以描述当前企业流程、诊断流程和设计新流程，还可以模拟和分析企业业务流程的成本和收益。

在上述方法中，头脑风暴法、德尔菲法、价值链分析法、竞争力分析法是经典的管理方法和技术，而ABC成本法、标杆管理法、流程建模与仿真是比较新的方法，尤其是流程建模与仿真，为BPR项目提供了有力的工具。结合上述方法和技术，为BPR团队提供了一套强有力的工具，可用于业务流程再造的全过程。

BPR是什么意思？在亚当·斯密描述的大头针工厂中，由劳动分工的工人负责一个过程的大头针，比每个工人单独完成生产全过程的效率要高几百倍。汽车工业的先驱福特公司改成了史密斯的想法，用生产线把工作岗位送到专门的工人手中。斯隆把这个系统应用到整个企业管理中。但由于管理过度精细化，管理成本增加，不断膨胀的信息量和信息流通正在成为无形的障碍。有人发现，问题不在于工作本身，也不在于工作的人，而在于整个流程的结构。在信息技术的推动下，亚当·斯密正在成为过去，业务流程再造应运而生。

业务流程再造(BPR)最早是由美国的迈克尔·哈默于1990年在《再造工作:不要自动化，而要完成》一文中提出的。在过去的八年里，业务流程再造已被企业界广泛接受，它像浪潮一样席卷了美国和其他工业化国家。BPR被称为“恢复美国竞争力的唯一途径”，将“取代工业革命，将其带入重建革命时代。”真的是这样吗？诚然，许多企业的BPR项目取得了巨大的成功，但据估计，超过70%的BPR项目是失败的。BPR不是神话，也不是洪水猛兽，而是一种新的管理思想。它的观点和方法对解决中国企业面临的问题可能有所帮助。

首先，介绍我们对BPR中文翻译的看法。在目前的研究和实践群体中，前两个词(业务流程)的翻译方法被一致认可为“业务流程”，第三个词(再造)有重组、再造、重构三种翻译方法。之所以用“再造”，是因为我国很多企业都面临着企业资本或组织结构的重组。将BPR翻译成“企业流程再造”往往会让人忽略“流程”，“企业流程再造”以一个全新的概念出现，从而避免歧义。另外，重构符合再造的初衷，不是流程制造行为，而是跨越式的构建。

1993年，迈克尔·哈默和詹姆斯·尚皮在他们的著作《再造企业》中对业务流程再造做了如下定义。企业再造工程“是对企业业务流程的根本思考和彻底的再造”，其目的是“在成本、质量、服务和速度等方面做出重大改进。”。使企业最大限度地适应以“客户、竞争、变化”为特征的现代商业环境。

在这个定义中，有四个关键特征:“戏剧性、根本性、过程性和再设计性”。BPR追求的是彻底的重建，而不是渐进式的改进。它要求人们在实施BPR时这样思考:“为什么要做我们现在正在做的事情？为什么要按现在的方式做事？”这种企业经营方式的根本改变旨在追求业绩的飞跃，而不是改善。

近年来，在TQM(全面质量管理)、JIT(准时生产)、WORKFLOW(工作流管理)、WORKTEAM(团队管理)、标杆管理等一系列管理理论和实践的基础上，BPR应运而生。在国外管理圈。世纪末，西方发达国家对运行了100多年的专业化分工和组织分层体系进行了反思和大幅度改进。BPR主要是僵化官僚企业的生活。

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