乐高的启示：危机中，持守真正属于自己的商业飞轮

作者 / 李祖滨 德锐咨询董事长，杜若芸 德锐咨询咨询顾问

来源 / 德锐咨询

严重的战略错误往往就是没能极具进攻性地、持续地取得胜利，之所以一些管理者会犯这个错误，是因为他们沉醉于不断寻找新的爆品。

——《飞轮效应》，吉姆·柯林斯 著

新冠疫情加快了这个世界步入乌卡时代的步伐，各种地缘政治冲突、经济贸易摩擦成为了新闻报道中的常客，以5G、物联网、人工智能为代表的新一轮技术革新正在昭示着一个新的经济时代的到来。毋庸置疑，所有人、所有企业、所有国家，都在共同面对着前所未有的未知与挑战。

吉姆·柯林斯在《飞轮效应》中反复强调：“如果你真正地构建你的飞轮，并一直专注更新和延伸，那么你的飞轮就会经久不衰，甚至能够确保你的组织成功跨越重大的战略拐点或动荡混乱。”

那些理解自己核心竞争力和飞轮底层架构的企业，在每一次危机下的转型，都是对飞轮核心的延伸和拓展。

想象一下，有一家曾经推动行业进程、产品遍布全球的知名国际品牌，在辉煌的巅峰时期结束后，同时面临着核心技术专利到期、竞争对手价格竞争、同时整个行业被时代浪潮冲击的三大困境。它要如何让自己满载昔日荣耀的大船驶向新的航道？

这家公司就是拥有广泛人气的乐高。

如今，我们可以在绝大部分玩具商城中最醒目的位置看到孩子们搭出的各种“乐高积木塔”，但在上世纪90年代，迷茫的乐高曾经在危机中苦苦挣扎，直到它认清了自己飞轮的核心。

危机中的乐高究竟做错了什么？又是如何找到正确方向的？这家企业的故事，或多或少可以给处在危机中的众多企业一些启示。

往

昔

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诞生于1932年的乐高，最早靠制作木制玩具起家。早在二战结束后不久，乐高就生产出了第一块自己的塑料积木，并在几年后将塑料玩具投入市场。然而，由于早期的技术并不成熟，塑料玩具并未受到市场的青睐。投入了大量资金和时间进行研发的乐高，并没有因此放弃。

在经过十多年的反复研发和试验后，一款拥有凸起和凹孔，可以进行拼接的塑料积木横空出世，小朋友们可以凭借想象力来搭建自己喜欢的世界。随着多款乐高建筑模型和积木套装的推出，乐高世界的版图在 游戏 与现实中同步快速扩张，很快从欧洲发展至美国、日本、澳大利亚，成为孩子们最梦寐以求的圣诞礼物之一。

转型成功的乐高并未就此止步。随着年仅31岁的克里斯蒂安森成为乐高新任接班人，乐高拓展了针对2-5岁幼儿与12岁以上青少年的产品线，同时推出了乐高的经典产品——乐高主题小人。这些迪士尼乐高小人和芭比娃娃、变形金刚们充分满足了小朋友们带入动画进行角色扮演的心理需求，小朋友们喜欢用它们来玩“过家家”，每次一经推出就能引发购买热潮。

在克里斯蒂安森接手乐高的15年时间里，乐高的销售额翻了足足8倍，成长为在全球拥有45家分公司和9000多名员工的大型玩具集团。

狼

烟

四

起

然而进入90年代后，乐高的光环逐渐开始暗淡。先是随着乐高积木的专利正式到期，早就蠢蠢欲动的加拿大、中国等生产商开始大量生产各种款式的积木玩具，并且依靠更低的价格快速蚕食乐高原有的市场。尽管乐高以其他公司违反商标法为由来提起诉讼，但最终并未能获得法院的支持，只能眼看着市场被竞争对手不断蚕食，并被拖入价格战中。

而更糟糕的事情是，自90年代开始，电子 游戏 市场开始了高速增长并进入繁荣时期，建设模拟类的电子 游戏 替代了老旧的积木玩具，让小朋友们体会到建造城市、宠物养成、家庭扮演的乐趣。相比之下，乐高的积木不仅要占用很大的场地，收纳较为麻烦，还需要孩子们花很长时间耐心的一个一个拼接起来，自然很难比更刺激、更“爽”的电子 游戏 吸引孩子们的眼球。

在新潮的电子 游戏 面前，乐高的积木变成了落伍的、幼稚的小玩具，不得不说，塑料积木的时代已经过去了。

拥有敏锐市场洞察力的乐高对自己的处境并非无动于衷，高层们很快就意识到了乐高面临的危机。为此乐高开始了各种各样的“自救尝试”，他们先是开辟了婴儿玩具产品线、机器人套装产品线，但并没有什么明显的效果。后来，激进的乐高直接挖来了丹麦国宝级音响品牌B&O的知名设计师，计划进行自我颠覆，在玩具积木的基础上推出了电子 游戏 《乐高三维工厂》，甚至投巨资研发3D数码积木 游戏 。

那时的乐高在互联网泡沫的浪潮下四处试探，尝试过教育服务、电视剧、百货商店、主题公园、平板电脑，把谷歌、迪士尼、NETFLIX的核心业务都尝试了个遍。所有的这些举动看上去都能为乐高开辟新市场，但这些项目都无一例外的无疾而终。

吉姆·柯林斯在《飞轮效应》中曾反复提醒：“严重的战略错误往往就是没能极具进攻性地、持续地取得胜利，之所以一些管理者会犯这个错误，是因为他们沉醉于不断寻找新的爆品。”

此时的乐高就是典型代表。在盲目尝试创新的那几年间，乐高平均每年推出的新产品数量是原来的3倍，同时保持着平均每年增加5个新主题的速度。这些产品中有一些获得了不错的销售业绩，但大部分不仅反响平平，反而对原有经典产品的销量造成了较大的影响。

乐高的种种创新就是把一个好不容易向某个方向转动起来的飞轮，快速推向了另一个方向，并且持续重复这种打断飞轮的行为，这使得飞轮始终缺乏连续转动的惯性。

这个巨大的玩具帝国，如同一只被蒙住双眼的巨兽，虽然使劲地驱动着身体的每一个部位向前进，可在外人看来却只是张牙舞爪的原地打转。到2003年，乐高的现金流变成了负18亿美元，而造成这一切的原因，正是乐高错误的将飞轮底层结构当成了新的产品和业务。

吉姆·柯林斯强调：“组织管理者需要清楚地认识到，飞轮的底层结构并不是单一的业务生产线或业务活动。”

显然，此时的乐高管理层并没有意识到这一点。

审

视

核

心

不过幸运的是，濒临破产的乐高迎来了新的领导者约根·克努德斯托普。

这位来自麦肯锡的年轻人在上任后指出了乐高重生的新方向，他曾说：“对于乐高或者其他这样的公司来说，我们可以每5年进入一个创新的周边领域。但不幸的是，乐高过去这几年居然是每年进入5个。这种节奏和步调无法让组织真正消化这些创新，从而带来收益，反而成本和管理问题层出不穷，最终几乎拖垮了公司。所以乐高公司现在最需要做的事情就是，回归核心。”

在回归核心这一前提下，乐高终于找到了真正的飞轮——不是新产品、不是顺应互联网潮流，而是独一无二的 游戏 系统和强有力的、遍布世界的供应链管理能力。

那些比乐高更便宜的玩具厂商们，可以做到年产上百亿块玩具积木，同时保证品质始终如一吗？不能。

那些比乐高更年轻的玩具品牌们可以做到当一款热卖套装出现后，同时保证欧洲、美国、亚洲、大洋洲的本地超市里都有充足的产品供应吗？不能。

那些乐高的模仿者们能够像乐高那样投入足够的研发热情，尝试十几年只为保证积木拼接处毫米级精度的摩擦力，让小朋友们轻松舒服地拼接吗？不能。

那些电子 游戏 能够搭建一套简单、可动手实践、充满乐趣的 游戏 系统，让任何2-14岁年龄段的儿童都能够轻易理解并上手吗？不能。

而这些，才是乐高经久不衰的生命力源泉。

浴

火

重

生

回归核心的乐高开始大刀阔斧的砍掉没有发展潜力的产品线，同时也停产了那些只满足设计师的艺术想象，却并没有真正受到儿童们喜爱的积木零件。

在之前创新思维的影响下，乐高的积木零件不断膨胀到13万种左右，里面很多零件看似精巧，却完全不符合儿童的思维逻辑，最终只有大约7000种零件被保留下来。

不断“瘦身”的乐高还卖掉了创始人非常喜欢的主题公园、从产品直营变为IP授权、征集下游经销商的意见、对各年龄段的小朋友们进行了大量的行为测试和用户意见征集，观察并记录小朋友们在拼装乐高玩具的时候，究竟对哪些环节感到激动，又对哪些环节觉得无聊。

不仅如此，乐高在原有的对积木品质的要求上，对研发周期进行了严格的控制，逼迫习惯了“自由散漫”的设计师们，通过整个项目团队的合作和项目资源的调动来保证按期完成设计。

在不懈的推动下，产品的研发周期从之前的3年缩短到6个月，极大的确保了乐高的新产品可以迎合当年度的最新潮流，提高爆款产品产生的概率。

除了对积木品质上进行了大量的研发投入外，乐高设计团队还去消防局、监狱、市政厅进行实地考察，为这些主题套装积木增加了很多有趣生动的细节，最大限度的对现实场景进行还原，这使得乐高的城市系列从新品变成了永恒的经典，直到现在，依然是家长们首选的乐高入门套装之一。

在对产品和 游戏 系统进行大规模更新的同时，乐高也开始对供应链进行升级，调整仓库中各类产品的库存占比，确保自己在沃尔玛、玩具反斗城等经销商中的话语权。

同时为了确保乐高的产品利润，约根·克努德斯托普提出了那条著名的“135%原则”：即从现在起，每个乐高产品的销售利润率不能低于135%，否则这个产品就会被淘汰。

这样一条简单、明确、可执行、可衡量的标准，比几十条规则与激励方案更有效果，避免了公司战略在自上至下的传导中发生变形。在这条原则下，每款产品在设计的时候，就要考虑生产和仓储运输的成本，确保最终的销售利润率超过135%。这样的做法帮助乐高不断升级自己的供应链水平，削减更多不必要的成本。

如今的乐高，每年仅依靠IP授权就能获得数亿欧元的收入。新时代的可编程积木NXT同样深受孩子们的喜爱，至今已推出第二代。2011年推出的新品牌乐高忍者（LEGO NINJAGO）不仅帮助乐高在当年获得了利润和销售额的大幅增长，同时带动了乐高在后千禧世代儿童中的口碑和产品普及。常年位居世界500强的乐高，在2012年超过美泰（MATTEL）成为全球最大的玩具公司，在年近百岁时依旧散发着生命活力。

回看乐高的历程，它经历过动荡不安的第二次世界大战、经历过60年代开始的 科技 高速发展、经历过90年代的互联网泡沫与传统实体产业的没落、也经历过2008年的全球金融危机……乐高的顾客们从上世纪60、70年代的标准中产家庭小孩，到80、90年代的XYZ世代，再到早已成为互联网原住民的千禧年世代。

技术在变化、观念在变化、经济环境在变化，唯一不变的是乐高对飞轮核心的深刻理解，以及在此基础上一遍又一遍推动飞轮的决心与坚持。

对于那些正在追赶风口、盲目相信新产品和新业务奇迹的企业而言，乐高的发展历程可能会帮助公司从另一面理解飞轮的核心与本质。

即使面对动荡的外部环境，也不要忘记吉姆·柯林斯在飞轮案例后面经常强调的话： “在决定淘汰现有的飞轮之前，你需要理解它的深层次逻辑。千万不要随意放弃一个可持续、可更新、可延伸的有效飞轮。”

时下，很多人都不知道物联网是什么。简单来说，物联网就是物物相连的互联网。同物联网接触少的朋友，听了可能还是会懵圈，那么接下来我们就做个再通俗些的解释。
比如，由京东=互联网+商场，我们可以相继引出一连串类似的等式：淘宝=互联网+义乌小商品，美团=互联网+餐厅，猫眼=互联网+院，快狗打车=互联网+出租车……
而物联网，则=互联网+以上全部。换而言之，物联网就是让世间万物和互联网产生连接。
物联网这个概念看似新颖，实际上早在上世纪末就已在国内提出。但在当时物联网还不叫物联网，而叫传感网。何谓传感网呢？就是通过射频识别信息传感设备，在约定的协议下将物品与互联网连接，进行通信与信息交换，从而实现智能化管理的一个网络概念。
听着和物联网没什么不一样，说白了，传感网和物联网就是同一概念的两种不同表述。打个看起来不那么恰当的比喻，传感网就相当于学名，而物联网则是它的俗称。这样的话，是不是一下就容易理解了？
但时下物联网显然已非“物品与互联网连接”这么简单，“物物相连的互联网”，意味着物联网已经将用户端扩展延伸到了物品与物品、甚至物品与人之间的连接。如果从实际应用的角度解释，物联网就更易于体现了。
例如，当你躺在卧室里的沙发上动也不愿动的时候，只要张口喊一声：“扫地机，帮我打扫卫生！”不出三五秒，扫地机器人就会开始工作。
再或者说，当你出门锁上房门后，家里的电视机、空调等电器设备的电源会自动切断。晚上睡觉前，你嘴里说声“关灯”，电灯就会自动关闭，而你只需躺在床上继续做自己的美梦就足矣。
物联网让任何物品都能感知到你的指令，并做出高效的执行。感知是物物相连的精髓，传统神话故事中千里眼和顺风耳的感知能力，正通过物联网地毯式覆盖的加深，逐渐变得真实饱满，更确切地说，物联网正在创造着“神话里的真实”。
这就是物联网，不论是物与物，还是物与人，都广泛存在着连接。作为一个迟早会与最前端技术碰撞的领域，现在许多企业都极其看重物联网的价值。像海尔在物联网的发展上，就走在了时代的前沿。物联网创始人阿仕顿曾亲自走访过海尔，并表示海尔是他见过的最接近物联网的企业。在阿仕顿先生看来，海尔物联网的发展状态，就是物联网发展最理想的状态。
近日，由全球最大的广告传播集团WPP与其旗下凯度共同发布的Brandz品牌榜，在其创立21年后的2019年，开辟了一个全新品牌榜类别：物联网生态。海尔成了历史上首家也是目前唯一一家入榜的企业。这是品牌史上的一个标志性事件，意味着“品牌”这个古老的名词将在物联网时代被彻底重新定义。
其实早在两年前海尔首席执行官张瑞敏就已表示，物联网将会成为移动互联网之后下一个最重大的经济活动。现在实现了吗？显然是的。物联网为海尔输送了新鲜的血液，也为海尔输入了源源不断的人才。作为物联网行业的先驱企业，国内不少顶级物联网工程师都汇聚在海尔。海尔为他们提供展示实力的平台，他们则为海尔带来巨大的创新与收益。

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也许你们看不懂，但是，天目领航目前已经将“万物互联的商业模式”应用在实体企业中，目的是为了帮助实体企业“建立数字化和万物互联”以及“多产业融合”的商业体系。特别是利用“杏林春暖”的古老故事，解释了中国才是“共产经济”和“循环经济”的发明国家，为中华文化自信做贡献，而天目领航设计的能够“连接第一产业、第二产业和第三产业”的商业模式系统工具，才能真正解决农民关于“精准扶贫核心问题”，因为这种模式才是真正给农民的造血功能，现在已经被国家认可这种方式才是回归自然的科学道路。而，这些模式，都是在天目领航十几年前就提出，天目领航一种都在宣传这种科学理念，因为当时，没有5G，没有万物互联，所以，网络无法实现，呈现出这种科学工具。现在条件成熟，天目领航开始全面启动这个符合国家关于“大消费，循环经济、实体企业数字化和产业调整”等供给侧改革的政策。我们的模式，至少目前是世界唯一，因为我们是原创。
我们是一群追梦人，成功路上很艰辛，我们没有欺骗任何人，我们遇见再大的困难，总有一帮相信自己梦想的人，都在坚持自己的梦想，并为自己的梦想而奋斗。我们是去中心化的行业平台，联合众多有梦想的创始人，在自己行业中，创始自己的平台，是合法合规。我们的目的是，让行业之间和实体企业之间实现“万物互联”，构建新时代的“循环经济”。为中国互联网经济和为中国实体企业做强做大而奋斗者。请这位网友公开自己的名字，一起见证成功。
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