领土最南端在南海的南沙群岛中的立地暗沙（3°51′N，112°16′E）（在曾母暗沙西南约15海里）。
所以我国南北跨越近50个纬度。
望采纳，谢谢~5G重点和网络射频部分简介
1、基站和终端
5G网络是一个密集分布基站网络，基站分布密度比前几代移动系统都高。
其中，基站移动终端之间采用28Ghz的毫米波频段通讯。基站天线系统采用相控阵天线体制。波束在垂直和水平两个方向交叉极化，以实现更高的用户密度和增加系统用户容量。
5G终端具备自选基站能力，可以根据基站误码率挑选误码率低的基站和信道通讯。
实现以上这些功能，依赖阵列天线技术，基站和终端都用到了毫米波相控阵天线。终端中天线阵列为nXn点阵；
2、回顾下终端中天线技术
手机中布满了天线，从GPS、蓝牙、wifi、2G、3G、4G等频段。频率越低，尺寸越大。毫米波，顾名思义，其波长尺度在10mm内了，照波长四分之一计算，约25mm的点阵，就是组成有规则间距的阵列。
4G的天线一般布置在手机上下端部和侧面，采用了LDS（立体电路的一种制造工艺，激光在3D曲面塑胶上选择性沉积金属工艺）和FPC（柔性线路板）配合侧面金属边框来实现终端天线功能：
金属机身手机中，外露的中框一段金属与手机内FPC组成了天线：
2017年玻璃机身手机开始流行，这类手机拟用到的工艺和材质依然是FPC和LDS工艺，也有把天线制造在玻璃壳体和玻璃支架上的：
01-02mm厚度3D的玻璃支架上制造边框触摸和天线
3、5G的手机天线特点及其工艺
（1）5G终端天线，对周边金属很敏感，
由于毫米波之波长很短，来自金属的干扰是非常厉害的，印刷线路板（即PCB板），需要其与有金属的物体之间需要保持15mm的净空。
（2）5G天线是垂直与水平天线交互的点阵
这种垂直和水平交互的天线，对应垂直和水平两个极化方向的信号收发。
（3）5G天线对安装位置有特殊要求
由于5G终端天线是相控阵体系，其天线单元需要合成形成聚焦波束，因此需要规则的位置进行摆放，天线不能被金属遮挡，适合3D空间扫描，规则的空间。
5G终端，被人手和人体遮挡，其信号都会开始寻找最优误码率频段，形象的说，手机像一个长了眼睛的小宠物，一旦遮挡他，他即刻眼球四处转动寻找最优信道。我们把5G手机这一动作叫手机寻优，因此，设计终端时候，安装天线位置一开始就要合适，使其好寻优。目前手机终端中，最适合5G天线位置是两端，尤其是上端部（听筒位置附近），其他4G内天线都要给其让路，也就是说有优选位置权，其他天线移到他处。
1987年，创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。
1989 年，自主开发PBX。
1990年，开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。
1992年，开始研发并推出农村数字交换解决方案。
1994 推出C&C08数字程控交换机。
1995年，销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。成立知识产权部、北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。
1996年，推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。
1997年推出无线GSM解决方案，于1998年将市场拓展到中国主要城市。与Texas Instruments、Motorola、IBM、Intel、Agere Systems、Sun Microsystems、Altera、Qualcomm、Infineon和Microsoft，成立了联合研发实验室。
1998年，产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证。从1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美。
虽然第一单合同只有38美金，但到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单。到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
东欧、南欧相继打开市场后，华为开始挺进西欧、北美，并把欧洲地区部的中心设在巴黎。
2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”。
华为海外销售就已达到220亿美元，产品已经进入包括德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国、加拿大等欧美14个发达国家。而且，华为还在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球。2011年1月29日消息，据最新出版的华为内刊《华为人》介绍，2010年华为未经审计的全年销售收入达280亿美元，合1850亿人民币，较上年增长28%。 2009年华为全球销售收入218亿美元，增长19%，约合1491亿元人民币。
1999年，在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。成为中国移动全国CAMEL Phase II智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络。
2000年，在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。合同销售额超过265亿美元，其中海外销售额超过1亿美元。在美国硅谷和达拉斯设立研发中心。
2001年，以75亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生；在美国设立四个研发中心；加入国际电信联盟（ITU）；10 Gbps SDH系统开始在德国的柏林进行商用。根据RHK的统计，华为的光纤系列产品稳居亚太地区市场份额的第1名。
2002年，海外市场销售额达552亿美元。尽管2001年到2002年间，全球电信基础设施的投资下降了50%，华为的国际销售额还是增长了68%，从2001年的328亿美元上升到2002年的552亿美元。华为通过了UL的TL9000质量管理系统认证。为中国移动部署世界上第一个移动模式WLAN。
2003年，与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。Cisco Systems指控华为侵犯部分 Cisco技术专利；但是，Cisco最终撤回了诉状，双方解决了所有的专利纠纷，并承认华为没有侵权行为。
通过了DNV（DET NORSKE VERITAS）的ISO 14001认证。在12月为阿联酋电信公司（Etisalat）提供了一项覆盖全国范围的UMTS服务，强化了Etisalat技术领导者的地位，同时帮助其成为中东和阿拉伯世界中第一个引进第三代网络的运营商。
2004年，与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。华为赢得中国电信的国家骨干网优化合同。此项目的目标是优化中国电信在广东省的163个骨干网络。根据合同，华为的高端路由器NE5000获得了TSR采购合同100%的市场份额，成功地进入了国家骨干网的两个超级节点。同时，华为的Gbit交换路由器NE80赢得了该项目75%的市场份额。
华为与中国电信签署合同，建造1,200多万个ADSL线路，进一步巩固了华为作为中国电信最大战略伙伴的地位。
华为赢得为荷兰运营商Telfort 提供UMTS网络设备的合同，此合同价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。
2005年，海外合同销售额首次超过国内合同销售额。
与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。与英国Marconi公司签署了互助商品代销协议。根据该协议及初期达成的谅解备忘录，两家公司互相销售对方的部分产品。Marconi将仅以Marconi的品牌向电信运营商转销华为的电信级数据通信产品，而华为将在其无线网络项目中转销Marconi的微波设备，包括下一代微波设备以及相关的网络服务。赢得了为泰国CAT建设全国性CDMA2000的3G网络，价值187亿美元。
为海啸受灾国提供了500万美元现金和设备的捐赠。 成为澳大利亚运营商Optus的DSL合作商，提供支持高速数据、语音（包括IP语音业务）、视频广播和商业服务的DSL接入设备。成为英国电信（简称BT）首选的21CN网络供应商，为BT21CN网络提供多业务网络接入（MSAN）部件和传输设备。获得了在中国生产和销售手机的许可。
截至2005年6月，华为共有10所联合研发实验室。 从1997年起，IBM, Towers Perrin, The Hay Group, PricewaterhouseCoppers（PWC）和 Fraunhofer-Gesellschaft（FhG）成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的顾问。
2006年，以88亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。
在06年香港ITU展上，华为推出了基于All IP网络的FMC解决方案。华为移动软交换用户数突破一亿。作为全球移动软交换市场的领导者，华为移动软交换出货量居全球第一。
沃达丰选择华为承建其西班牙WCDMA/HSDPA无线接入网络。摩托罗拉和华为UMTS联合研发中心在沪成立。该合作旨在为全球客户提供功能更强大、全面的UMTS产品解决方案和高速分组接入方案（HSPA）。
eMobile选择华为为其部署日本第一个基于IP的HSDPA无线接入网络。华为与3COM完成针对H3C的竞购。美国移动运营商Leap选择华为建设3G网络，该CDMA 3G网络将覆盖美国加利福尼亚州、爱达荷州、内华达州等重要地区。
2007年，与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。
与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。
被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。
2008年，被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。
根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。
首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。
移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。
全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。
华为实现合同销售额302亿美元，同比增长30%；实际销售收入215亿美元，同比增长175%。1月16日，北欧电信运营商TeliaSonera宣布签署两项4G LTE商用网络合同，中国华为和瑞典爱立信将在欧洲建设LTE移动宽带，这也是全世界首个商用的LTE网络。获得的LTE商用合同数居全球首位。
汶川地震发生后，华为公司及员工向灾区捐款现金2630万元和价值5800万元的应急通信设备。在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2008年度中国企业500强排名中名列第44位。
2009年，无线接入市场份额跻身全球第二。率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。
获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。
获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。
主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。
首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。
移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。
2010年，华为超越了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球仅次于爱立信的第二大通信设备制造商。
全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务。在英国成立安全认证中心。
与中国工业和信息化部签署节能自愿协议。加入联合国世界宽带委员会。获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。
7月8日，美国知名杂志《财富》公布了2010年《财富》世界500强企业最新排名，华为首次入围。继联想集团之后，华为成为闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家未上市公司。
9月华为C8500作为中国电信首批推出的天翼千元3G智能手机,在百日内的零售销量突破100万台，创下了“百日过百万”的佳绩。作为中国电信重要的合作伙伴，华为公司一直致力于与中国电信共同打造用户体验好、品质高、性价比高的系列化终端产品。特别是在2010年中国电信打造全系列智能手机的背景下，极大地推动了华为智能手机的跨越式增长。
截至2010年底，华为制造的天翼终端产品发货已超过2000万部，已经成为推动CDMA产业链发展的重要动力之一。据赛诺2010年报告显示，凭借与中国电信的深度合作，华为终端在EVDO市场整体份额已达到231%，继续保持市场第一。而基于对智能机研发的大量实践、以及对消费者需求的深刻洞察，华为C8500凭借其新颖的15联屏设计及深度融合人人网、开心网等SNS功能，使得华为C8500迅速在消费者中走红，率先成就了百日破百万的销售奇迹。
2011年，华为与赛门铁克公司宣布双方已就华为收购华赛49%的股权达成协议。在云计算大会暨合作伙伴大会上成立IT产品线，预计云计算投入一万人。华为入选首批 “国家技术创新示范企业”。推出华为honor荣耀手机。
华为获2011中国金融业客服中心优秀服务商大奖。推出华为 Vision远见手机。
2012年，当时最薄智能手机华为Ascend P1 S发布，厚度67mm。
华为在CES 2012展会发布了全球最薄的智能手机华为Ascend P1 S。2012年3月18日，华为发布电子商城进入电商渠道，快递公司已切换到顺丰。
2012年2月26日，于巴塞罗那2012年WMC2012展会上发布了第一款搭载自研的四核心移动中央处理器K3V2的手机“Ascend D quad”，该处理器由华为旗下子公司海思研发，也是至今封装最小的四核处理器。同时，华为也成为国内第一家推出自研手机移动中央处理器的手机厂商，该举对于打破高通，德州仪器TI以及nvidia对手机CPU的垄断，具有重要意义。
2012年3月27日，华为投标澳大利亚国家宽带项目，遭到拒绝。
2012年7月30日华为在北京正式发布Emotion UI系统，实现了华为可分享自主独特的应用的目的。这是华为整合自身产品，探索研发独立 *** 作系统的一次勇敢尝试，这也为华为在未来推出真正属于自身独立的 *** 作系统提供了经验。
2013年，全球财务风险控制中心在英国伦敦成立，监管华为全球财务运营风险，确保财经业务规范、高效、低风险地运行；欧洲物流中心在匈牙利正式投入运营，辐射欧洲、中亚、中东非洲国家。
作为欧盟5G项目主要推动者、英国5G创新中心(5GIC)的发起者，发布5G白皮书，积极构建5G全球生态圈，并与全球20多所大学开展紧密的联合研究；华为对构建无线未来技术发展、行业标准和产业链积极贡献力量。
400G路由器商用方案得到49个客户的认可并规模投入商用；此外，华为还率先发布了骨干路由器1T路由线卡，以及40T超大容量的波分样机和全光交换网络AOSN新架构。
持续领跑全球LTE商用部署，已经进入了全球100多个首都城市，覆盖九大金融中心。
发布全球首个以业务和用户体验为中心的敏捷网络架构及全球首款敏捷交换机S12700，满足云计算、BYOD、SDN、物联网、多业务以及大数据等新应用的需求。
以消费者为中心，以行践言(Make it Possible)持续聚焦精品战略，其中旗舰机型华为Ascend P6实现了品牌利润双赢，智能手机业务获得历史性突破，进入全球TOP3，华为手机品牌知名度全球同比增长110%。
2013年，华为主要有三大板块业务，包括通信网络设备（运营商）、企业网和消费电子。其中，消费电子业务发展迅速，华为手机销量已跃升至全球第三位，仅次于苹果和三星。
2014年2月25日，在世界移动通信大会上，华为创新地推出全球最小的运营级路由器——原子路由器（Atom Router）。这款原子路由器仅手指大小，可在现网任意节点、任意设备部署，零改造现网即可实现IP网络的可视化、可管理，提供实时的每用户、每业务高精度性能检测，助力传统网络实现网络增值。
2014年10月9日发布全球百大品牌排行榜，中国民营企业华为排名第94位，这是首次有中国企业登上这一榜单。
2014年9月30日，华为计划在法国投资15亿欧元来开发智能手机。
在世界经济全球化、一体化的趋势下，企业间的竞争已越来越多地超越了国家间的界限，什么是决定企业国际竞争的成败更成了战略研究的基本问题之一(Rumelt，Schendel&Teece，1994)。近20年以来，在新一轮全球化浪潮和新技术革命的推动下，跨国公司作为国际竞争的重要力量，无论是在数量、规模上，还是对新技术的掌握程度上都得到了空前的提高。作为全球资本、知识和全球价值体系流动的重要载体，跨国公司在整个世界经济发展格局中发挥着举足轻重的作用，尤其是在发展中国家融入全球经济体系、促进自身发展的进程中扮演了极其重要的角色。
尽管跨国公司战略转变对于发展中国家的影响问题在近年来一直是国际商务政策研究的重点问题，但是专注于研究发展中国家自身制度、经济环境的变革对跨国公司战略选择的影响，以及在这一动态过程中发展中国家如何认识和把握跨国公司战略转变本质及其特征，无论是对于中国今后外资政策的制定，还是对于我国企业参与国际竞争、确立自身竞争优势都有着十分重要的意义。
经济全球化、跨国公司与发展中国家之间的关系实质上构成了一种相互作用、相互影响的共生演进过程。本文的目的正是基于共生演进的理论视角出发，深入探讨在经济全球化背景下跨国公司的战略选择与发展中国家之间的动态演进过程。
一、跨国公司全球战略共生演进机制的提出
长期以来，围绕环境选择和组织适应这一研究主题主要存在两种代表性的观点：一种观点认为组织并不仅仅是环境影响的被动接受者，而是有机会和力量去重新塑造环境，这种观点主要是以战略选择理论为代表。而另一种观点认为，组织的生存和发展是环境选择的结果，外部环境的特点以及特定的制度安排决定了最优的组织形式。在综合多种理论视角的基础上，Lewin和Volberda(1999)进一步提出了共生演进(Co-evolution)的观点，认为组织的企业战略转变以及新组织形式的产生是由组织间直接的互动关系和系统内其他组织的反馈造成的，反映了一种递归关系而并不一定是组织适应或环境选择的直接结果，具有多层次、嵌入性、多向因果性、非线性、正向反馈以及路径、历史依赖等特点。
从本质上看，跨国公司全球战略的转变及其影响作为多种因素共同作用的结果，是随着全球化进程、发展中国家不同发展阶段不断调整、适应的动态过程，同时也是推动全球化进程与发展中国家当地制度、经济和社会环境不断演进发展的诱因。全球化、跨国公司和发展中国家之间的这种互为因果、多层次影响的关系共同构成了一种基于“共生演进”的演化机制(见图1)，这也是本研究的基本命题之一。
首先，在国际竞争日趋激烈的大背景下，跨国公司如何在全球范围内挖掘战略机会并实现资源的整合，已成为决定其竞争优势的重要因素，这种变化在不断促进资本、技术和知识全球范围内流动的同时，极大地加速了全球化的进程，更为重要的是其直接造成了发展中国家区位优势和产业形态构成要素的改变。
其次，随着经济全球化程度的不断提高，发展中国家更为深入和广泛地参与到全球经济运行的总体框架下，以WTO、IMF等为代表的国际规则体系在发展中国家自身的产业环境和制度体系的演进过程发挥着越来越显著的作用。同时，自20世纪80年代以来，发展中国家所普遍进行的市场经济改革和开放政策极大促进了这些国家的经济转轨进程。
第三，在全球经营战略的总体框架下，跨国公司在发展中国家的相关营运活动被进一步地纳入到其全球化经营网络之中，发展中国家的产业发展也进一步地嵌入到跨国公司的全球价值链体系中。在这一过程中，跨国公司战略目标与发展中国家政府的发展目标之间、跨国公司内部文化与发展中国家当地文化和价值观念之间的对立与统一，以及双方议价能力的对比变化直接影响到跨国公司的战略选择和发展中国家的制度演进过程。
二、全球化与全球战略——基于战略性资产的演化机制
全球化被认为是通过贸易、资金流动、技术涌现、信息网络和文化交流，世界范围的经济高速融合(IMF，1997)。尽管在全球经济发展和竞争形态演变的不同阶段，“全球战略”的概念有着不同的含义，但始终与经济全球化的进程有着密切的联系。
跨国公司发展的初期阶段，全球战略往往仅局限于那些处于“全球化产业”的企业。在这些产业中，企业在一国市场中的竞争地位往往会受到其在其他国家市场竞争的显著影响，而企业全球战略的着眼点在于企业如何通过在不同国家市场中的竞争布局来实现范围经济，以及成本和资源共享所带来的协同效应，从而确立其竞争优势。然而，随着全球化的发展及对“全球战略”讨论的不断深化，“全球战略”实际上早已突破了个别产业的界限而越来越成为跨国企业在全球范围内寻求竞争优势的主动选择。同时，“全球战略”的内涵也从单纯的跨国经营，转向如何在世界范围内构建和管理企业全球价值增值体系内人员、资本和技术的全球流动。Porter(1986)曾指出，所谓全球战略不但是指企业经营活动的跨越国界，而且还包括如何将这些国外各子公司的经营活动有机的结合起来，寻求各种机遇，从全球范围构造企业的整体优势。Ghoshal(1987)从跨国公司战略目标和竞争优势来源两个纬度提出了全球战略的解释框架，认为跨国公司全球战略目标主要分为：实现效率(如降低成本、分担投资)、管理风险(如分散地区风险)以及创新学习和适应(如组织内部不同经验和知识的交流)，全球战略目标的不同直接导致其竞争优势的来源和实现途径的差异。
从全球竞争环境的现状看，以新技术革命为主要推动力的技术创新全球化、以贸易自由化和市场化改革为主要推动力的经济全球化成为新一轮全球化浪潮的主要动因。跨国企业间的竞争形态也从基于成本、规模的竞争逐渐转向基于知识的竞争。与此同时，全球化与跨国公司全球战略之间的演化过程形成了一种自我强化、相互影响的正向反馈机制，这一演化过程极大地改变了全球竞争环境和企业竞争优势的形成。
进入21世纪以来，跨国公司活动的内容和特点都发生了显著的变化，全球化极大地影响了跨国公司核心竞争力的构成和性质，使其更具有流动性、知识密集性和地理上分散性的特点，而各种创造性资产(created Assets)，如各种知识资本、组织资本和制度资本对跨国公司所有权专有优势的影响也在不断增强。跨国公司全球战略的目标逐渐从效率成本转向创新和学习能力的实现，其战略重点逐渐从传统的市场寻求、资源寻求和效率寻求转向战略性资产寻求。所谓战略性资产主要是指为企业带来竞争优势的一组难以交易、难以模仿、稀缺的特定资源和能力的组合。跨国企业战略性资产寻求战略正是在企业现有资产组合的基础上，为强化企业竞争优势而获取新资产和能力的一种战略选择。
据统计，世界上最大的866家跨国公司国外总产值有60%集中在先进技术部门。为确保技术的国际领先地位，跨国公司每年投入的研发费用占到世界科研经费总数的30%左右;西方发达国家的500家最大跨国公司集中控制着这些国家90%的技术和75%的技术贸易。如何在现有能力和资产组合的基础上迅速获取和整合各种新的互补性资源，则成为决定跨国企业竞争优势的关键因素。
在全球化和新技术革命的推动下，跨国企业间的竞争已经从一般性竞争转向超强竞争，跨国公司全球战略也不再局限于一般性的资源或市场份额，而是更多地着眼于全球范围内识别和利用互补性和协同性的战略资源，并有效的实现全球性资源在跨国公司内部的流动和整合。Kuemmerle(1996)通过对制药产业和电子行业的研究发现，越来越多的跨国公司在海外设立研发机构的主要目的在于利用当地资源帮助跨国公司获得新的知识和技术，而不是开发其已有的存量知识。并且以直接投资为手段在世界范围内获得研发上的竞争能力，例如设址于主要的创新中心，或直接对当地拥有研发实力的公司进行收购等(Kuemmerle，1999)。
从中国的情况看，目前外商投资的热点正逐渐从劳动密集型、资本密集型产业转向技术密集型产业，其战略动机从一般的成本、市场寻求转向当地高端人力资本和知识资本的挖掘利用，其竞争形态从一般的成本竞争、市场竞争转向对知识产权的争夺和技术标准的竞争(如跨国公司在中国3G产业标准上的竞争)。目前，中国的高科技产业已成为外资占主导地位的领域。2001年，中国整个出口商品中，高新技术产品已经占到1/4。而整个中国高新技术产业产值的64%是外商投资企业提供的;出口的84%是外商投资企业提供的;高新技术产品的发明专利2/3是外商在中国注册的;利润70%—80%流向了外资企业。从本质上看，种种变革趋势实际上正是跨国公司在全球范围内寻求区域专有性资产的一种表现。
三、跨国公司全球战略与发展中国家产业环境演变
正如上述所言，全球化使得跨国公司所有权优势和东道国的区位优势变得更加依赖于知识密集型资产。随着经济市场化、自由化和开放程度的加深，技术、资本和产品的跨国流动变得更为便捷和频繁，以至于Porter(1988)指出：任何通过距离上的移动或获取的(优势)已不再成为竞争优势，今天真正的竞争优势是那些具有粘性，即不易移动的事物。
首先，随着发展中国家经济市场化和自由化改革的普遍进行，跨国公司的区域选择更加自由并更具流动性。而在吸引跨国投资的竞争中，发展中国家所普遍采取的激励和优惠政策的成本变得越来越高，效果却在逐渐减弱。
其次，在技术全球化和知识经济发展的强力推动下，成本和自然资源等传统区域优势在跨国公司核心竞争力的构成中所发挥的作用逐渐减弱，而人力资本和知识资本的区域积聚则在跨国公司全球战略布局中发挥着日益重要的作用。同时，跨国公司所有权优势与发展中国家区域优势之间变得更加互相彼此依赖，并呈现出相互影响、路径依赖的演化特点，也就是说企业在时间t+1的所有权优势取决于其在时点t的资产的地域组合，而东道国在t+l的区位优势取决于其在在时点t吸引公司所有权优势的能力。
(一)区位竞争优势的演变
跨国公司全球战略基本内核的变化直接影响到了各国的外资策略，跨国公司的竞争或所有权专有优势的变化进一步影响了发展中国家。以往在区位优势相近的情况下，那些对外资采用更多财政激励和补贴的国家或地区往往成为跨国公司的流向地，但是这种策略更多的是对资源寻求性FDI产生影响。进入20世纪90年代以后，全球企业间的竞争已超越技术、成本和管理等专业领域的单项角逐，这种竞争变成是各全球供应链优劣高下的综合竞争(TanKCA，2001)。跨国公司一方面不断实施供应链的本地化;另一方面，又使之完全融入全球供应链的大格局中。Altenburg(2000)认为，跨国公司与本土企业之间的议价能力(Bargaining Power)是不平衡的，如果本土供应企业拥有更多专有技术或范围经济，则会拥有一定程度的自主权和议价能力;而如果本土企业更多地依赖于廉价的劳动力成本，则会降低其还价能力和自主性。同时，由于发展中国家的本土企业往往面对信息的不对称和沉淀成本的投入，在参与跨国公司的全球供应链中往往会面临更大的风险。
基于跨国公司全球战略导向的变化，对于发展中国家而言，其吸引外资策略的重点应逐步从资源寻求型转向市场寻求型、效率寻求型和战略性资产寻求型战略为主导的跨国公司，以达到通过外资带动技术产业升级的目的。提升国家专有区位优势(Country Specific Location Advantage)以及某种程度的非移动性创造资产(immobile created as-sets)已成为吸引这类跨国投资的关键因素之一。针对这方面的变化，集群效应作为吸引跨国公司进入的区位优势则更加凸现出来。薛求知等(2005)认为集群效应所带来的区位优势为跨国公司提供了与东道国进行无形知识、思想和学习交流的机会。随着跨国公司经营战略的调整，跨国公司在集群中的参与程度普遍提高。任胜刚(2005)等通过对苏州工业园区的实证分析认为，这些区域内大量跨国公司投资的集聚促进了集群的生成，并有效地推动了区内经济的发展，提高了区域产业竞争力，同时也增强了区内与区外经济的联系，通过要素的集聚、整合转换成经济能量并向周边地区辐射，并带动周边地区的发展。
(二)吸收能力的演变
跨国公司研发本土化是其全球范围内整合战略性资产的重要表现。目前，理论上较为一致观点认为，通过跨国公司更高附加值的活动特别是本地化的研发活动能够对所在国产生潜在的知识溢出效应。但是针对发展中国家能否真正从这种研发的溢出效应中受益的问题，却仍存在着不同的看法。如Fein-berg和Majumdar(2001)基于对印度的研究发现，不同跨国公司的附属机构间能够从互相的研发活动中受益，但是对于本地公司却不存在这种溢出效应，同时也未能观察到跨国公司在开发本地公司研发能力上的反向收益(reverse benefit)。显然是否能够从这种溢出效应中获益，发展中国家企业自身的吸收能力则变得尤为关键。
Lane和Lubatkin(1998)针对跨国公司间和战略联盟内部的知识转移背景下的吸收能力进行了研究。针对发展中国家的合资企业，Lyles和Salk(1996)以及Lane eta1(2001)发现，如果在组织柔性得到提升，组织内部的信息交换得到鼓励，员工在行为方式选择上具有更大自由等条件下，本地合资方能够提升他们学习的能力。从战略的角度看，吸收能力被更多地定义为一种动态演化能力，代表了一种“企业凭借获取、消化、转化以及运用知识以形成动态组织能力的一组组织常规和过程”(Cohen and Levinthal 1990)，其中不仅包括人力资本，而且包括组织重视、消化和商业化新知识的组织能力的结构性特点(Zahra & George，2002;Lane and Lubatkin，1998)。例如由于发展中国家的环境往往更具变动性(volatility)，战略和组织的柔性对于本土企业的吸收能力就显得格外重要。同时，企业所有权形式、公司治理安排以及人力资源管理(Minbaeva eta1，2003)，高层团队的百动(Uhlenhruck etal，2003)以及对知识转移和组织变革的机会识别(Newman，2000)等都对发展中国家本土企业吸收能力的形成发挥着十分重要的作用。
(三)企业家能力的演变
企业家无疑是发展中国家经济发展的重要力量，也是创新的重要来源。通过从国外合作方获取的知识与本地知识相结合，往往促成新知识的产生。因此，跨国公司对本土企业成长的影响也日益引起研究者的广泛注意。有观点认为，跨国公司实际上挤占了本土企业的创新与发展空间。但另一方面，跨国公司又起着推动创新的作用(A1-tenburg，2000;Katz，1987)。许多对本土成功企业的研究也发现，相当数量的企业家或经理在以往的经历中都与跨国公司有联系。例如Katz(1987)的研究发现，很多拉美本地公司的经理都曾在跨国公司分支机构供职。Ahenburg(2000)的研究则证实了许多脱离于原跨国公司，并成为独立的供应商和分包商的企业，却与跨国公司有着紧密的联系。
四、发展中国家制度环境演化与跨国公司全球战略
North(1990)指出，制度是“社会中的游戏规则，或者说是人为设置的人类行为限制因素”。相应地，Davis and NoAh(1971)将“制度框架(Institutional frame—work)”界定为“一系列基本的政治、社会和法制规则，塑造了生产、交换和分配的基础”。制度框架由正式和非正式制约构成。正式制约包括政治规则、司法系统和经济合同;非正式制约包括社会性的行为规范，它嵌入文化和意识形态(scott，1995)。尽管众多发展中国家初步建立了以市场为基础的经济体系，其发展潜力和市场机会也吸引了大量跨国公司的进入，但是其基础性的市场支持制度仍很不成熟，主要表现在：缺乏知识产权的保护以及完善的法律体系;缺乏政治的稳定性和明确性;战略要素市场(如劳动力市场、金融市场)发展不健全(Peng&Health，1996)。在这种环境中，本地企业往往依赖于其基于社会网络的整合机制来克服各种形式的市场失效(Peng，2000)，但是对于跨国公司而言，应如何面对这种制度上的异质性
20世纪90年代以来，各发展中国家纷纷调整相关政策制度以吸引跨国公司的进入，例如广泛削减和取消贸易壁垒、放松国内市场管制、实行私有化与投资流动的自由化。同时，旨在促进投资保护以及投资自由化的多边投资协定框架得到了越来越多的发展中国家的接受和参与，规范跨国公司和各主权国家行为的制度与法律规则日臻完善。例如，在1998年由60个国家做出的有关对外直接投资的总共1452项管制变动中，有94%是为外国直接投资创造更有利的条件。双边投资协定的数目从1980年年底181项增加到1999年年底的1856项，其中在发展中国家之间缔结的此类协定也日益增加。避免双重征税的协定也由1980年年底的719项增加到1999年年底的1982项。应当看到，这种政策改变本质上是经济全球化背景下，随着跨国公司影响力不断加大，发展中国家主动调整的结果，但同时也是随着跨国公司议价能力不断提升，对本地政府进行游说或直接谈判的结果，一些跨国公司有着展开近乎主权国行为的私外交能力。
制度环境的变化还直接影响到了跨国公司的进入模式选择。跨国公司早期进入中国市场的时候主要以合资方式为主，这是受到当时特定环境的影响。一方面，跨国公司的进入模式受到法律政策等正式制度的约束;另一方面，在市场机制并不健全的情况下，企业间的交易与联系更加依赖于彼此间非正式的关系网络，跨国公司在政策限制以及市场经验等多种因素的影响下，往往会选择通过合资合作的形式利用本地合作者建立起与本地市场、企业和制度间的广泛联系。而近年来随着中国经济市场机制的完善以及经济开放程度的提升，跨国公司在华投资逐渐呈现出独资化的趋势。中国外商投资报告(2005)显示，世界500强中国投资的120个项目中，约有40%通过增资扩股，实现了控股。这种趋势从一个侧面反映出随着环境不确定性的降低，跨国公司正逐渐摆脱当地网络关系的依赖而转向以市场能力为基础的竞争。跨国公司竞争模式与本地环境之间正构成了一种共生演进的选择与适应关系。
五、结论
在全球化进程不断深入、新技术变革不断加速的背景下，跨国公司的经营环境和条件都发生了巨大的改变，这直接导致了跨国公司对其全球战略的调整，而这种调整的影响则是多方面的，并且随着时间的不断推移会得到更加充分的表现。对于不同的发展中国家，以及同一国家的不同发展阶段，跨国公司的影响也不尽相同。对于广大的发展中国家而言，跨国公司全球战略的调整将广泛地影响到其区位优势的构成和对外贸易政策。在目前的很多情况下，不同地区间往往为引入外国直接投资而纷纷制订各种优惠政策以及激励措施，但是在当今跨国公司的全球战略布局中，其战略目标正在从传统的效率和成本引导、市场引导转向以创新能力等为主要内容的核心能力架构上。在这种情况之下，我们应当认识到单纯的激励政策作用正变得十分有限，而基于创新和知识性资源的区位优势在跨国公司的区位选择中正发挥着日益重要的影响。因此，促进区域内促进创新和知识资本开发的基础环境建设则变得尤为重要，如教育等人力资本的开发、产业集群的培育等。跨国公司全球战略的转变是全球化进程中多种因素共同作用的结果，而其影响也是多方位的，我们只有从动态的、全面的观点去审视这种转变的实质才能够准确定位自身发展的优势所在和发展路径，从而进一步促进自身的产业发展和国际竞争力。都有可能。
1、这北半球和南半球是对称的，都有可能一样，并且只有一种可能。当北纬和南纬度数一样时路程相同。
2、除非在赤道上跨越经度，在别的纬度上又跨越相同的经度，那路程就一定不同。
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