既然是文化墙，那自然是要体现贵公司的企业文化咯，公司的核心价值观、发展观（理念、目标）等，如果公司发展得比较久，企业文化有一定的积淀，那就好好的挖掘总结归纳，不要为了完成任务而走形式（不属于自己的文化内涵的表现形式挂在自己的公司内），让公司所有员工参与出谋划策，要做到形式多样且生动形象，要力量，要真实可信，员工认可，能鼓舞士气，达到这样的效果的话，那么墙文化价值就得以实现来。还有补充一点：要在企业发展的过程中不断完善和发展企业文化。
内容不外乎以下几种：
企业愿景、目标、价值观（这些内容需要提炼）
企业发展历程（以加说明为宜）
企业重要活动（年会、大型活动、员工活动等，为宜）
企业获得荣誉
上面的内容根据你的文化墙的要求可选择进行设计。
企业文化墙整体原则
简洁，言简意赅，与企业标识色彩谐调
1内容：企业名称，企业简介，企业宣传语，产品介绍，特色介绍，根据墙面大小，可适当增减。
2表现形式：材质与色彩的选择，医药保健类，选用天然或类天然材料设计，以表现古朴厚重为主。（科技类可选用现代合成材质的。名头用重点灯光渲染）造型稍做层次。
举例：<a href="网页连结">塔门加坐的旧恨不搓；</a>
哪儿推出的企业文化墙比较好些？谢谢。我知道优力优的企业文化墙不错，这的企业文化墙设计方案，显得颇有创意，真心觉得不错。
ppt可以做企业文化墙吗这个倒是没有硬性的规定，也是可以做企业文化墙的
中药饮片企业文化墙咋做一般的企业文化要求团结高效，服务诚信，严格苛求，共同发展
企业文化墙设计方案撰写所包括的内容有哪些 首先是栏目设定，也就是说根据公司企业文化墙的实际情况，初步计划列出八个板块，分别是：编者按、企业简介、企业文化、发展蓝图、成功案例、团队风采、励志故事、公告栏等。接着是栏目内容，也就是说从编者按出发去写一些比较有代表性的话语，紧接着是企业简介，在这样的一个内容里面，要做到的就是言简意赅突出核心抓住要点，简明而要地将企业的核心内容说出来，当然还有的就是企业文化，这样的一个部分主要对公司文化“执行、清晰、分享”进行深入剖析和理解。内容由行政部向员工征集，总裁办负责核稿。
当然在进行着企业文化墙设计方案撰写的时候还应该要包括企业发展蓝图，这个栏目要做的事情就是列举出公司今后一段时期的发展规划，也就是说力争5至10年内，专注于射频、感测器、定位和系统整合、软体定制、网路通讯等先进IT技术研发、应用，与网际网路、移动网际网路商业模式融合，为使用者提供智慧化的物联网应用业务;以文化产业、文化传播与、视讯处理和显示、识别加密技术为突破，创新各类电信增值和移动网际网路业务，为客户提供全方位的个性化咨询服务，力争成为公众化的高科技上市公司。还有在进行着企业文化墙设计方案撰写的时候还应该要撰写一些成功案例，这样的一个部分内容讲述公司对外合作的具有较大影响的成功案例，旨在宣传展示公司实力和形象，增强员工自豪意识。内容由各业务部门提供，人力资源部负责收集，总裁办负责核稿。最后就是企业团队风采，这样的一个部分内容主要展现公司团队和荣誉意识，内容为公司活动、教育培训、对外交流和优秀员工展示等方面，旨在创造和谐相融、积极向上的工作氛围。内容由行政部提供，总裁办负责核稿。
案例1，某集团公司企业文化建设咨询服务案例
专案背景
某集团系一家大型资源类企业，近几年，由于国家巨集观经济的向好，原材料需求猛增，公司利润较好。但是由于历史的原因，揭开公司经济效益丰厚面纱，公司内部仍然存在管理基础相对薄弱、企业上下缺乏奋进的动力、决策层对未来战略发展目标缺乏共识等等一些阻碍公司进一步发展的深层次问题。因此，为了在企业经营状况较理想的时候改善企业基础，积聚永续发展的动力，公司领导认识到必须通过企业文化的塑造，形成企业的核心竞争力，以实现公司未来长期健康、稳定和快速发展打下良好的基础。
考虑到华彩在集团公司管理咨询方面的丰富经验和理论造诣，该集团公司决定聘请华彩作为其企业文化建设咨询的服务方。
问题诊断
华彩顾问组经过通过广泛的企业调研及访谈，了解到该集团公司存在的企业文化方面的问题主要是:公司由于长期在计划经济体制下执行，缺乏适应现代市场经济的管理体系和业务执行体系，未来的发展战略模糊，公司上下对未来的发展各执一词;企业凝聚力差，符合企业特点和战略发展的优秀价值观没有形成;员工和企业的目标不一致，部分员工思想观念落后，不能适应现代企业发展的要求。
解决方案
我们主要按照如下步骤进行解决方案的设计:
步骤一:专案整体规划。规划了此次咨询专案采取"3+9"模式，即3个月的咨询阶段，9个月的顾问阶段。3个月的咨询阶段的工作内容主要是:企业文化现状诊断、咨询方案框架设计、咨询方案细化;9个月的顾问阶段的工作内容主要是:实施辅导和专项问题的解决。
步骤二:集团企业文化分析诊断。诊断是解决方案的基础，只有找准问题，才能找对方案，根据大量的调研访谈，找出了集团公司存在的企业文化诸多方面的问题，如上述，最后形成了《某集团企业文化诊断报告》。
步骤三:集团企业文化的科学设计――企业文化体系设计。在方案设计中，全面分析了企业整体价值观和群体行为分析和与未来核心竞争力塑造相关的管理技术、方法，明确企业文化需求，根据企业文化现状与发展战略对企业文化的需求之间的差距，确定企业文化改进的方案及策略，祛除灰色企业文化个性化开发适合该集团的价值观群，提炼核心价值观体系，基于核心价值观的企业行动纲领(企业基本法)的确定，以及核心价值观在创新、竞争等57个方面的全景展开，明确该集团企业文化建设的步骤与方向。最后形成了《某集团企业基本法》、《某集团企业文化手册》、《某集团员工行为手册》、《某集团员工行为戒条和倡导准则》等8个咨询成果文案。
步骤四:集团企业文化实施与保障――宣传倡导、贯彻落实。在此阶段，我们建议某集团对企业文化推行 *** 作按照八大措施分解:主题活动;群策群力;入模管理;学长汇入;读书会;交叉培训;同时设计年度推行计划、企业文化十大工程、群策群力机制汇入;形成了《某集团企业文化推行措施报告》、《某集团企业文化实施方案设计报告》等4个实施建议咨询成果文案。
最后根据制订的实施推进方案，华彩顾问组对所有相关人员进行了大量有针对性的培训和讲解，为方案的实施打下了良好的基础，部分方案采用"情景模拟"的方式模拟实施，期间与企业高层沟通、结案，并进入顾问阶段，协助实施方案。
咨询效果
企业文化建设方案受到了客户管理层的普遍认可和理解。公司根据企业文化建设方案和步骤积极的进行推进实施，逐步形成了高度认可的企业核心价值观。企业文化建设实施两年来，公司销售额和利润率均高于行业内企业的平均增长率，企业整体凝聚力得到了加强，优秀向上的企业文化已经初步形成，并被评为系统内企业文化建设先进单位。
客户评价
"华彩的管理型企业文化理念令人印象深刻，帮助我们统一了思想，加强了发展的决心。对我们的企业文化宣贯也做了大量的辅导工作，在此表示感谢。"--集团总裁林先生
不要写业绩和优秀员工了。卖些好的能代表你们公司文化的漫画就可以了。
跪求一个企业文化墙方案！ 给您个建议：企业简介 文化墙的位置 尺寸 想要什么效果 想突出什么主题
这些都得写出来 要不别人不知道这么帮你啊
再有 这么高难度的问题 你再加点悬赏 效果更好了
云数贸涵盖了目前互联网所能涉及的人类生产、生活、服务、办公、商贸、应用等领域。目前已经开发出云随聊、朋友圈、云数贸、云数贸视频、云数贸文字、云数贸稿件、世界至善、普度众生、云购物、微店商城、电子商铺、生活商店、服务商圈、书店、支付钱包、优惠活动、数贸服务、产品服务、PPT、登录系统、会员社区、微店社区、股东社区、董事社区、CEO社区、网络平台、新闻资讯、财经频道、汽车之家、大厅、银行频道、开怀大笑、体育栏目、美食天下、旅游指南、随身音乐、玩玩游戏、机票查询、火车查询、物流查询、周公解梦、在线翻译、看书、在线天气、邮编、在线地图、现货转发，共计48个功能。
云数贸是打造我们中国人自己的互联网他将覆盖现在的网络 百度，淘宝，实体店等各个行业！淘汰外国企业的云数贸物联网！
云计算云计算（cloud computing）是基于互联网的相关服务的增加、使用和交付模式，通常涉及通过互联网来提供动态易扩展且经常是虚拟化的资源。云是网络、互联网的一种比喻说法。过去在图中往往用云来表示电信网，后来也用来表示互联网和底层基础设施的抽象。因此，云计算甚至可以让你体验每秒10万亿次的运算能力，拥有这么强大的计算能力可以模拟核爆炸、预测气候变化和市场发展趋势。用户通过电脑、笔记本、手机等方式接入数据中心，按自己的需求进行运算。
知识延展2014年11月15日在国务院常务会议上，李克强强调：“积极支持云计算与物联网、移动互联网等融合发展，在电子商务等领域开发大数据，让‘云’计算助力创业兴业，便利千家万户！”
11月21日，在浙江乌镇世界互联网大会举办期间，李克强在会上指出，中国政府以拥抱的姿态对待互联网，用市场的思维培育互联网。我们将不断加强网络基础设施建设，支持网络技术、服务持续创新，政策更加丰富，同时坚持依法管理互联网，严厉打击网络侵权、窃密等违法犯罪行为。中国愿同世界各国本着相互开放、相互尊重的精神，在互联网领域开展平等互利的交流与合作，共享互联网发展带来的机遇。
2015年1月末，李克强总理主持召开国务院常务会议，研究落实十八届三中全会通过的“深化改革决定”。此次会议提出：“抓紧出台股票发行注册制改革方案，取消股票发行的持续盈利条件，降低小微和创新型企业上市门槛。建立资本市场小额再融资快速机制，开展股权众筹融资试点。”从此次国务院会议可以看出，中国股市大扩容的时代即将到来。
中国云数贸已经成了开启财富之门的象征，云数贸董事局主席张健的肖像已经成了致富的标志，加入云数贸联盟已经成了搭乘中国经济航母确保平安、确保盈利、确保获胜的一个共识！经由东南亚穆斯林云家人共同努力，中国云数贸像无法阻止的一种强大的财富风暴一样从东南亚开始沿着“一带一路”（丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路）迅猛地冲进了中东、海湾国家！再接下来就是要把这个宏伟计划扩展到欧洲！中国将在全世界编织天网、地网、人网，打造一个拥有股东最多、涉及地域最广、持续盈利最久、功能设施最全、各国网民都能够参与的全球最大的电子商务平台！正如中国云数贸联盟董事局主席张健所述：“有一个国家不参与进来就不叫云数贸，有一个企业不参与进来就不叫云数贸”。中国必将打赢这场没有硝烟的经济仗！
中国政府正在建立巨大网络虚拟经济基地。这个基地能帮助中国这个制造业超级大国变成一个电子商务超级大国。一些产销供应链专家说：为成千上万的中国制造商和全世界数以千百计的个人消费者提供直接联系，是该项目的目标。这个目标看起来过于宏大，几乎不可能实现。但这个项目的设计者所构想的是所有贴着“中国制造”标牌的商品最终能囊括在一家网络里，方便消费者一站式购买。而中国工厂可以生产消费者订购的东西，然后直接把商品送到消费者家里。这个虚拟经济区，消灭中间人和零售商乃至货运商的梦想。
未来已至，只是尚未流行。
凯文·凯利在《必然》的这句话似乎贯穿于整个互联网这部“进托邦”史当中，很多时候我们看到趋势，也看到技术的“秀肌肉”，但要真正飞入寻常百姓家似乎却并不是那么容易的事。
毕竟解决人的需求，才是真正推导技术变革的力量，技术进步的初衷也是为了造福人类。
这其中，车联网的“乌托史”其实起源甚早，在国内最早可以追溯到08年。而在近几年，随着人工智能技术的飞速发展，吸引了许多企业的跑马圈地，包括BAT在内的诸多“野蛮人”纷纷进行架构调整，高调入局车联网的态势也着实让车联网的火变得愈发旺盛。而对于传统 汽车 厂商而言，车联网更是 汽车 销量焕发“又一春”的关键。
事实也的确如此，据有关资料显示，2018年1至10月，中国市场 汽车 共销售2287万辆，同比下降01%，持续回落。其中，10月份 汽车 销量仅238万辆，同比下降117%，为2012年以来最大单月降幅。多重因素影响下的 汽车 销售热度下降的境况似乎已经不可阻挡。
车联网被传统车上们寄予厚望本身也是无可厚非的事，然而在互联网江湖(VIPIT1)团队看来，车联网虽热，但眼下却有这么几盆冷水已经是“盆在手上，不得不泼”。
倒春寒还是冬未过：车联网爆发的阻碍因子有哪些？
从车联网技术本身来看，其目前市场上的火热到底有没有泡沫？是否存在被高估的嫌疑呢？答案是“有过”，任何新技术驱动下的产业往往具备估值高、营收低、风险高、周期长、不确定性高等特征，车联网同样也是如此，但车联网最大的泡沫其实早已破碎开来。
从08年车联网的概念刚刚提出，到如今正好过去十个年头，按照技术发展的加德纳技术成熟度曲线。如今车联网的火热已经不是萌芽期后的火热，而是从低谷期到复苏期的回暖，准备迎接最后成熟期的到来。
既然是复苏期，就需要对行业有更理性认识认清行业发展的阻碍因子来自哪里。但从目前行业的反省来看，如今要想以车联网为卖点促使用户换车并不是件容易的事，而这主要归咎于以下几个方面：
1新技术落地的普适性轨迹：由表及里，循序渐进
车联网对于 汽车 产业而言无异于鸟q换大炮，功能机变智能机，而在过去人类文明发展积累的经验来看，技术的落地轨迹其实具备一定的规律性特征。从第一次工业明开始，每一次新技术出现，其脚步的快与慢直接关系到当下整体市场的发展，以点连线，以线辐射面的过程，而至于影响的行业、应用及生活方式也同样是个逐步运行的过程。
以通讯网络为例，通讯网络的2G时代、3G时代再到如今的4G时代，每次改变都不是一蹴而就的，而是一个循序渐进的过程。在4G网络发展最迅速的几年，仍有人使用2G、3G网络。在基础设施层面上，自2008年4G出现之后，在这过去的几年时间里运营商却依旧没有关闭3G、2G网络。
通讯网络的普及尚需多个年头，而车联网技术的落地难度要更大于移动网络的普及，原因主要归结于以下几个方面：
通讯网络是旧技术迭代，车联网是新技术起源。
移动网络所提供的服务类型人们都知道，不需要进行额外的市场教育，而车联网不同，人们目前所看到的也只是蓝图，并没有感受到实际的效果，本身也需要付出新事物都要有的市场教育成本。
车联网代表更智能高品质的生活驾驶体验，但这并不意味着原先的 汽车 就会完全退出 历史 的舞台，就比如从功能机到智能机，如果没有小米这样的“搅局者”，智能手机的普及可能尚需一段时日。
因此，我们可以认定的是，即使车联网真的达到大规模商用的程度，而换车潮并没有期待中的那么大，这会是一个持续很长一段时间的过程。
汽车 的耐用品属性
经济学认为，在消费结构的划分当中， 汽车 消费的比重通常仅次于住房消费。消费金额大、消费周期长是其主要消费特征，成本比手机要小得多，很难产生冲动消费。因此，人们在面对买车与否的消费决策时方面往往慎之又慎，这为搭载车联网系统的 汽车 出售增添了不小难度。
2未能实现足够高的用户效用
跟“人”打交道是一件最复杂的事情，因为人的七情六欲会时刻影响一个人的行为，“人性”在很多时候是商业发展的动力有些时候则是一种阻碍。
基数效用论告诉我们，不同类型的产品带给用户的满足感也会有所不同。例如吃一个鸡蛋用户获得的满足为10，一只烧鸡的满足是15，因此吃一只烧鸡比吃一个鸡蛋更加划算。
而在车联网同样也是如此，毕竟无论什么时候，使用价值才是商品价值的体现，西方经济学效用理论告诉我们：如果某一单位的某种商品的边际效用越大，则消费者为购买这一单位的该种商品所愿意支付的最高价格越高，用户对产品效用认同高低决定是否愿意付费或者愿意付出多少费用。
如今看来，车联网依旧还处于“PPT”的阶段，虽说已有不少可以冠之以车联网的卖点，凡和WIFI、网络沾点边儿的产品，就被冠上车联网的名号，这些本身也的确算是进步，但这一改变对用户的满足程度只是处于效用较低的一个层次。 相对于PPT给广大用户心智中的留下的锚定印象，如今打着车联网旗号的车企更像是小儿科，就目前而言尚没有看到解决思路。
没能实现足够高的用户效用，这也是不看好目前车联网能够拉动销量增长的根本原因。 从某种程度上讲，各自为战的行业境况这也导致车联网更像是一个非标准产品，而在互联网江湖(VIPIT1)团队看来，我们看过的几乎所有的非标准化产品的扩张动力都来自于激活“爽点”而非解决“痛点”。如果以KANO模型来看，这一类产品满足的可以是期望属性、魅力属性、无差异属性和反向属性，但一般不会是必备属性 。因此，什么时候用户感到车联网的必备属性了，这也是行业真正爆发的时候，但从目前来看还没有这一类的迹象。
3技术本身尚存不足，何时解决未知
技术依旧是行业发展最难啃的骨头而这主要体现在以下两个方面：
产品设计
企业技术基因浓厚，如刚刚进行组织架构调整的阿里、百度、腾讯，它们的车联网系统的设计者们一直在建造更大、更相互交织的系统来分担计算机处理负载。但如今来看他们似乎忽略了这样一个事实：一旦一切事物都联系在一起，问题就会像解决方案一样容易扩散，有时甚至更容易扩散。有过太多的建模都曾经表明一件设备的连接越少，安全性也会越高。虽然智能通常是高度可靠的，但它是有很大的可能会出现失败。当车联网实现的时候，它可以提高性能。但如果车联网系统出现问题，所造成的后果可能比没有智能化的情况更糟糕。
通讯网络
5G网络是包括车联网在内整个物联网生态所依赖的一项技术。车联网时代，需要强大的网络支撑，因为海量的物联网终端需要需要可靠的低成本接入，传统的网络架构的性价比无法满足要求，而关于5G技术技术而言，依旧未能实现大规模的商用，这也是限制车联网爆发的技术因素之一。
4行业外部环境的复杂性
从外部因素来看，美国学者Johnson·G与Scholes·K提出了 PEST 模型，用来进行行业大环境分析，可以分为四大因素：政治因素(Political)、经济因素(Economic)、 社会 因素(Social)、技术因素（Technological），以此来判断一个行业发展的外部环境。
从政治因素来看，主要是要考虑政策对行业的管理力度，经济发展本身就是市场调节与宏观调控相结合，而对于新经济的发展更多的是鼓励、包容、支持和引导，但在一些关键而又敏感的话题上，政策方面也会及时给予强有力的规范和引导。
对于车联网而言，其中最需要注意的就是数据和信息这一敏感话题。
从技术的演进来看，就目前来看，车联网的发展还有许多问题亟待解决，这一点前面我们已经提到一些。除此之外，还有许多问题让以技术见长的BAT都还头疼不已。
例如交互方式上，采取什么样的交互方式？语音还是触屏，亦或者二者结合？，从屏幕设计来看，车载系统不是日常回微信，瞬间的分神就可能造成交通事故，这需要产品经理好好考虑产品的设计问题。一旦出现问题对于企业品牌形象的打击会是致命的。而语音方面，则是一些老生常谈的问题，例如方言识别等。
从经济因素来看，如今 汽车 销量下降的经济问题也将成为未来车联网 汽车 销量的阻碍因子。
例如楼市价格快速上涨，人们在这一块的投入增多，“挤出效应”下对整个 汽车 销量带来负面影响。虽说买房和买车在功能上不属于替代品，但在消费者支出分配上绝对是此消彼长的关系。 除此之外，国内宏观经济发展态势等因素也会影响 汽车 的销量。
从 社会 因素来看，车联网的蓝图是为了实现车和车、车和人、车和道路等与 汽车 有触点事物的关联互动和信息交流。还有就是经常提到的隐私问题， 社会 大众对个人信息问题的态度，这些 社会 问题将是车联网从业者未来必须考虑的问题。
由此可见，透过 PEST 模型分析不难看出，虽说目前车联网的研究已经归于复苏期，但行业未来爆发的时间点还不可期，现在一切关于车联网带动 汽车 销量增长的猜测更像是望梅止渴。
未来已至，但尚未普及，那如何才能加速车联网的发展和普及呢？
回归 汽车 IoT常识和底层逻辑：基因互补才是车联网发展的完全体？
车联网本身属于产业互联网范畴，前面我们提到的问题其实都源自于最本质的内容，因而要详询的解决方案，还需要回归 汽车 IoT的本质才行。
回顾过去 汽车 厂商的成长之路，有这样两条明显的主线：一是工业 社会 的规模效应推动 汽车 厂商的崛起；二是互联网的网络效应时代，规模不经济推翻了 汽车 厂商们依赖许久的成功经验。
如今，产业互联网时代到来。产业互联网其实是将大量的设备、数据和系统连接起来，这些设备、数据和系统通过互联网联系在一起，但它实际上不是一个单独的问题，是一个产业整个生态系统的问题，具体到车联网而言同样也是如此。
从底层逻辑来看。车联网可细分为云、管、端三部分。车为端，5G为管；云就是云服务、云储存、云计算，用来解决车与车，车与人，车与物的联系。
云的问题谁来解决？这需要 科技 公司的阿里云、京东云、腾讯云们下功夫；5G网络需要各大电信运营商的扶持；而“端”自不用说，各大 汽车 厂商。只有多方协作，车联网的产业价值链才能实现升级的链式效应。
单一企业并不具备产业的积累和底蕴，即使是消费互联网时代呼风唤雨的BAT同样也是如此，毕竟2B类产品不同于2C，要求的不仅仅是“做到”，而且还要“做好”。这可能需要相关企业不仅具备 汽车 制造基因，还要具备技术基因、运营基因等多元化基因。
凡事皆有主次，那么云、管、端三大要素中谁为主导呢？这一点其实毋庸置疑，一定是端。
物质决定意识，任何时候软件的存在并不是凭空发展起来的，它们的存在和运行必须在各种硬件设施的基础上，一定是先有电脑和智能手机，才会有现在丰富的客户端和APP。软件的发展，离不开硬件的支持。车联网同样也是如此，网络传输也好，云服务也好，都依靠于端的力量，车载系统必须与 汽车 配套，是 汽车 整体的一部分，这是不容改变的前提条件。
因此，在这种条件下，互联网江湖(VIPIT1)团队认为合资车企这一车联网时代衍生出的新物种更符合行业发展的特征。
以上汽通用 汽车 为例，其发布的“2025车联网战略”写道：到2020年，上汽通用 汽车 旗下车系将实现100%云互联；2025年之前，上汽通用 汽车 旗下的车将能够应用5G网络技术、车主将拥有超级个人助理、一体化座舱系统以及基于增强现实的抬头显示系统应用。
敢定出这一目标本身是需要一定底气的，而上汽通用的底气源自于合资车企能够不断实现“基因互补”的优势。
作为上汽“拳头品牌”的别克 汽车 推出的Super ID功能，已经可以支持高德导航、网易云音乐和考拉FM车机账户联合登陆，并且能将这些应用的移动端数据和车机端打通，做到跨平台的用户数据共享。能够实现这些功能，依靠自身的 汽车 制造基因是做不到的，合资车企的价值凸显的淋漓尽致。
消费互联网时代，企业以单点为突破口展开，然后再逐渐摸索相适应的商业模式的套路已经过时，企业级市场更强调“基因的组合效应”。有道是条条大路通罗马，未来可能还未衍生出更多好的解决办法，但就目前而言合资车企无疑是最合适的存在。
事实上，供应链的发展是有一定规律的，如同人的一生，从婴儿呱呱坠地、懵懂无知，到幼儿蹒跚学步、牙牙学语，再到少年时天真无邪、稚气未脱，进而长大成人、成家立业，有的人视野开阔、纵横四海，有的人故步自封、一事无成。从不成熟到成熟，虽然每个人都有各自不同的经历，但是大体逃脱不出这几个阶段。
与此类似，为了区分供应链的发展水平和成熟度，将其分为了五个层次。分别是原始供应链、初级供应链、整合供应链、协同供应链和智慧供应链：
驱动原始供应链升级到初级供应链的核心，是专业化的职能分工
驱动初级供应链升级到整合供应链的核心，是跨部门的流程构建
驱动整合供应链升级到协同供应链的核心，是供应链上的领导力
驱动协同供应链升级到智慧供应链的核心，是新技术的应用能力
一、原始供应链
并不仅仅出现在原始社会
供应链是什么时候出现的，恐怕要追溯到远古时代了。
人类社会最初的商贸形式是以物易物：“我需要的你正好有，而你需要的我也有，那咱们就做个交换吧。”
但是，以物易物还算不上供应链，因为它缺少了供应链上的一个关键要素：资金流。
在原始社会末期，货币产生了，虽然那时的货币在外观上与现在的货币大相径庭，例如贝壳、珠玉等，但却丝毫没有削弱它的作用：因为有了货币，商品流通得以大规模开展，由此形成了真正意义上的供应链。此时的供应链还缺乏真正的管理，它的特点是随机、分散，处于无意识的原始阶段，故而笔者将其称之为"原始级供应链管理形态"，简称为"原始供应链"。
然而，并不是只有原始社会才有原始供应链，即便在今天，这种原始供应链依然随处可见。例如，小餐馆的店主到菜市场买菜，往往是货比三家、讨价还价，不论从最终购买的菜品还是选择的商家来看，都具有较强的随机性，没有规范化的绩效考核，没有系统性的信息记录，更谈不上有效的内外协同。
除了小餐馆，大多数夫妻老婆店的供应链管理也处在这个层级。据统计，国内有大约600万家零售小店，大部分的管理模式还处于十分原始的阶段。正是因为看到了这一点，阿里巴巴集团成立了零售通事业部，旨在通过丰富的商品、专业化的服务、全域的数据来赋能百万小店，拉动行业供应链的升级。
二、初级供应链
“吵架”是最重要的生存技能
“初级供应链管理形态”简称“初级供应链”。
从原始供应链的无意识、随机性发展到初级供应链，最显著的变化是出现了所谓的职能分工，负责计划、采购、生产、物流、仓储等职能的岗位各就其位、各司其职。
但是，在初级供应链管理形态中，这些岗位之间缺乏有效沟通，单兵作战是这类供应链最大的特点。在笔者专著《供应链架构师》中，曾经提到过“谷仓效应”和“神龙效应”。岗位与岗位之间、部门与部门之间，由于职责和目标的差异，大家主动隔离，注重自我保护和自我实现，如同在一座座彼此互不连通的谷仓之中，只能看到自己谷仓上方一片小小的天。有的谷仓堆得满满的，他们看到了丰收，而隔壁的谷仓却还是空空如也，担心今年可能要闹饥荒。这又好似一条神龙，见头不见尾，抑或是见尾不见头。
初级供应链是我们今天最常见的供应链管理形态。表面上看，只要企业各部门之间职责明确、分工清晰，就能确保大家各司其职、各尽其力，从而实现高效的管理。但是如果企业内部未能形成有效的沟通机制，信息就无法顺畅地流动，就更谈不上协同。
在初级供应链企业中，最常见到的情况就是部门之间相互推诿责任。上至部门经理下至普通员工，都在日复一日地修炼“吵架功夫”，比比谁的嗓门大，谁更会“讲道理”，谁更会“抢资源”。当然，我们无法怪他们、更不应笑话他们。
因为站在任何一个部门的角度，他们都有各自界限明确的职责和任务，都有彼此为之奋斗的部门指标，只是这些任务、职责和目标之间缺乏协调，甚至相互冲突。因此，“吵架”成为了经理和员工在这个体系内得以生存的一个重要能力。谁不会吵架，吃亏的就一定是他！
三、整合供应链
糖葫芦得串起来吃
“整合级供应链管理形态”简称“整合供应链”。
从初级供应链的职能分工、部门隔离发展到整合供应链，最显著的变化是企业内部形成了有效的协同机制，它的建立依靠的是跨部门的流程。
计划、采购、生产、交付、退货，被称之为供应链的五大流程。在SCC（国际供应链理事会）的SCOR（供应链运作参考模型）中，这五大流程被称之为第一阶流程（Level One Process）。由此一级级向下展开，直至可执行的流程元素层面。
除此以外，业界还有其它一些供应链流程的分类方法，例如将供应链流程分为"从计划到生产P2M（Plan to Manufacture）"、"从采购到支付P2P（Procure to Pay）"、"从订单到现金O2C（Order to Cash）"、"从问题到预防I2P（Issue to Prevention）"等。这些流程也可以一级级向下展开到元素层，并指导企业如何具体落地实施。
但是，单纯地谈独立的流程是没有太大意义的。假如流程和流程之间没有架构起有效的连接，这些流程就好比一颗颗散落的冰糖葫芦，好吃却并不好拿。因此，我们需要一根竹签，把它们给串起来。
这根竹签，对企业来说有两个维度。这在笔者专著《供应链架构师》中有较为详解的讲解。
纵向维度，是从战略出发到运营落地。供应链战略是企业的二级战略，需要服务于企业的竞争战略。假如企业的竞争战略不明确，供应链战略就没有方向；抑或是两者不相匹配，企业的竞争战略再好，供应链的战略和运营跟不上，企业一样无法高效运营。
横向维度，是从需求出发所构建的内部销售、计划与运营协同平台S&OP。它打破了部门之间的隔阂，围绕供应链战略，将各个部门不同的目标进行协调统一。即便做了错误的决定，内部S&OP平台还具有自我修复的功能，它通过不断地微调保证方向的正确性，形成了动态的协调系统。
需求和供应是供应链的两端，这两端有各自不同的追求。需求端不断地追求个性化，供应端不断地追求低成本，企业的盈利点就出现在两者的动态平衡点上。从宏观角度上来说，企业的纵向战略决定了平衡点出现的范围，而从微观角度来说，企业的横向S&OP平台决定了平衡点的具体位置。
“整合供应链”解决了企业内部各部门的协同协作问题，但是如何才能突破企业的四壁围墙，在供应链的上下游之间形成有效的协同，这就需要将企业的供应链再升级一个层次，进入到"协同级供应链管理形态"。
四、协同供应链
你得拥有领袖魅力
“协同级供应链管理形态”简称“协同供应链”。
从整合供应链的职能协作、部门沟通发展到协同供应链，最显著的变化是企业与供应链上下游也建立起了有效的协同机制，能够让实物流、信息流、资金流，三流在供应链上顺畅地流动起来。
需要强调的是：从整合级到协同级，其决定性因素不是技术，也不是流程，而是领导力！
原因很简单，企业内部的流程整合可以依靠权力权威，依靠上级对下级的指令和命令，虽然也需要领导力，但即使领导力不足，只要方向正确，强行推动也可为之。但是，当企业面对上下游其它合作伙伴时，仅仅依靠权力权威，是无法形成有效的协同机制的。这个时候，位于企业管理顶层的CEO或董事长的领导力，就成为了决定供应链升级成败与否的关键。
优秀的供应链企业，背后往往都有一位甚至数位领袖级的企业家。亨利·福特（福特汽车）、大野耐一和丰田章男（丰田汽车）、阿曼西奥·奥特加（ZARA）、麦克·戴尔（戴尔）、杰夫·贝索斯（亚马逊）、柳传志（联想）、任正非（华为）……
在供应链的升级过程中，谁主导了连接的构建，谁就拥有最大的话语权。因此，阿里巴巴将其"智慧物流论坛"的主题也定位在了"连接"这个关键词上，2016年是"重新连接"，而2017年则是"连接升级"。
连接的构建，需要做三件事情，即供应链领导力的三大目标。
第一、指明方向：为供应链制定愿景和战略；
第二、协调统一：促使供应链上下游合作伙伴风险共担、利益共享；
第三、获得承诺：激励供应链合作伙伴为实现愿景和战略而持续努力。
说起来轻松，但是做起来难！"构建连接"是供应链升级过程中最难的一关！因为连接的基础从来都不是一成不变的，它会随着市场环境的波动、政府政策的调整、客户需求的升级、上下游伙伴实力的变换，而带来一系列新的挑战。因此这种连接是动态的、难以把握的、高度需要领导力的。毫无疑问，连接一定是大势所趋！而主导连接的权力，是兵家必争之地！
五、智慧供应链
眼脑身配合
当今时代，大数据、人工智能、机器人、无人机、物联网、VR/AR、区块链等新技术层出不穷，让人眼花缭乱，茫茫然不知所措。假如没有一双慧眼，没有一颗清醒的大脑，没有一个灵活的身体，即便投入再多的资金，开发或购买再先进的技术，也同样无济于事，对于建立真正的智慧供应链毫无价值可言。
只有当技术的应用围绕了三大目标展开，才能真正驱动协同供应链升级为智慧供应链。这三大目标便是：Visibility 可视化（眼）、Sensibility可感知（脑）、Adaptability可调节（身）。在《供应链架构师》一书中，笔者将其称之为VSA原则。
智慧供应链的三大目标
可视化Visibility（眼）：供应链管理中有个概念叫做端到端（End to End），上端延伸到原材料的采购，一级、二级、三级、N级供应商，直至大地母亲，下端延伸到一级、二级、三级、N级分销商，直至最终用户。对于这个长长链条上的企业，存在着所谓的“神龙效应”：犹如一条神龙穿梭在云中，要不就是神龙见头不见尾，要不就是见尾不见头，根本看不清全貌，即：可视化程度不高。如果连供应链的全貌都看不清楚，智慧更是遥不可及。因此，智慧供应链首先要做到可视。可视化不仅仅指的是实物流的可视，还要包括信息流和资金流的可视，并且对三流的互动匹配关系要可视。
不要小看了这个可视化。毫不夸张地说，即便是当今世界500强顶尖企业，也无法做到100%的可视化。这里面有人的问题、流程的问题以及IT系统的问题，而这些问题往往交织在一起，人（People）、流程（Process）和系统（Tool），我们把他们称之为供应链管理的PPT。在可视化设计的时候，需要考虑如何把PPT进行合理区隔，以便于后续问题的跟踪和改善。
可感知Sensibility（脑）：“可感知”指的是，我们是否有能力快速扑捉到供应链体系中出现的问题，并为下一步行动发出信号和预警。“可感知”不同于“可视化”，但却建立在“可视化”的基础之上。“可视化”好比是我们在商场里安装的摄像头，它的覆盖面有多宽，清晰度有多高，表示了我们的可视化程度有多高，但是仅仅有全面覆盖的摄像头，却不能保证商场不丢东西，还需要“可感知”。“可感知”则好比在摄像头上增加了动态图像扑捉系统，能够对可疑事件进行分析，并及时对风险进行预警和报告。
在供应链架构中，“可感知”意味着一系列由事件激发的管理流程，即当A事件发生时，触发了B动作，以及后续一系列相应的动作。例如，全球某处供应源产地发生了地震，触发了供应链的应急响应机制，供应链危机处理团队会迅速在企业内部发布供应链危机预警。
因此，可感知的前提是，我们需要有一套健全的考核和监控指标体系。这就好比我们在供应链上构建了一套神经网络，让供应链具备了感知能力。
可调节Adaptability（身）：智慧供应链不仅仅要做到可视、可感知，还得要可调节。简单而言，就是看见了（可视），也感受到了（可感知），但是假如没有办法做出及时的反应和调整（可调节），前面的可视、可感知就失去了意义。
可调节也被称之为供应链的柔性Flexibility。好的供应链架构设计应遵循结构化或模块化的设计原则，体系内部逻辑清晰，具备可拓展性。当客户的需求、市场条件等发生变化时，供应链体系能够快速进行响应和调整。
例如，前述地震发生被感知后，应急响应小组会通知相关部门组成专案组，小组成员将按照相关应急流程进行处理，例如启用备用供应商，或者使用备用原材料，甚至迅速组织团队在市场上购买并囤积现货原材料等。
缺乏可调节能力（柔性）的供应链在此时会面临巨大的危机，即便知道了危机所在，但却没有能力做任何调整，或者调整的难度巨大、成本太高，企业在危机面前只能被动挨打，无能为力。
新技术与智慧供应链
在理解了智慧供应链的三大目标之后，我们再回过头审视一下目前火爆的一系列新技术，并将其放置在对应的目标里，如图所示。（注意：行业不同，新技术在表格中的位置会有些许不同）。
这张表格也仅仅是列举了一些目前正在快速发展成熟的新技术。可以想见，新技术会持续不断的涌现，表单左边的新技术项目也会不断更新，但是无论技术如何改变，表格上方的三大目标VSA会一直保持不变。
那么，这张表格有什么应用价值呢？有两个思路方向供大家参考。
一个是技术的应用顺序，另一个是技术的应用成本。
从技术的应用顺序角度来看，从可视化到可感知，再到可调节，是逐步递进的关系，前者是后者的基础。
例如将大数据应用在需求计划与预测上，首先要先将精力投入到数据可视化（V）中，即如何实现数据扑捉，数据的结构化处理，以及数据的存储，这些是基础。然后才是建立数据的预测模型，并在此基础上建立感知能力（S）。
再如，无人机可以提高供应链的柔性，即可调节能力（A），但是假如没有先实现供应链的可视化（V）和可感知（S），就无法智能化地驱动无人机工作，此时的无人机最多也就是摆摆样子做做秀。只有无人机上没有人，其它到处都是人，这样一幅场景是极为可笑的。企业的资源资金是有限的，按照VSA的顺序进行智慧化部署，会起到事半功倍的作用。
从技术的应用成本角度考虑，新技术从出现到发展成熟，有其生命周期。例如人工智能，从IBM深蓝PK世界象棋大师，到谷歌的阿法狗干掉顶级围棋高手，最近有消息说阿法狗将退出棋坛，未来将精力放在癌症治疗等更有价值的科技领域。人工智能的威力与日俱增，伴随着人工智能的不断发展，其应用成本也将逐步走低。机器人就是绝佳的例子，过去数百万一台的工业焊接机器人，如今只要小几十万就能买到。企业投入智能领域，不要太冒进，也不要止步不前。最好的办法就是：紧跟技术、小步快跑、逐步投入。
要做到紧跟技术，就要求我们供应链管理人员多参加一些论坛、多参观一些企业、多向先进行业学习，要有开放的眼界，不要闭门造车；小步快跑，就是将智能供应链的推进分解为许多个细小的子项目，统一协调，分头落实，步伐要快但是不要大；逐步投入即遵循VSA原则，从可视化、到可感知、再到可调节，一步步投入，逐渐实现整个系统的智慧化。
总结
目标明确、打怪升级
从原始供应链到智慧供应链，就好比打怪升级，每一级都有难对付的老怪在那里等着您；又好比登台阶，下一级是上一级的基础，上一级是下一级的目标。基础不牢，台阶会垮；目标太高，无法跨越。
那么如何确定目标，进阶升级呢？我们可以总结如下：
驱动原始供应链升级到初级供应链的核心，是专业化的职能分工
驱动初级供应链升级到整合供应链的核心，是跨部门的流程构建
驱动整合供应链升级到协同供应链的核心，是供应链上的领导力
驱动协同供应链升级到智慧供应链的核心，是新技术的应用能力
因此，我们首先需要判断企业或平台目前所处的供应链成熟度水平（判定层级）；其次，根据所处的供应链成熟度水平，设定进阶升级的方向（明确目标）；最后，通过构建所欠缺的能力来完成供应链成熟度的升级（稳步升级）。
需要注意的是，在企业或平台中可能存在多条供应链，不同的供应链成熟度水平不一，需要分别对待；另外，即便在同一层级内部，也可以继续进行细分，例如S&OP的流程成熟度又可以细分为五级。
从原始供应链到智慧供应链，需要一双锐利的眼睛（发现问题），一颗智慧的头脑（明确目标），还要有一个能够配合眼睛和大脑的灵活的身体（供应链协同是关键）。眼、脑、身，三者配合，追求智慧供应链就不再只是梦想！
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