各行业高管薪酬结构如下：
1、高管薪酬主要构成：工资+奖金+长期激励型报酬；
工资是固定薪酬，与高管业绩无关。奖金是根据当年业绩提取的一部分奖励性薪酬，高管 达到一定业绩目标可获得。
2、上市公司高管薪酬结构；
上市公司高管薪酬主要有基本工资、津贴、奖金、福利和保险构成。其中，用激励来创造 更好业绩这块占了很大一部分，大约占了总报酬90%。
3、银行企业高管薪酬结构；
一般来说，企业性质银行高管薪酬由基本工资、津贴、奖金、酬金等部分构成。
4、国企高管薪酬结构；
国企高管薪酬一般有基本工资、职务津贴、绩效奖金、特殊奖励、股权收益，补充保险、 职务消费等构成。基础薪点会根据不同类型企业、不同管理岗位、不同薪酬价位系数，确 定不同基础薪点，同时会参考民营企业水平来制定薪酬范围。
各职位的考核指标如下：
1、高层管理考核指标偏重：利润、成本、市场、人才、产品、系统等因素。
2、中层管理考核指标偏重：财务业绩、学习成长、服务满意、流程执行等因素。
3、员工考核指标偏重：目标、生产量等。
薪酬管理与员工激励
一般而言，薪酬管理体系本身包括薪酬理念、薪酬模式、薪酬等级、薪酬水平、薪酬结构等核心内容。 那么薪酬管理与员工激励之间存在着什么样的关系呢我们一起来了解了解!
薪酬理念
薪酬理念是企业薪酬激励体系建设的指引，本质上是企业核心价值观在人力资源领域的重要体现，是要说明在企业内部，应该“激励什么，反对什么”，通过薪酬激励体系对于薪酬激励理念的反应，达到强化企业核心价值观的目的。
从我们的角度来看，企业作为一个赢利性组织，追求绩效是必须要突出的要求。但是不是一切都以绩效为导向呢也需要结合企业的发展阶段综合考虑。比如大家都知道华为曾经非常强调“狼文化”，特别强调绩效导向。这种导向在创建之初或者快速发展阶段，确实起到了非常明显的作用。无论是营销队伍，还是研发队伍，都是斗志昂扬，攻城拔寨，几乎战无不克，创造了商业史上激动人心的画卷。但随着企业规模的扩大，激情也在渐渐归于理性，企业必须要依赖组织系统去参加更大规模的竞争，所以也开始反思调整，要在一定程度上体现对于规则和员工归属感的尊重。这样，就必须要在薪酬理念上进行调整和更新。
在实际 *** 作过程中，要通过问卷调查和高层研讨的方式，特别是与最核心领导层的沟通，引导、总结，提炼出一个企业的薪酬激励导向，不仅会指导后续薪酬激励体系的设计，而且也会有助于完善企业的文化理念体系。
薪酬模式
薪酬模式也是很多人容易混淆的一个基本概念，可谓“模式是个筐，什么都可以往里装”，以至于造成概念混淆，难以理清脉络，造成实际 *** 作过程中的混乱。
要说清楚薪酬激励模式，首先就要确定，在一个企业组织内部，我们究竟要根据哪些要素确定对于员工的激励这些要素将直接决定采取什么样的薪酬模式。
从目前理论研究和行之有效的实践来看，岗位、绩效、技能、潜力和市场成为决定员工薪酬激励水平的关键要素，由此在实践中出现了岗位(或职位)工资制、绩效工资制、技能工资制等依据不同激励要素形成的激励模式。岗位工资主要是强调岗位价值的差异或者内部职务级别的高低，岗位或者职务不同导致收入差异较大。
尽管不同的企业由于行业属性不同，在激励要素的选择上可能有所侧重。以技术为导向的企业，可能比较强调技能导向，比如研究所、设计院一类。但是更为重要的是在一个企业内部，一般都会存在不同的岗位，不同岗位的属性差异决定企业内部的激励要素也不同。比如技术研发类岗位，从事的往往是一些短期内难以见到效益的工作，但又是比较重要的，并且和技能的高低有直接的关系，所以较多的体现技能导向。而销售类岗位比较多的要体现绩效导向。一些管理类岗位虽然难以体现绩效导向，但是由于岗位不同，要求的管理能力以及承担的管理责任与风险也不同，岗位相对价值也不同，所以要体现岗位价值导向。
也就是说，从实际 *** 作的有效性来看，一个企业内部激励必须要兼顾岗位、绩效和技能等不同的激励要素，所以必须要采取混合的薪酬激励模式。实践中比较有效的是以“岗位绩效工资制”和“技能绩效工资制”为主。
至于针对高管人员实施的“年薪制”，是以绩效考核的跨度为依据，相对其他员工的“月薪制”而言的。“年薪制”和“计件或计时工资制”在本质上都无外乎“岗位绩效工资制”或者“技能绩效工资制”。
不同的薪酬模式背后需要有不同的逻辑来支撑。对于采取“岗位绩效工资制”的岗位，不仅要对岗位相对价值进行合理的评估，而且也要有相应的绩效管理体系作为支撑。对于采取“技能绩效工资制”的岗位，不仅要对于技能的评定等级有所区分，也要有针对性的绩效管理体系来作支撑。
岗位级别和技能级别的确定也为后续人力资源的任职资格体系建设奠定基础，也是鼓励员工多通道发展的工具。
薪酬等级
薪酬等级里面其实有不同的两个维度。一个是指岗位的等级，也就是在岗位评估以后设定的岗位等级的多少。在这里就出现了窄带薪酬和宽带薪酬的概念，二者是相互对应的。窄带薪酬就是将岗位级别分的很细，可以达到30多级以上。而宽带薪酬却是将岗位级别压缩到几个左右。薪酬等级的另外一个维度就是薪档的概念，也就是在每一个岗位等级里面设定不同的档次。这样就形成了岗位级别和薪档相互结合的薪酬等级体系，每一个岗位都会被锁定在某个岗位等级的某一薪档上。
由此可见，窄带和宽带薪酬都可以达到一岗多薪的目的。但是，为什么会发展出来宽带薪酬呢其实设计宽带薪酬的主要的目的在于减少管理的复杂性，并增加管理的d性。
由于竞争环境的变化，造成企业内部的岗位也会不断的变化，企业内部岗位轮换和人员流动也会比较频繁。在这种情况下，岗位级别设置的越细，管理的难度就越大，d性也就越小，直接主管的空间也越小，也难以根据同一岗位不同人员实施不同的薪酬激励，岗位上的人员也会比较在意级别的'提升而不是绩效的达成。在有的企业实施宽带薪酬甚至没有明确的薪档，只要在最大值和最小值之间，都可以根据不同人员的能力与绩效，实现“无级变速”的薪级调整，极大的增加了管理的d性，达到有效激励的目的。
所以，严格的讲，宽带薪酬并不是一种薪酬模式，而是相对于窄带薪酬的一种较为灵活简便的岗位级别处理方式。
薪酬水平
薪酬水平的确定首先是要了解企业的总体薪酬水平在同行业以及本地区处于什么位置，特别是同等级别的岗位大致是什么水平。其次要在薪酬理念的指导下，通过高层研讨确定企业内部的薪酬政策，也就是要确定不同性质、不同级别的岗位分别应该处于行业的什么水平。
需要注意的是，薪酬水平比较的变量要一致，是基本工资的比较，还是总体薪酬水平的比较。如果比较的参照系不一致，就很难保证最终的薪酬水平对外具有竞争性和对内的相对公平性。
;给您提供一份针对销售人员的激励建议，如下：关于销售人员激励方案的设计
一：必要性：
①作为销售型公司一项基本的工资制度。
②公司能够留住销售人员的基本保证。
③从公司层面给以销售人员信心。
二：激励方式：
①情感激励：公司归属感的激励
②成就感激励：我们招聘的销售人员品均年龄在30岁以上，这个年龄段的人不但有薪酬方面的要求，更有事业成就感方面的追求。建议公司给予目前销售人员区域经理级别的称呼。
③薪金激励：
三：具体激励方案－薪酬激励
1基本方式：底薪+短期激励+中长期激励+远期激励
①底薪由公司确定
②短期激励（月度激励）：回款额04%
③中长期激励（年度激励）：回款额02%
④远期激励：在一年以上的激励及留住优秀销售人员的激励方式。
2费用标准：
＞＞差旅补助：
①一级城市在120元/天标准下实报实销。
②二级城市在80元/天标准下实报实销。
＞＞手机补助：400元/月/人（考虑目前在全国都有商旅卡方面的手机卡，每人月均电话费在500元以下。）
这样一个销售人员的月收入即为：基本工资＋月度提成＋差旅补助＋手机补助
希望上述建议对您有所帮助！公司高管人员绩效考核与薪酬分配原则
根据国家和地方有关政策规定，结合公司实际情况和发展需要，制定公司高管人员绩效考核与薪酬分配原则。
一、年度绩效考核原则要点
1．高管人员工资总额的增额和增幅原则上不应超过净利润的增额和增幅。
2．年度绩效考核以预算目标完成情况为主，兼顾经营管理水平。 3．考核指标的确定和考核指数的计算：
（1）考核指标：净利润、营业收入、应收帐款（周转率和占净资产比重）、经营现金流量、经营管理水平，权重分别为0．35、0．15、0．25、0．15、0．1。
（2）根据净利润、营业收入、应收帐款、经营现金流量实际完成情况，计算各项指标考核得分。
（3）经营管理水平由董事（监事）和各部门进行评价，分别占70％、30％，分值在0．6－－－1．1之间。（优、良、一般、较差分别为1．1、0．95、0．8、0．6）
（4）计算考核指数，即
考核指数＝∑（考核得分×权重）
二、薪酬分配原则要点
高管人员薪酬实行年薪制，由基薪和效益收入两部分组成，即 基薪 ＋ 效益收入
（一）基薪
1．基薪根据公司资产规模、经营规模等指标和岗位职责，并参考市场和行业水平确定。
2．董事会确定董事长、总经理的基薪水平；总经理确定经营班子其他成员的基薪水平，一般按总经理的65％－－85％核定，报董事会备案；董事长参照副总经理基薪水平，提议董事会秘书的基薪水平，报董事会审议通过。
（二）效益收入
1．效益收入根据绩效考核结果核定。
效益收入总额＝效益收入基数×考核指数
效益收入基数由董事会根据净资产收益率水平确定。
注：净利润按提取不低于同行业平均水平的坏帐准备金进行调整。
2．董事会确定效益收入总额和董事长、总经理的效益收入水平。其他成员的效益收入水平按其业绩在总额范围内进行分配，高管人员其他成员的平均效益收入为总经理的80％，分配程序同基薪，分配结果报董事会备案。
三、有关事项
1．董事会可根据公司实际情况在年度实施细则中对本原则确定的考核指标及其权重进行适当调整。
2．本原则所指高管人员包括董事长、经营班子成员、董事会秘书。 3．本原则有关董事长的内容报股东会批准后，由股东会授权董事会实施。
4．高管人员绩效考核坚持公正、公平、公开的原则，考核结果与薪酬、奖惩及使用挂钩。
5．高管人员工资收入应依法缴纳个人所得税，由公司代扣代缴。 6．本原则经批准后由董事会薪酬与考核委员会组织执行，并负责解释。
几点说明：
1．本原则确定高管人员成员年度（当期）薪酬，属经营者短期激励范畴。公司将另行制定经营者和骨干人员的长期激励政策。
2．高管人员薪酬总额和结构比例由董事会确定。
3．公司根据国家有关规定提取奖励基金，一部分用于高管人员奖励风险基金，一部分用于支持经营者和骨干将来的持股方案。
公司高管人员2003年度绩效考核与薪酬分配实施细则
一、 2003年绩效考核
1．考核指标和权重
净利润、营业收入、应收帐款、经营现金流量、管理水平考核权重分别为0．35、0．15、0．25、0．15、0．10
2．目标值及考核评分标准
（1）净利润和营业收入
目标值：净利润－－ 万元； 营业收入－－ 万元； 考核得分 ＝ 实际值／目标值
注：①净利润按提取不低于同行业平均水平的坏帐准备金进行调整；
②若实际值／目标值＞120％，实际完成超出目标值120％以上部分追加为目标，调整后重新计算考核得分。
（2）应收帐款：应收帐款周转率和应收帐款占净资产的比例考核权重分别为0．15、0．1，目标值分别为：
考核得分：应收帐款周转率考核得分 ＝ 1＋（实际值－目标值）／0．1×0．125
应收帐款占净资产的比例考核得分 ＝ 1－（实际值－目标值）／0．01×0．1 （3） 经营现金流量：目标值为： 考核得分： （4）管理水平：由董事、监事和各部门打分。
考核得分＝董事（监事）评价得分×70％＋各部门评价平均得分×30％ 3．计算考核指数
考核指数＝∑（考核得分×权重）
二、薪酬分配
1．基薪
董事会确定总经理2003年基薪为16万元，建议董事长2003年基薪为16万元（需经股东会批准）。总经理确定经营班子其他成员的基薪水平，平均基薪水平按总经理的75％核定，幅度在65－85％之间浮动，报董事会备案。董事长参照副总经理基薪水平，提议董事会秘书的基薪水平，报董事会审议通过。
2．效益收入
效益收入总额＝效益收入基数×考核指数
效益收入基数按超出净资产收益率2％以上部分按比例累计提取： 净资产收益率
提取比例 2％－－4．5％ 7％ 4．5％－－7％ 8％ 7％以上 9％
董事会确定效益收入总额和董事长、总经理的效益收入水平，其他高管人员按公司确定的原则规定进行分配。
三、有关事项
1．本实施细则高管人员包括董事长、经营班子成员、董事会秘书。 2．本实施细则经董事会（股东大会）批准后执行，由薪酬与考核委员会负责解释。
如何更有效的激励员工 薪酬设计与绩效考核全案
激励机制在绩效管理中发挥着重要的作用，而薪酬是激励机制建设最重要的手段和方式，因此科学合理的薪酬激励体系对企业发展而言非常重要。“水木知行薪酬绩效训练营”有激励员工的方式、薪酬设计与绩效考核设计的方法。
如何合理的设计薪酬结构可以有效的激励员工？ 1根据薪酬政策建立薪酬架构，薪酬结构将包括现金总收入的结构、工资与奖金的比例、每个薪酬结构的幅度及中点递增率等细节问题。
2在设计薪酬结构应遵循以下人力资源管理思维模式——提升人力资源价值链，即通过价值链的循环来不断增长组织与员工个人的价值。
3根据柏明顿的咨询经验，员工薪酬等级是可以公开的，但薪酬金额不一定要公开。
4设计薪酬结构时，充分考虑到了员工在职位发展和绩效提高时的薪酬变化，职位薪资定名为“薪等”，绩效薪资定名为“薪级”，我们把这种薪酬体系称之“绩效型双增制薪酬体系”，其主要特点如下：同一岗位，薪等一致；不同的人担任同一岗位所取得绩效不一致时，薪级不同；同一岗位的任职条件一致；不同资格的人担任同一岗位时薪等可以调整。
5员工原来的工资按照新的薪酬结构对套过来,或者借助这一机会，通过套改的过程将按照新的规定调整员工的工资。
零售业薪资构成与工资计算方法
一、公司薪资构成
工资=基本工资+绩效奖金+福利+津贴+年末奖金
中层以上管理人员享有年薪制。
各层级年薪与工资水平从四个方面综合考虑核定：岗位价值评价；素质技能评价；市场人员供求状况；绩效评估。
不同岗位依据的原则各有侧重：行政职能部门主要按岗位价值评价、素质技能评价、市场人员供求状况确定；利润部门管理岗位主要按绩效状况、对企业的贡献度大小、管理难度来确定；技术维修工人增设技术层级划分，不同层级增加技术等级工资；营业员主体是基本工资、提成工资。
二、高管经理（利润部门负责人）工资核定
让管理者的收入与业绩完成情况挂钩，激励效果比较明显，同时可使企业的战略目标得到保证。
为体现公平性，高层经理的薪级主要根据各部门在企业发展中承担的责任大小、各经营部门管理难度不同，核定不同的职位系数，以系数来划分并确定经营管理人员的薪级图。
计算公式为（以下项目选择与权重可由公司根据企业特点自行选择）：系数=产值占比×35%+利润占比×35%+员工数占比×10%+费用额占比×10%+分摊费用×10%。
备注：
1、以上数字可按过去三年财务数据平均，用占比计算更为科学和稳定。
2、同岗位副职按正职薪酬的25%（10%）下调，每一层级间下调10%。
3、各部门协理、助理、各连锁店副店、便民店店长由于占比较小，即贡献度小，不享有年薪，但享有较高的部门利润超额奖。
4、年薪浮动部分的发放依据《绩效考核表》确定，如果公司安排的当年工作任务和经济指标全部完成，享受全部年薪；未完成者按差额比例由浮动年薪奖金中按未完成比例扣除。
5、超额完成全年计划者，除得到全额年薪外，还享有利润提成奖。由于利润提成很大程度上取决于计划指标的高低，计划指标的设定又与每个人的薪酬有直接关系，由此需要慎重设定来保持其公平性。建议公司使用“HU理论”共同设定计划，以激发经营者的承诺，改变“要我完成”为“我要完成”，避免怨言或在不能完成时找理由推诿责任。
6、经理除得到年薪外，公司按利润超额部分的百分比奖励。利润奖励分配办法：当超额利润较大时，可采取下列（1）的奖励办法；当超额利润较小，不足以形成激励效果时，采取（2）奖励办法，如下：（1）超额奖给副总、经理、柜组、员工，以加强部门内人员的合作，平抑员工间业绩竞争，避免只考虑个人绩效所产生的内部不良竞争、不合作情况发生。同时可使部门自动约束用人情况，避免超员超编，假设比例：1-2级：30%、25%、45%；3-5级：40%、20%、40%；6级：60%、10%、30%。（2）超额利润只奖给副总、经理，具体为：超额完成利润指标20％（含20％）以下的，按超额部分的30％奖励部门领导班子；超额完成利润20％--30％（含30％）的，按超额部分的40％奖励部门领导班子；超额完成利润指标30％（含30％）以上的，按超额部分的50％奖励部门领导班子。
分配办法：超额奖金部分按100%计算，副总得30%，其余部分由部门领导班子分配。经理正副职利润分配按55%、45%分配，部门有三位以上管理人员时，正职高于副职的25%分配，计算方法为：假设副职应得奖金为x，部门副职人数为y，则奖金总金额为h，计算公式：h=x（100+25）%+yx。
7、岗位层级一经确定，薪酬即按层级发放，现月工资发放水平高于层级薪酬者，由年薪浮动部分调整。无年薪者，按岗位层级下调工资，或由奖金中调节至现水平。
三、职能部门工资核定方法
对于职能部门管理人员，主要根据岗位责任大小，综合考虑岗位对人员专业知识、能力工作量、经验、任务复杂性、工作环境条件等要求，以岗位人员的市场供求状况进行排序定级，配置薪酬。
在配置薪酬时主要依据下面几个要素：确定职级要素；利用《职级要素评估表》组织相关人员对不同岗位评分，确定职级图；对岗位职级划分，确定岗位薪酬等级与级幅度；根据级差进行调整合理，做出内部合理的中点薪级，使内部薪资平衡；根据外部市场价格调整，做出内外部合理的中点薪级，使外部工资平衡；确定薪级图。
四、营业员与外贸业务人员工资核定办法
对于经营部门的人员，主要根据绩效情况核定薪酬。其意义在于避免干好干坏一个样。从另一个角度来说，企业在整体绩效不好时也可以节省人工成本。缺点是长期金钱 下会产生不良导向，当企业增长缓慢时，一旦拿不到高的报酬，激励效果就会下降，可能导致员工的消极或离职，难以和企业共度低谷，这是需要关注的。
核定业务员计划指标，如果属于自己新开发的客户，按超额净利润的30%提取，每季度一次。如果是公司交付的老客户，按产生的超额净利润的10%提取，每季度一次。新业务员由于没有能力完成计划，设定三个月培养期，在此期间付予固定工资，不予提成。
五、各部门薪资计算方法
营业员每月工资=基本保底工资+销售提成+绩效奖金+福利+津贴+年末奖金；
职能部门每月工资=本岗位工资薪级/2092×实际工作天数×绩效考核系数-应扣款项+津贴+福利
《薪酬设计与绩效考核全案》这本书对薪酬设计和绩效考核介绍非常的全面，书中详细介绍了很多实战的模型、工具、方法以及案例，如：3PM薪酬体系，TP绩效管理体系，能力素质模型、满意度模型、平衡计分卡、EVA考核、常用考核指标等模型和方法。可以帮助你快速掌握薪酬设计和绩效考核方法。这本书是毕业于清华大学的赵国军所著，他是北京水木知行管理咨询有限公司高级合伙人，著名的绩效管理专家，人力资源管理全国理事会理事，多家企业的管理顾问。
该书的内容包括：
第一章 企业薪酬管理剖析
一、薪酬的几个基本问题
二、有关激励理论及人性假设
三、几种基本工资制度
四、不同所有制企业薪酬管理特点
五、不同业务性质企业薪酬管理特点
第二章 如何设计薪酬体系
一、薪酬设计的三个核心问题
二、水木知行PM薪酬体系
三、薪酬体系设计过程
四、薪酬管理现状诊断
五、制定薪酬策略
第三章 薪酬水平和薪酬结构设计
一、薪酬调查和薪酬水平设计
二、薪酬政策线和薪酬结构设计
三、某工程公司薪酬设计案例
四、其他薪酬设计案例
五、薪酬制度案例—薪酬结构及薪酬水平
第四章 薪酬构成设计
一、岗位绩效工资制
二、其他常用工资制度设计
三、奖金设计
四、津贴补贴设计
五、薪酬制度案例—某生产制造企业薪酬构成
六、薪酬制度案例—某高科技公司产品营销激励方案
第五章 薪酬成本管理
一、人工成本及薪酬预算
二、薪酬支付及成本监控
三、薪酬调整
四、薪酬制度案例—薪酬调整、计算与支付
第六章 如何进行岗位评价
一、岗位体系设计及工作分析
二、岗位评价方法
三、岗位评价案例
第七章 企业绩效管理剖析
一、绩效管理的含义
二、如何进行绩效管理
三、企业绩效管理现状及分析
第八章 绩效管理体系设计
一、绩效管理体系的核心
二、TP绩效管理体系的特点
三、绩效管理体系设计过程
四、绩效管理现状诊断
五、绩效管理可行性分析
六、绩效管理变革风险评估与策略
第九章 绩效管理有关工具模型
一、战略驱动绩效指标分析—将发展战略目标分解落地
二、组织绩效模型与关键业绩指标
三、能力素质考核及其应用
四、满意度模型及其应用
五、如何将绩效管理落到实处—绩效管理循环
六、平衡计分卡和EVA考核
第十章 如何设计绩效考核体系
一、绩效考核的组织管理
二、绩效考核体系构成
三、对企业整体的考核
四、对部门团队及负责人的考核
五、对普通员工的考核
六、绩效考核体系设计中的几个关键问题
第十一章 如何设计关键业绩指标
一、水木知行关键业绩指标体系
二、关键业绩指标设计过程
三、如何设计定量指标
四、如何设计定性指标
五、如何设计过程指标
六、如何设计非权重指标
七、关键业绩指标设计的几个关键问题
第十二章 绩效考核案例资料
一、生产企业生产车间及生产管理部门考核案例
二、高科技工厂公司市场销售部门及员工考核资料
三、工程公司工程项目及经营管理部门考核案例
从目录中就可以看出，该书对薪酬设计与绩效考核介绍的多么全面细致，并且理清了薪酬设计与绩效考核的步骤，所用工具和方法。
目前绩效管理中的绩效考核一般可分为两个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核，在现代企业管理中，对于绩效的关注，已经从单纯关注员工层面的绩效考核逐渐转移到关注组织层面。
“团队绩效”管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理与岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理，同时提高了可 *** 作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励与约束机制，有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。
实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度与企业凝聚力。对不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。
在确定团队的绩效管理关系之后，需要确定如何对团队进行绩效考核。所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。
团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队KPI的提取，更是难上加难。
团队KPI的指标可以分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。
1 KPI主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。
2 KPI辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。
3 KPI否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在0—09之间）。
确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司年度战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一步，是出发点，这一步走错，所有的努力都将白废，正所谓：失之毫厘，谬之千里。遵循一个相对科学的团队绩效考核指标提取的流程，将会事半功倍。
在清楚界定各个层次团队的工作职责后，团队KPI指标提取应该遵循的工作流程有以下六个步骤：
第一步：由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI。其中最重要的是KPI考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则：
1、客观性原则：编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据；
2、明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求；
3、可比性原则：对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致；
4、可 *** 作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；
5、相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对稳定，不可随意更改。
在初步提出团队KPI时，首先确定KPI的数量，一般主指标选择3-6项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，KPI多了，看似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托（80/20）原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。
第二步：由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通－－有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替。例如用户满意度指标，非常符合用户至上理念，是公司需要考评的重点，但事实上公司很难经常性进行用户满意度调查或得到的数据并不真实，这时我们可以考虑放弃这个指标，用其他容易衡量的指标代替，如客户投诉率，合同纠纷率等。这个沟通过程是取得团队认可和KPI考评能否实施的关键环节。
第三步：召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的KPI。只有上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。
第四步：由专家组整理出不同职系团队的标杆KPI。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。
第五步：参照标杆团队KPI，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KPI。标杆团队KPI实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。
第六步：由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI。在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考评。
经过上述六个步骤提取出来的团队绩效KPI既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。
提取团队KPI只是绩效管理工作的第一步，也是最关键的一步，因为这一步是确定团队绩效管理方向的一步，只有抓住了这一步，才能真正抓住团队绩效管理的牛鼻子，但是，仅仅抓住了牛鼻子，还不够，还得“快牛加鞭”，注重绩效管理的过程，才能真正提高团队的绩效。
如何设计食品生产企业的绩效考核和薪酬方案
食品行业绩效考核可以采用KPI方法，薪酬设计可以根据公司的规模、产值、效益来综合设计。
确定工资模式：确定计时/计件工资模式；
确定绩效评估方案：对不同的工资模式建立不同的绩效评估方案；
确定绩效评估依据：建立健全标准的数据来源方式，要让数据进行横向统计，保证数据的客观、公正；
确定绩效评估流程；
股权激励：对高层进行股权激励；
透明化：让对应的评估数据透明，适时公布。
序号 考核内容 权重 指标/说明 评分标准
1 函件接收转发 15% 对各类函件进行归类、登记和及时发放 每出现一次错误，扣××分，扣完为止
3 接待事项记录 20% 对来电、来访客户信息记录完整准确；对客户提出的咨询或业务问题耐心解答，并详细记录 接待信息每出现一次错项或漏项，扣××分；客户有效投诉每发生1次，扣××分
4 接待资料归档 20% 接待资料完整准确并能及时归档 对公司需妥善保存的资料做到100%归档，准确率达100%
5 接待区域
环境保持 15% 前台工作区域清洁、整齐，接待区域布置温馨，使客户感觉舒适 卫生检查每出现一次不合格，扣××分
6 接待服务
满意度 30% 根据满意度评价得分情况进行评定 每低于目标值×%，减×分
第5条 办公室人员考核如下表所示。
办公室人员工作内容考核表
序号 考核内容 权重 指标/说明 评分标准
1 会议组织
满意度 20% 公司领导和员工对会议组织情况的满意度评分 每低于目标值×%，减×分
2 公司公章证照的管理 15% 妥善安全保管公司各种公章证照，并负责各种公章证件的年检和使用登记工作 每出现一次失误导致公司正常业务不能运营的，扣××分
3 办公用品发放 20% 办公用品、设备的及时领取、登记和发放，保证供应充足及时 每出现一次办公用品发放延误或错误的情形，扣××分
4 办公设备维护 10% 监督和维护办公用品、设备，保证性能状态良好 每出现一次人为因素导致办公设备损坏的情形，扣××分
5 文件资料归档 15% 办公文件、资料的及时整理和归档，方便查找使用 每出现一份文件、资料缺失或损坏，扣××分
6 对员工工作行为的监督、检查 20% 能及时发现并纠正员工日常工作中的违规行为，提升公司整体形象 每漏查一次员工违规现象或每出现一次对员工违规现象未及时处理的情形，扣××分
第6条 后勤服务人员考核如下表所示。
后勤服务人员工作内容考核表
序号 考核内容 权重 指标/说明 评分标准
1 维修费用控制 15% 维修费用控制在预算范围之内 每超过预算范围××%，扣××分
2 环境卫生
达标率 20% ×100%
绩效目标值为100%，每差××%，扣××分，达标率≤××%，此项得分为0分
3 安全事故
发生次数 20% 考核期内发生的安全事故次数 每发生1次后果较轻的安全事故扣××分，发生一次后果严重的安全事故，此项得分为0
4 车辆调度
合理性 20% 及时、合理调度车辆，满足公司每日用车需求 每受到1次员工投诉，扣××分；投诉次数超过3次的，此项得分为0
5 后勤服务
满意度 25% 公司领导和员工对后勤工作的满意度评分 每低于目标值×%，减×分
第3章 工作能力考核
第7条 关注细节能力
1．定义
对细节问题进行预防和控制的能力。
2．行为表现
（1）1级关注细节能力：
对已经出现的细节问题给予一定的重视，并针对产生的原因提供解决办法。×分。
（2）2级关注细节能力：
能够通过细节问题找出公司行政管理中存在的漏洞，从而制定相应的预防措施。得分。
（3）3级关注细节能力：
能够预见行政事务处理过程中可能存在的细节问题，并能以较低的成本有效解决细节问题。得分
第8条 沟通能力
1定义
能够选择恰当的沟通渠道，采取有效的沟通方式，同部门或人员进行有效交流和信息传递的能力。
2行为表现
（1）1级沟通能力：
能将自己的观点通过恰当的方式表达出来；能对别人的表达做到积极聆听并有意识地进行换位思考。得分。
（2）2级沟通能力：
能根据沟通对象的不同灵活运用适当的方式，清晰、简洁、有条理地阐述自己的观点；能注意倾听对方的想法和感受，并表示理解，作出适当的反应。得分。
（3）3级沟通能力：
能创造一个开放、轻松的沟通氛围，在表达自己观点时能很快引起他人的共鸣和积极响应；能发现对方潜藏的态度、行为取向，并及时准确地作出反馈。得分。
第9条 协调能力
1定义
通过与不同层面人物的沟通，促进成员间的相互理解，从而推动事情顺利发展的能力。
2行为表现
（1）1级协调能力：
能协调部门内部成员的冲突及行动上的不协调，消除团队合作中的障碍。得分。
（2）2级协调能力：
能解决协调中的障碍，促进事情顺利进行，在关键问题方面能够通过上级来达到协调目的。得分。
（3）3级协调能力：
能平衡公司内部各个层面及公司外部相关单位的冲突，利用各种资源解决协调中的障碍，全面考虑各方利益，保证事情顺利进展。得分。
第4章 工作态度考核
第10条 责任心
1定义
工作认真负责，积极履行义务，自觉自愿做好本职工作，勇于承担责任。
2评分标准
（1）无责任感，不愿承担工作责任，勉强完成工作任务，得分。
（2）具备一定责任感，主动分担工作责任，努力完成工作任务，得分。
（3）责任感强烈，勇于承担工作中的责任，克服一切困难确保完成任务，得分。
第11条 主动性
1定义
自觉地完成本职工作，工作积极主动，无需他人监督。
2评分标准
（1）主动性较差，经常需要上级督促，从不承担额外工作和加班，扣分。
（2）有一定的主动积极性，基本不需要上级督促，偶尔承担额外工作和加班，得分。
（3）工作非常主动积极，自觉自愿准确完成工作，主动承担额外工作和加班，得分。
第12条 纪律性
1定义
遵守公司各项规章制度和日常行为规范。
2评分标准
（1）经常违反公司各项规章制度，经常迟到、早退，扣分。
（2）偶尔违反公司规章制度，偶尔迟到、早退，得分。
（3）从不违反公司各项规章制度，没有任何迟到、早退现象，得分。
第5章 考核结果评估
第13条 考核者根据自己掌握的各种考核信息以及相关部门或职位提供的考核信息，对被考核者依照考核内容及标准进行考核。
第14条 考核采取循环排序法，对本部门每位员工就每项考核内容分别进行两两互相比较打分。每两位员工每项考核内容的总分为10分，由考核者根据两人的工作表现比较结果决定10分在两位互相比较的员工中的分配。
第15条 考核者按照“行政人员考核表”，就每项考核内容重复比较每两位员工，直到所有指标比较打分完毕。具体比较如下表所示。
(续)
××公司行政人员循环比较示例表
考核 员工A 员工B 员工C 员工D 员工E 员工F 本指标
得分
员工A —— 7 6 3 2 5 23
员工B 3 —— 7 3 3 4 20
员工C 4 3 —— 4 3 4 18
员工D 7 7 6 —— 4 6 30
员工E 8 7 7 6 —— 7 35
员工F 5 6 6 4 3 —— 24
第16条 行政人员直接主管对本部门员工考核情况进行汇总，得到本部门每位员工的考核得分。
第17条 人力资源部对各部门员工考核结果进行审核和登记，以作为考核结果运用的依据。
部门：可以设置最具团队奖、主人翁奖
个人奖项：最大进步奖、最佳新人奖、、最佳教练奖、伯乐奖、敬业奖、最佳进取奖、项目开拓奖
可提出相关激励政策，比如年终奖、个人嘉奖、集体荣誉奖等。带动员工工作积极性。一般来说员工不会计较奖金金额的多少，而是感到自己受到了关注，会很大程度上提高员工工作效率！
希望对你有帮助！
1岗位工资
岗位工资是高管人员位于管理序列岗位的基本收入。其比例一般以占到总体薪酬的1/3-2/3为适宜。岗位工资对于高管人员来说属于固定收入部分，主要是为其提供可靠的生活保障，但是岗位工资在激发高管人员工作积极性方面的作用不够明显。
2．效益奖金
效益奖金是针对高管人员的短期激励方式。由于高管人员的决策、控制、领导能力对于企业效益的影响有着比一般员工更大的作用，因此，要将企业短期效益的变化作为其奖金的发放标准，让高管人员在企业经营效益的进步中获取自己努力的成果。
3．长期激励
由于高管对企业的发展有着至关重要的作用，因此他们的流失也会给企业造成很大的负面影响。对于高管人员，他们往往承担着企业经营决策方面的巨大风险，效益奖金这种短期的激励方式已经无法满足其更高的利益需求，因此要通过长期的激励来予以弥补。近年来，以各种股票计划为主要内容的长期激励方案越来越受到欢迎。主要是因为高管对于企业效益的改善作用并不总是能够很快显现出来，因此企业主对于他们工作的有效性和努力程度无法进行及时有效的监管。而长期激励是对其进行激励最佳途径之一；同时，长期激励可以将企业的总体利益和高管人员的个人利益相联系起来，从而激励他们关注企业的长期发展以及持续性的达到更高的绩效水平。
4．待遇福利
这是赋予管理人员的一些特殊的待遇，目的是为了管理人员在工作中需要承担的一定的企业风险进行补偿。留住管理者对于组织而言是至关重要的，而特定内容的福利和服务在吸引这些核心员工方面有着不可低估的工效，可以鼓励其在进行短期行为时着眼于企业的长期利益。高管通常都会享受的福利项目，除了针对普通员工的福利外，还有特别针对高管的在职福利和退休福利。在职福利即公司内部为高管提供舒适的工作环境，在公司外部为高管的工作提供良好的服务，同时在生活上为高管提供优雅的个人居室，解决高管人员在生活上可能遇到的各种问题；最后还要使其享受各种待遇，如带薪年假等。退休福利主要是要建立高管人员社会保障制度，涉及各种形式的“金色降落伞”，对其所要承担的企业管理风险提供一定的补偿。
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