过去 20 年，中国最大的增长动力放慢了，随它崛起的新阶层也要面对一个没有波澜的未来

文 | 《财经》记者 祝颖丽

编辑 | 宋玮

周末的上海，一家夜店。胡梦参加朋友组织的酒局，30 多人，有认识的，也有第一次见面的。一位还算帅气的男士自我介绍，“你好，我叫 XXX，在阿里。” 说得云淡风轻，末尾不经意又补了一句，“P9”。

她形容这个补充，“好像对他们来说，不是很重要，但又一定要传达的那种感觉。”

“有效率啊”，一名猎头说。的确，与罗列年薪、资产、职位相比，一句 “P9”，简洁且包含的信息量更大。

P 是 Professional 的首字母，相对 M（Manager )，指的是专业人员的升级通道。9 则是级别的刻度。组合起来，P9 是阿里职级中离高管只有一步之遥的位置，年薪上对应着 300 到 500 万，资产积累至今，也几乎都在千万级别。

一个典型阿里 P9 的画像是 35 到 42 岁的男性，已婚，形象不太差。他们通常管着 50 到 100 人的团队，职称名为 “资深专家” 或者 “总监”。他们一天工作 12 小时或以上，但做的最多的事情就是开会。

对这个群体，不同距离的人掺杂着不同的想象。

一位刚刚进入阿里的实习生，会在听说大老板是 P9 之后，偷偷搜索 “P9 年薪多少”；一位刚入职半年的 P6 说，印象最深的，是团队聚会时对方的豪迈大方；一位在阿里呆了 3 年多的 P7，总结起 P9 的特点，带着敬佩和仰视：“识人断事非常精准，思维逻辑框架上，大图感比较强。”

与 P9 只有一级之隔的 P8 们则觉得，他们只是某一方面专业能力突出，所以从同级中脱颖而出有了晋升机会。他们会补充，很多事情和决策实际仍是 P8 们在推动。

猎头接触到 P9 的时候也不多，他们通常半年甚至一年才能推动一个 P9 的成功入职。相比之下，P8 们平均一到两个月搞定一个，P6、P7 级别的候选人则只有十几二十天的周期。

对一个普通猎头来说，P9 是他们能接触到的最高级别候选人，他们对这个群体的人评价颇高：视野宽广、沉稳健谈、精力旺盛…

但高评价的背后，猎头与他们并没有太多共情，毕竟一个 P9 的收入比得过一家小型公司一年的盈利，他们的烦恼和焦虑，在猎头们看来，也是一种脱离了温饱的 “凡尔赛” 问题。

P9 们被架在一个极为微妙的位置。他们离普通人已经足够遥远，但距离自我认可的价值实现也距离遥远。

很多人都走了

6 月的一天，完成了工作最后的收尾后，余彬正式办理了离职手续。今年是他在阿里的第 21 年。

我们原本约在一个周五晚上，后来他临时改期。那天是他离职的日子，要跟老同事聚聚。次日，我们在一个茶馆见面，他穿着 T 恤衫，看起来就像个普通的生意人。他讲述近些年的状态，“每天就是各种晃，也没人会说你，也没人管你，好与坏也没人管你。”

他提到自己的职级，“很差啊，M4”。更早之前，我们在线上沟通，他的说法则是，“P9”。

在阿里，M 对应管理序列。“P” 与 “M” 到了一定级别，通常互相混用，专业的人才也需要做管理的事情。

这套职级体系的建立离不开阿里元老关明生。他在通用电气呆了 17 年，又在一家英国 500 强公司做了 4 年的中国区总裁，2001 年，他加入阿里任首席营运官，2004 年，出任首席人力官，开始打造结合价值观和业绩的管理体系，阿里也由此有了职级序列。

其中，P1-P3 是低端职能以及外包的岗位，P4、P5 是专员，从 P6 开始，管理序列开始与专业序列打通，等价于 M1。换句话说，M4 等于 P9，在《阿里巴巴管理三板斧》的介绍中，P9/M4 已经属于中层管理者。

大型的互联网公司都有职级，不过名称和刻度标尺并不一样。在谷歌，专业人员的职级用 L 分级，其 L6 约等于阿里的 P9；在 Facebook，这个级别的专业人士则是 E6。国内的企业在指代上也不统一，百度的 T，美团的 L，滴滴的 D，职级对标上都有些许差异，以 P9 为例，大致上 P9≥T9≥D10＝L10。

显然，余彬对于自己取得的成绩并不满意。不能继续向上突破吗？关于这个问题，他有些矛盾。

一会儿说，不难，如果再勤奋点现在已经是 P10 了。一会儿说，现在最大的困境是再次上升，P9 升 P10，“挺难的”。一会儿又说，“稍微努点力肯定是没问题的，但是那种努力和收入不大成正比。”

他的升迁路径非常简单，在市场部的头些年，战功卓著，很快就到了 P8，随后转岗过运营和产品，然后升到 P9，那是 2010 年。至此职级就一直没有变化。

“我们算公司比较早期的员工，相当于人脉还行，再加上自己负责的那摊事儿也不会太差”。在 P9 的位置上，只要不想着晋升，“兄弟们会推着你跑。”

与余彬的类似，周建也是一名老阿里，司龄长达 13 年。今年的 1 月份，他正式办理了离职。

他 2008 年进入蚂蚁，职业生涯可以分为两个阶段。前 6 年，伴随着集团高速发展，一路从 P6 升级为 P9。2014 年之后，就一直保持着这个职级。

成为P9后的第五年，他提出离职，理由是十年的生涯对当前的工作已经审美疲劳，想尝试新的生活。不过时下，公司的发展需要和蚂蚁随后公布的IPO计划暂时留住了他。2020年底，蚂蚁IPO搁浅，不少此前考虑离职的人为了等一个更明确的期权处理政策选择再等等，但他感觉自己最关心的并不是这笔钱，影响他做出离职考虑的因素没有因为IPO的成功与否发生根本的变化。最终决定在2021年初，带着期权裸辞。

老员工，尤其是中层群体离开是一个持续的过程，但也有重要的节点。

2014 年，阿里二次上市，总计发放 26.7% 的股份，以 IPO 发行价来看，为员工送去了总计 413.85 亿美元的财富。

在上市前的招股书里，阿里表达了担忧，“我们可能很难保留或再激励这部分员工，这些新财富将影响他们作出是否继续留在公司的决定。”

结果不出意料，据当时的媒体报道称，5 年以上的老员工离职率高达 20-30%，且多为中层。

这不难理解，高层与公司的关系更为紧密，基层没有太多股权激励，只有中层既有突然而至的财富，又面临在内部升迁的天花板，离开成了很多人共同的选择。

2014 年 11 月，阿里罕见地举办了一场离职员工大会。马云从印度赶回来出席参加，现场温情脉脉，除了少许声音在讨论阿里与离职员工的关系，次日见诸各大媒体首页的则是马云的金句，“员工跳槽去腾讯是 ‘外援’”。

另一个值得标记的时间点是 2019 年。拼多多上市后，开始以 1.5 到 2 倍的薪资挖阿里的员工。根据脉脉发布的人才迁徙报告，2019 年，阿里与腾讯、京东一起成为拼多多主要的人才来源。

不过，并没有数据表明这一波离职潮流中，中层所占的比例有多高。一名阿里 P9 点评那个时候去拼多多人，“走的都是绩效较差的。”

很难说 2021 年是另一个离职的节点。但外部的变化显而易见。蚂蚁上市暂停，反垄断被重罚。小巨头增势迅猛——字节跳动估值新高，达到 5000 亿美元；快手上市，市值一度冲破 1.3 万亿港币。两家已经把电商相关部门搬到了距离阿里不远的余杭区。

人才争夺战已有迹象。据《Tech 星球》报道，从 2020 年底起，有 3 位阿里 P9 离职加入抖音电商，分别是王维、欧立勇、贺川。而另一位前资深产品经理范理则被曝出加入快手。

除了字节和快手，B 站、Shopee（又称虾皮电商）的增长势头都显现出前所未有的吸引力。以一年区间计算，B 站和虾皮母公司市值都增长了一倍多，而阿里虽然核心商业增长还算稳健，但经历了几次舆论负面后，一年时间股价已经下跌 20% 以上。

当增速放缓，就是人才离开的时机。一名淘系的 P8 员工说，从 4 月份绩效打完到现在，他眼见和听说的 P9“今天在，明天就不在了的” 有 10 名以上。还在淘系的某位 P9 则补充，他认识的 P9 里，离开的有四五个，最近离职的老同事聚会一场接一场。一名历经 1688、诚信通、本地生活和淘特的阿里员工证实，去年开始，他看到走的老 P9 就有四五个。

与 2014 年相比，这次的出走是一场更为复杂情形的糅合：既有外部的人才争夺；也有诸如余彬、周建等老 P9 们的离开。他们已经在高速发展期得到了丰厚回报，如今空间渐小、天花板将至，于是失去了继续在内部折腾的动力。

有长期在杭州和家乡两地奔波的最终决定辞职；有孩子进入青春期的，回去维系家庭关系；也有财务自由，找不到进一步价值实现的，开始回家钓鱼，“差不多该走的都走了。还留在里面惹人嫌吗？”

职级通胀

还没有离开的人则在关注另一件事情。8 月初，今年晋升结果开始公布。

阿里今年精简了晋升程序，常规的面试晋升外，P9 及以下所有级别增加了免试任命的通道——升级到 P8 及以下，事业部总经理通过即可；升级到 P9 的人选，则由事业部总经理提名，事业群总裁点头就行。所有晋升队伍中，免试人群超过一半。

据说这打破了过去十年的制度。阿里员工介绍，以前九成以上的晋升是通过面试，尤其 P8 升级到 P9，需要主管加上 5 个副总裁组成评委会。极少数——通常只有一两个——免试晋升人选，也需要事业群总裁以及所有事业部总经理讨论过后才能通过。

姚锋是一位年轻的 P9，一位 85 后。他担心职级通胀愈演愈烈。

他的感受是，P9 已经太多了。

进入组织部的 P10，人数有册可查，有预计在六百到七百人之间。而 P9 的人数则有多种算法，有说用阿里总人数除以 100，可得一个约数；有人根据部门业务线统计，有一个大致范围。几位了解这个层级的人都推测，算上支付宝，整个集团目前 P9 的人数在 1500 人左右。

姚锋充分理解这个现状，甚至有一套自己的解释。他把阿里比作一个城市，城市建设初期，需要很多人；城市落成之际，里面的人需要上升通道，公司亦需平衡人才发展，“时间一长，很多人凭借资历都会慢慢熬到这个层级”。

通胀是不可避免的。作为一个十几年的老员工，他记忆中，2009 年时，公司一个事业部除了负责的总监之外，最高级别就只有一个 P7，“七几年的，三十岁上下。”

此后，大量的 P5、P6 升到 P7。P7 由发号施令的变成干活的。P8、P9 也不总处在业务线的强势地位。

多位淘系阿里员工回忆，通胀可能发生在 2016 年。一名辅导过多位下属晋升的前阿里人士称，2016 年之前晋升难度很大；2016 年后，他辅导的下属通过概率几乎为 100%。他开玩笑称，也许是自己的辅导技能提升，但又肯定升级难度 “明显注水”。

这也与人数总量的膨胀挂钩。根据官方数据，2016 年阿里总员工人数是 36450 人，到 2017 年，人数陡增到了 5 万多人。与此同时，杭州 + 北京双中心落成，阿里张开怀抱，更加积极吸纳人才。

职级的通胀，伴随着业务复杂化、分工精细化的过程。天猫是一个可以参考的例子。

2011 年之前，还没有改名的 “天猫” 只是淘宝的一个子集。2012 年，淘宝、天猫和聚划算共同并列为 7 个事业群。随着业务量的扩大，到 2016 年，聚划算并入天猫；2018 年，天猫再度升级，形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部三大板块。

整个过程中，业务被拆分得更细，比如天猫有几个相对固定的大行业，包括消费电子、大快消、服饰、家装等，早期一个 P9 覆盖的职责范围是其中一个大行业。

如今，诸如家装、电子等大行业的负责人都是 P10；而服饰一个行业，就被拆分为男女装内衣、时尚配饰等多个垂直的小行业，对应的负责人均为 P9。据了解，大快消、汽车等行业也都被拆分，原本一个大行业里包容了多个 P9。

猎头也感受到这种变化，他们看候选人的简历，以前 P9 的宽度更大，要负责多个系统业务；现在的 P9 则更加专一在某个模块，专业性上有深入，广度上则开始缺失。

姚锋还在关注改变之后的结果和影响，他预测，今年多了免试通道后，P9 的人数会更多。

“对绝对优秀的人是简单了，避免了意外。但部门和评委就像两道闸门，一道闸必然比两道闸的时候过的人更多。”

猎头跟他私底下开玩笑，现在招 P9，可能得看下是 2021 年之前升还是之后升的，中间有水平的差距，“前面的可能要值点钱、加点钱，后面的就少点钱。”

这是职级通胀带来另一个次生后果——职级标杆的作用被削弱。

阿里的职级曾一直是互联网对准的标杆。很多高级职位的招聘格式通常如下：

某一线互联网大厂：CTO—某头部电商 APP（对标阿里 P9）

某快速发展的互联网医疗公司：CHO/HRVP（对标阿里 P9）

某全国 500 强：技术专家、总监—对标阿里 P7-P9

关于这个过程的形成，有多种解释。

内部员工觉得，这是因为阿里对每个层级都有明确严格的标准，清晰且变化少；离职阿里人士认同这个说法，并且附加一条，“因为阿里出来的人确实好用，有口碑了”；猎头则认为，阿里的互联网地位和高调行事决定了它成为通用货币。

一位阿里员工解释，起初阿里高调的职级外显是从效率出发。当时 B2B 业务的核心是市场部，要快速找到人，要推动执行，公开透明的职级成为一个有用的工具。

2019 年，阿里开始隐藏职级。但对于一名新员工来说，这不足以成为一个阻碍。如果想要知道一个人的级别，他们总是能够找到办法。

“我相信 1500 个 P9 里面，可能 2/3 都会觉得不满意，原因很简单，就是公司的东西不够分。” 姚锋说。

有的人是能够吃饱的，有的人差一口没有吃饱，有的人差好几口。

一名前阿里员工把这种吃得饱与不饱的状态分为三类。一类是处在核心业务上的 1 号位，有影响力，未来的升迁水到渠成；一类是在比较有前景的业务线上，还在突破过程中；还有一类是既不在 1 号位，也不在有前景的业务里，他们就只能熬资历，或者等待退出。

数量众多的 P9 就处在第三种状态下，“他们很多人就感觉在阿里的冲劲没有了，不像以前那么有激情，能去做一个自己喜欢的业务。”

即便在同一业务中，P9 也分强弱，分主次，“P9 带 P9，一个业务线上有三五个 P9 也是很正常的”。

姚锋带着大几十号人的团队，所幸也是某类业务的一号位。但言谈间，能看出来他属于 “没有吃饱” 的人。

他觉得自己是在一个 “半舒适圈”，一半是非常熟悉的业务，人和事的推动都很顺畅；一半是公司相对重点的业务，但 “挑战也不大”。

他形容，总体而言是成就感不多，偶尔还有一些自己无法掌控的挫败。

他也看不惯因为事情不够分，就在内部跑马圈地的人，“更重要的是要把（城市）边界给突破了，让更多的人可以在里面分。”

B2B、淘宝天猫、支付宝、阿里云、菜鸟、钉钉乃至并购而来的高德、饿了么，过去 20 年，阿里这座城市的边界一直在拓展，涉及电商、金融、云计算、物流乃至本地生活、体育文娱，有关生意的一切几乎能做的都做了。

如今，这些附属城市已经建成，增长的履带在发生缓慢切换，但最重要的营收仍来自于淘系电商。

很显然，阿里这座城市扩建的速度赶不上 P9 们想要自我实现的需求，过去十年间的大增长时代也不可能再重来一次。

P9 们是群什么样的人？

余彬觉得被人记住很重要，在他的价值观里，给别人带去了价值，自己才有价值。

姚锋也希望他能主导一个可以改变别人生活，让中国部分老百姓过得更好的业务，“如果能够在我退休之前，有这么一个业务是我干出来的，我觉得挺值得的。”

大部分的阿里人共享一套关于奋斗的价值观，P9 这个层级尤其如此。

阿里有一句土话，“今天最好的结果，是明天最低的要求”。年轻一代把这句话打入 PUA 阵营，但出生于 70 年代末，80 年代初的 P9 们更相信这是一句自我激励。

姚锋说，绩效 review 的时候，主管经常说这句话，他会自动将这句话解读为鼓励。

涂晓 4 年前以一个新 P9 的身份来到阿里，他觉得这句话毫不过时，“其实是你放到小学生（守则）里也是可以的。”

他和另一位同时期来到阿里的 P9 都承认，作为一个已经有一定成绩的职场人，阿里的文化和使命是感召他们的重要原因。

他们都信奉要创造价值，“你如果只是让自己舒服，那你很快就会堕落。你只有让整个社会觉得舒服，你才会越来越好。”

这种因为价值观认同而选择阿里的人越来越少。年初阿里离职员工的一封《致阿里》引爆了内外网的讨论。归结而言，90 后们已经不太相信梦想改变现实的故事，按时上下班、有自己的生活时间才是大多数工薪族新的追求。

这和 P9 们成长起来的环境，接受的熏陶截然不同。今年的阿里日上，阿里巴巴集团董事长张勇谈起年轻员工时提到，90 后的比例已经超过了 52%。

在 P8 级别已经开始年轻化的当下，40 岁左右的 P9 们或许已经是最后一波深刻贯彻执行阿里价值观的人。

多数时候，P9 已经类似一个创业者的角色。市场曾经流传着一个说法，阿里 P8 出来创业，融资级别是百万；到了 P9，融资金额可以高达千万。一位阿里员工认为，P9 无论是想法，还是能够调动的资源都很充分。

用阿里员工的话来说，P5、P6 被要求独立完成任务；P7 要求前瞻性，能把不同点的事情串在一起，变成一条线；P8 则需要有结构化的思维，能把不同的事、交错的线，变成一张网。到了 P9，则需要 “无中生有”，自己从头拉起一个业务摊子。

涂晓说，P9 需要承上启下，既要跟着战略方向，又要在方向中做实际的事情。

比如淘系的 “逛逛” 改版中，高层确定了电商内容化的方向，他们定规划、拉资源。分解到 P9 这里，就是具体的战术：内容是什么样的形式？从内容做还是从产品类型做？内容怎么来？来了以后给它什么样一个机制？

犀牛工厂的项目确定后，一个 P9 级别的 CTO 要从零到一做的事情就包括，招人建团队，研发优化生产流程的产品等等。

涂晓说，最难的是拿资源，包括预算资源、人力资源、流量资源，常常沟通下来就是几个月。落地的结果也很重要，是否有正向的价值？能否匹配职级的要求？投入产出比如何？这都是考核内容。

“你要有一个辐射性的贡献。” 他总结。

董易也是一名空降 P9，他讲述了从头拉起一个业务的常规步骤。首先，作为业务的 1 号位要先确立终局和目标，“你能想三年就三年，能想两年就两年，尽你所能看到最远”。然后与现实情况做对照，其中的差距能指引接下来的业务路径。

确定好业务路径后，接下来就是画组织的行动路径。类似地，看达成业务终局需要什么样能力结构的人，比如要有懂财务的、懂数据分析的，懂商业 BD 的，懂销售运营的。再对照现有组织里成员的能力，缺什么补什么。

这明确对应了阿里在 “管理三板斧” 里对中层的要求：懂战略、搭班子、做导演。

阿里巴巴的 “管理三板斧” 其实就是基层、中层、高层的三种管理思路，具体要求又被拆分为所谓 “九板斧”。比如除了中层，对基层管理的要求是招人开人、建团队、拿结果；高层的能力要求则分为战略、文化、组织能力。

图源：《阿里巴巴管理三板斧》

《领导梯队》提出，公司有必要关心每个领导层级所必需的核心竞争力和必备的经验。阿里属于这一类公司，很早就注重管理和人才体系的建设。

2002 年，阿里针对基层、中层、高层的管理者搭建了不同的课程体系，并一直持续到 2006 年；到 2007 年，业务规模扩大，阿里又针对高层管理者成立了 “湖畔学院”；2010 年，阿里人员扩张加剧，开启 “人才盘点”，由此诞生了此后广为流传的 “管理三板斧”。

其中 “三板斧” 的说法源自马云口中 “程咬金三板斧” 的故事——三招制敌，简单实用。马云要求，阿里的管理体系也要简单、实用。

除了做事，P9 们更需要处理与人的关系。对上要取得信任，对下要让人信服。《哈佛商业评论》在《赞美中层管理者》中总结，这是一个沟通者、理疗师、结绳艺术家的角色。

做事有大致路径，P9 们的管理则多来自经验积累，有强烈的个人风格。

董易的风格是放手和信任。前期做足够的沟通，达到了认知上的高度认同和一致后，就选择放手，“我要不信任你，我不会用你，我只要用你，我就非常信任你。”

他认为，Leader 的角色是 “插旗子”，定好方向后让下属自己奔跑，而他在此后充当的是后勤和保障的角色，“我大概这么一个管理的习惯，其实有时候也不太好，我觉得他可能太舒服了。”

白雪是博士学历，她作为位一位外来的女性 P9，则在一众压迫感极强的氛围下，以态度亲和、洞察力强而迅速融入团队。一位下属打算转岗，直属的业务 Leader 挽留不住，只好请她出马。白雪平时了解这位员工，将她的心理剖析到枝桠末节，几句话就扭转了结果。

姚锋毕业后就来到阿里，是一位从内部成长起来的中层管理者。他从 P7 开始尝试带人，到如今几十号人的队伍，也有一套自己方法论：对不同年纪的下属，采取不同的沟通方式。

对同龄人他更严厉直接；对年轻的同事，他会委婉表达批评，但总体不会有太多鼓励。

这也是很多 P9 们的做法，在这个追求结果的环境里，他们不会太过呵护下属情绪，“我会开玩笑说，现在 90 后比 80 后的自我激励能力强多了，如果我再给激励，你们都飞到天上去了。”

阿里认为，中层管理者是其 “腰部力量”，“腰挺直了，头才能灵活”。

不过和所有其他公司一样，阿里的 P9 也会面临着 “不作为”、“重复造轮子”、“PPT 供应商” 的质疑和指责。

一位阿里员工转述，很多人觉得 P9 每天做的最多的事就是批权限；而在内网大讨论时，中层的沉默也被认为是逃避责任。

董易解释 P9 们处境的两种可能性。

要累可以非常累，“他要插旗子，组团队，要协调，要搞定自己的老板，感觉所有的事儿都压在一个人身上，他扛着所有的事走。”

也可以非常偷懒，“上传下达就好。不插旗子，把所有的困难交给你的老板，你的老板说什么，你就把它分解一下，让下面人做什么。下面人遇到什么问题，你就把它汇集起来发给你的老板。”

换句话说，在组织结构的金字塔里，以阿里 P9 为代表的中层可以成为内部创业者，也有可能获得一定躺平的空间。这不是个体或者群体的问题，而是大公司结构本身隐含的问题。

代价、财富与流动困境

P9，这个字母加上数字的符号浓缩了海量的信息，也暗含了对人的简化。

在不断重复和强化这个标签的同时，一些人好像也只剩下这个符号，除此之外的个人生活寥寥无几。

一名 P9 一天的作息通常是早上 10 点前到公司，晚上 10 点后到家。其间每天平均开 5 个会，处理几百条钉钉，手机 24 小时开机待命。

周末也会被占用，“别人有两天的时间是完全空余下来的，我只能有一天。这一天里，我可能还得处理一下工作，” 姚锋说。

在脉脉发布的 2021 年人才报告中，中层对加班不满的只有 25%，低于基层的 40%，高于高层的 11.6%。

大量时间投入在工作上，代价无可忽视。没有时间叩问自我，“有时候想想，退休了不知道该做什么”；也很难有时间陪伴家人和履行责任，“充满了亏欠感”。

猎头对他们的状态看得透彻，“他拿了这个钱，就知道应该要背负一些什么样的义务，工作时间怎么分配的。他们心里跟明镜一样。”

长时间的工作，身体也可能出现异常的信号。

一位有胃病的 P9 不敢在公司公然吃药；另一位腰间盘突出的 P9，猎头建议他站着办公，他说不太好；建议他买升降椅，也说不太好。猎头见多了这样的情形，心领神会，不再追问，“作为一个合格的猎头，你要捕捉碎片化的信息，他一说我就明白了。”

当然，与之相随的，是高额回报。

除了 300-500 万的总包年薪，P9 们通常手上都有几套房产，还有一些伴随着公司成长而膨胀的股票和期权。

当我提到胡润提出 “3000 万是财富自由的标准”，余彬轻描淡写地说，别说他，很多后来的人稍微努力也达到了这个标准；姚锋作为年轻 P9 的一份子，盘了盘他的资产，“大概也有 2000 多万。”

一位阿里 P7 提到他对 P9 们最深刻的印象，“经常听他们说要去买个排屋，口气跟买白菜似的。”

子女的教育于他们而言，也有了更多的空间。除了姚锋，上述 P9 们都不约而同为孩子选择了国际教育的路线，相比 “鸡娃”，他们有一定财富和地位的底气，“他能够做一个真正有自我的人，知道自己想要什么，懂得做什么就行了。成绩、成就都不强求了。”

周建、董易也都觉得，对他们来说，钱能解决的问题，已经不会给他们带来太大焦虑。

这是大多数人可望而不可即的。P9 们承认时代给他们的机会，高考成功的跃迁，选择了对的赛道，与大公司一起成长。

但刨去这些因素，他们身上也可以提炼出内核一致的励志故事：通过自身的付出、努力、磨炼，得以向上流动。

余彬津津乐道的是，他 2001 年毕业进入阿里的时候，每个月只有 600 元的收入，但要花 1000 多元租摩托车拜访客户。

好在决心换来了真实的回报。那段屡立战功的销售时光也成为他整个职业生涯最闪耀的时刻。对此后获得的巨额财富，他得之无愧，“我觉得那些都是自己拼出来的。”

姚锋则在审视自我成长时，评价自己是经历了认知的波峰波谷起伏后，完成了重塑。

多年前作为新人的他，如同白纸一张。一定阶段后，锋芒显露，自我开始膨胀，执拗、闭塞、陷入谷底，只相信自己看到的，“现在觉得是坐井观天吧”。

直到面对更复杂的问题，“头破血流”——事情搞不定、业绩不达标时，才重新认识到自己的短板和缺陷，“敬畏这个词，我花了三四年的时间才理解。”

此后就是涅槃。从自我打击到自我激励，开始新一轮成长。“我现在是在第三个阶段，从谷底往开悟之坡攀爬”。

董易羡慕这些在体系内成长的 P9 们，“相当于航空母舰一样把你保护得好好的，你要做的只是在这里努力工作，你不用担心失业，也不用担心企业第二天没了，其他问题不用担心，你要做的就是自己进步给企业创造价值，简直就完美。”

如今，向上的流动有了天花板。

姚锋两年前晋升为 P9，当时或许仍雄心壮志，但现在已经意识到天花板很低。不到 40 岁的他甚至悲观预测，升到 P10 的可能性极低。P9 升 P10 需要上报到组织部，得 CEO 和 CPO 点头，“要让他们认识你，你肯定是做出了一个不小的业绩，” 这挺难的。

阿里员工介绍，P9 分产品、运营、技术，通常运营和技术升 P10 的可能性大，而产品则很少有升 P10 的。

即便百里挑一被提名，最终 150 个候选人里预计也只有将近六分之一的人成功入选。

向外寻求机会成了很多人的选择。余彬、涂晓在筹划自己创业；姚锋保持开放，与猎头互通有无；周建成了一家医药公司的高层管理者。

但阿里之外的世界并不算广阔。字节、美团、滴滴、快手容量有限，小公司能在接住的也不算多。年龄是一个界线，猎头会自觉主动去把控，“超过这个年龄层他也不会看互联网机会了，干不动了。”

创业的风险也迥异于内部的从零到一。2014、2015 年是阿里离职员工创业高峰期，到 2016 年，根据阿里离职员工组织 “前橙会” 公布的名单，算上更早期的创业公司，541 家里挂牌新三板、被并购及进入 IPO 阶段的仅有 16 家。

但 P9 们的内心仍有渴望，财富自由的渴望，自我证明的渴望。

1 个亿是 3.5 级别的财富自由，要达到 3.75 的财富自由则需要 1 个亿美金。还有永远让他们眼红的对照项。今天听说这位老同事创业成功，明天看新闻，上市公司创始人是熟悉的名字。

困境和焦虑的来自于渴望与实现渴望之间差距，来自不确定性和不可控性。

P9 的身份原本就是大公司的产物，他们曾在这个系统里，快速向上攀升，价值得以实现。如今，电梯上行变得缓慢，他们如何分辨自己真实的能量？如何分辨，原来的成就是来自时代、企业、业务还是自己？

没有人知道真正的答案，也不会有确定的答案。他们唯一的选择只有继续向前。

余彬知道有可能失败，但他觉得要勉力一试；周建认为他永远不可能碰到第二个蚂蚁，他的心愿是再干几年就退休，做到什么程度是什么程度；董易以 P9 的身份在阿里待了 6 年，他还有未完成的事情牵绊，选择继续留下，关注价值本身。

上千个 P9 有着上千种不同的选择，我们无法将他们简单归类。但他们身上的东西又有如此巨大的相似性：从快速流动，进入了一个平稳乃至相对停滞的状态。

这些 P9 们以一个标签，一个符号，也能标记出很多与它对应的群体，腾讯的 13 级，百度的 T8，华为的 20 级等等。在更多体系里可以找到这群人的影子。他们或许并不困惑，但难免失落。而他们的失落在这个时代出现，也会在每一个时代出现。