许传朝:从全球范围来看,信息安全领域的技术热点是什么中国的信息安全市场将有什么样的发展趋势
童建:我认为主要有两个热点:一是应用发生了变化,安全会跟着变化,传统的防火墙和安全设备已经到了一个需要更新的时代。现在的客户对网络应用的识别、控制等都非常感兴趣,防火墙已经进入安全应用时代;二是云计算、数据中心大集中对产品性能的要求提到了一个新的高度,也对安全提出了新要求。
最近,一些国际厂商对安全越来越重视,很多大的并购和IPO都和安全厂商有关。这对国内安全企业来说是挑战。但从长远来看,也是机遇。
一方面,从技术上来看,国外大厂商都经历了从开始时的迅速发展,到企业合并,再到合并后的新技术突破,然后重新开始发展的周期性进程。总的来说,国外大厂商都想做一站式服务,惠普购买了3Com做网络增强,Oracle也做硬件,英特尔买了McAfee,他们的商业领域将越来越广泛,竞争到一定程度,会成为集团竞争。而大的集团形成以后,他们的应变能力会降低,对新技术发展的反应也会变慢,这对我们是一个机会。
另一方面,从国际产业结构调整的角度看,随着美国技术和市场的成熟,他们的企业不可避免地经历着从制造业向服务业的转型。华为和中兴能够做大做强也与这种趋势息息相关,我预测,这种转型同样会发生在信息安全行业。
在信息安全领域,国内和国外相比,还有5~7年的差距。但是我们已经看到了国际发展的趋势,如云计算数据中心的建设,国内的一些大企业已经开始在做了。
许传朝:除了云计算,当前的热点还有三网融合和物联网这两项技术,它们是否会对整个网络安全产业产生一些影响
童建:三网融合将使原本封闭的互联网、电信网、广电网不断开放。这种开放会导致互联网的黑客、病毒、木马等不安全因素转移到电信网和广电网,使网络面临来自安全的挑战。因此,在三网融合推进过程中,必须强化网络信息安全。三网融合后,新网络中更多的是将广电网络视频内容承载到电信网和物联网上,网络信息面临的安全威胁将日益严重。据了解,今年中国信息安全方面的投资将在10亿~15亿元左右。并且,三网融合会增加网络建设的需求,对我们来说肯定是机会。
但从影响力来看,物联网会比三网融合更加持久。因为物联网带来两个问题,一是网络IP地址有限,肯定会大规模转向IPv6;二是物联网会造成大量的网络虚拟联接和流量。
自IBM提出“智慧的地球”的概念后,物联网应用在全国如火如荼地展开。然而,随着信号干扰不断出现,恶意入侵现象日益严重,这意味着物联网面对的首要问题是如何保证安全。根据中国物联网标准联合会的估计,2010年物联网将带来140亿元左右的新增IT市场需求,按信息安全投资占该项信息化总量的8%〜10%的世界标准计算。今年,相关企业在物联网信息安全方面的投入至少将达到11亿元。
今天,对运营商市场冲击最大的是什么公司是苹果。iPhone经历了从最初的用户体验到应用,最后演变成对网络设备的需求。iPhone在提升了用户体验的同时,也提高了对运营商网络和流量的要求。物联网一定会带来类似影响。
许传朝:国内IT产业界很多人认为中国城镇化是未来20年最大的机会,所以他们围绕城镇化做了很多产品和公司策略上的规划。从你的角度来看,未来中国信息安全最大的产业机会在哪里
童建:我认为,未来20年中国会有很大的发展,国民收入倍增,这意味着有巨大的安全需求。所谓收入倍增,是指大家都过上了富裕的生活,但是这也需要每个人创造出比现在更多的价值,才能换来更好的生活。从发达国家的经验来看,我们需要提高效率,IT最大的好处就是帮助提高效率。从这方面来说,网络建设需求一定会增加,随之而来,对信息安全建设的需求也会越来越多。
本土崛起 凭本事 靠理想
跟国外企业相比,我们更加专注国内需求,研发有活力、潜力比较大、公司发展很快。跟国内厂商相比,我们更多的是带来了一些国际管理经验。
许传朝:山石网科的核心创业团队大都来自国际信息安全企业,这样的基因使得山石网科与国际厂商、本土厂商相比,有哪些不同
童建:公司创始人均是国际网络安全业界的专家,包括 NetScreen早期创始团队成员。公司的核心团队由来自NetScreen、Cisco和Juniper等知名外企的精英组成,具备先进的技术经验和丰富的企业管理经验。
跟国外企业相比,我们更加专注国内需求,研发有活力,潜力比较大,公司发展很快。跟国内厂商相比,我们更多的是带来了一些国际管理经验。在研发体系、质量控制等方面,我们从国外学了很多东西,这些经验会使中国本土的信息安全产品的质量有突飞猛进的提升,对全行业的发展会有很大的帮助。
许传朝:山石网科创立仅4年,就达到近300人的规模,并在全国诸多地区设有分公司和代理。有分析认为这源于山石网科的技术背景,你认为推动山石网科迅速发展的核心竞争力是什么
童建:我觉得不仅仅是技术,我更看重我们的企业文化。有类似经历和共同理想的人在一起努力,共同往前走。共同理想带来的是全面的能力提升,包括我们对技术的精益求精、产品研发管理体系的形成、对市场的及时响应与跟踪,以及对客户服务的完善。
一个公司的竞争力包括方方面面,不光是技术,从销售到市场,到售后服务,到研发,到生产运营,都很重要。推动山石网科这几年整体快速发展的就是我们都是有理想的人。
许传朝:中国企业与国际企业在信息安全领域的差距在哪里中国的信息安全行业要缩小这个差距,需要在哪些方面做出改变
童建:考虑这个问题的关键是如何看待市场。如果还是专注于服务国内市场,这个差距基本上不会发生改变;如果走向国际市场,刚开始会很痛苦,但这会加速缩短我们与国际水平的差距。目前,我们已经有向国际市场发展的计划。
另一方面,中国的信息安全产业也应该更开放,更多地引进国外的新产品、新技术,我们希望去直接面对竞争。事实证明,中国改革开放30多年,任何保护性行业成长得都比较缓慢。相反,开放竞争的行业,现在都很强。虽然从短期来看,依赖政府或者国企,对于国内信息安全厂商提升销售额是有帮助的,但是对这个行业的整体发展和竞争没有好处。面对竞争可能会经历一个困难的痛苦期,但一旦熬出来,市场会更广阔。
拓市场靠干劲还需贴近用户
我们年轻,有激情,有干劲。另外,中国的市场发展很快,我们在国内更贴近本土市场。这是我们的优势。
许传朝:创办山石网科之前,您在Juniper Networks和Netscreen Technologies都工作过,在你来看,国外的企业与国内企业之间到底有什么差异,各自有哪些优缺点
童建:国外企业经过多年的积累,无论在人才储备还是产业视野方面,都比国内做得更好,看得更远。但我们年轻,有激情,有干劲。并且,中国的市场发展很快,我们在国内更贴近本土市场。这是我们的优势。
许传朝:您谈到对于本地市场的把握是我们的优势,是否有一套完整的体系来帮助我们更好地把握中国用户的一些需求
童建:从成立到现在,4年来我们一直专注本土市场,从售前客户反馈到产品管理,包括售后服务,甚至我们还要求一线研发人员到客户公司去做调研。高管都要使用设备,并定期拜访高端客户,从客户那边拿到第一手的反馈,所以我们能够更加了解客户真正想要什么。
从服务来看,我们向客户提供不同层次的服务。针对大部分企业和政府客户,我们主要依赖渠道和合作伙伴提供服务,这是第一级;如果遇到重要项目,或者不好解决的难题,会到我们这一级;另外有一些重要的VIP客户也是由我们直接提供服务。目前,我们在华南和华东等地区都已经建立了服务团队。
许传朝:10月份山石网科会发布100G的防火墙,这款产品与之前的产品有什么变化,它的目标市场和优势在哪里
童建:这是我们有史以来最高端的一款产品,非常漂亮,我个人认为会给行业带来革命性变化。过去,防火墙是单板系列的,防火墙的性能取决于硬件的提升,这限制了客户的适应能力,如果产品适应不了客户的发展,就要被更新。
此次发布的防火墙是机架式结构。一方面,它着眼于未来云计算的发展所带来的新要求,所有的性能都可以随着模块扩展跟着成长,进而扩大整个系统;另一方面,这个系统是我们做的第一个全冗余系统。首先,在处理层面做到冗余共享,比如有10个安全服务模块,假如有一个模块出现故障,整体性能只下降了10%,用户的关键业务不会受到很大影响。其次,在控制和管理平面上我们也做到了冗余,这样我们能够达到电信级的“五个九”的可靠性,这在国际上也是比较先进的。
一般来说,运营商的网络是不能中断的,所以对电信级产品的要求是很苛刻的。但实际上,我们看到大客户,不论是银行还是运营商,只要有数据中心的业务,他们对稳定性和可靠性的要求不比电信行业低。很多大客户对新品很感兴趣,我们已经在陆续安排测试。
采访手记
平等开放的山石网科
山石网科CEO童建毕业于清华大学,早年留学美国,之后先后供职于清华紫光集团、美国NetScreen Technologies公司和Juniper Networks公司,历任工程师、研发中心总监、总经理,走的是一条纯正的“技术路线”。而今,有自己公司的童建一直保持着做技术管理时的谦逊风格。采访中,童建一直表示自己是“研发出身,对技术敏感、做全面细致,但管理公司很大程度上还要转换思维”。
事实上,也正是童建和山石网科初创者的这种精益求精的工程师文化造就了山石网科特有的企业文化。用童建的话来说,山石网科是一个非常扁平化的公司,每个人都有机会到第一线去,真正了解客户需求。
“其实我觉得管理不是很大问题,员工都可以管好自己。”童建在自信中流露出对员工的信任和尊重。这种信任的背后体现着童建对东西方企业文化的理解,东方文化更多借助于管理,对各方面看得很细;西方文化基于信任和尊重,对隐私的保护做得比较好。
山石网科是一家硅谷文化浓郁的公司,平等、诚实、敢于承担、授权,都是山石网科的企业文化特点。童建认为,只有平等相处、开放坦诚,才能知道公司的目标和面临的问题,才能群策群力找到解决办法。只有诚信,不做假,保证所有的测试和指标全部是准确的,才能获得客户的信任,才能持续发展。只有说到做到,大家才敢做。只有通过授权让员工知道自己能做到多大决定,员工才会主动去做,才有责任感。(文/李敬)
总裁感悟
信息安全企业要走出国门
“我认为,中国的企业都要走出去,信息安全也要走出国门。”采访中,山石网科CEO童建多次提到,山石网科要做国际性的企业。这并不是童建和他的团队一时兴起,自山石网科创立,“成为国际一流信息安全公司”就成了他们追求的目标。
在童建看来,中国本土的信息安全企业要想真正发展壮大,必须要直面国际竞争,从中掌握先进的技术、研发体系、管理经验和运营方法,惟有此才能缩短中国厂商与国际巨头的差距。事实上,据童建透露,山石网科已经在谋划国际化布局,他说,“这个事情一定会发生,我们已有规划。”
童建认为,中国改革开放30多年,任何保护性行业的成长都比较缓慢,反而开放竞争的行业,现在都很强。“市场竞争可能会经历一个困难的痛苦期,但熬出来后,市场会更广阔。”一、诞生：本是同根
1957年，美国肖克利半导体实验室的八名年轻学者由于无法忍受诺贝尔物理学奖获得者肖克利（WShockley）专横独裁的学阀式管理风格，在一个名叫诺伊斯的人带领下集体离职，史称“叛逆八人帮”！凭借着著名风险投资家亚瑟•洛克以及仙童摄影器材公司（Fairchild Camera Instruments）的资助，八个人创立了仙童半导体公司（Fairchild Semiconductor）。“兄弟齐心，力可断金”，在八人的齐心协力下，仙童半导体发展神速，很开就迎来了它的黄金时期。 到1967年，公司营业额已接近2亿美元，在当时可以说是天文数字。据那一年进入该公司的虞有澄博士（现Intel公司华裔副总裁）回忆说：“进入仙童公司，就等于跨进了硅谷半导体工业的大门。”然而，也就是在这一时期，仙童公司也开始孕育着危机。仙童公司大股东（仙童摄影器材公司）不断把利润转移到东海岸，去支持摄影器材事业的发展。目睹此状，却又无能为力，“叛逆八人帮”先后负气出走，公司一大批人才也随之流失。仙童公司日渐式微。但是正如苹果公司乔布斯形象比喻的那样：“仙童半导体公司就象个成熟了的蒲公英，你一吹它，这种创业精神的种子就随风四处飘扬了。”这些种子后来孕育了不少知名的企业，其中就包括Intel和AMD。
诺伊斯和摩尔是八人中最后一批离开仙童的，1968年，二人带着格鲁夫，还是在风险投资家洛克的资助下，创建了NM电子公司（NM Electronics），不久后花费15000美元购得Intel商号，公司随即更名，伟大的Intel公司就此成立！与Intel公司相比，AMD的出生则显得曲折坎坷的多。AMD创始人杰里•桑德斯（Jerry Sanders）早年供职于摩托罗拉，是一位销售明星，后来被在仙童半导体的诺伊斯看中，将其招至麾下，成为了仙童半导体的销售总经理。诺伊斯与桑德斯的私交不错，按理说，诺伊斯出走创业应该带上桑德斯，但是据说由于摩尔的反对，只好作罢。诺伊斯走后没多久，仙童半导体内部重组，桑德斯被辞退。带着七名旧部，怀着对半导体行业美好前景的信心，桑德斯开始了创业之旅。可是由于一没有如诺伊斯等人的技术声望，二没有雄厚的资金实力，创业举步维艰，就连注册资本差一点也没有凑齐，AMD险些胎死腹中！后来还是诺伊斯凭借个人信用为AMD的商业计划术担保，才解决了桑德斯等人的燃眉之急！我们如今无法获知，诺伊斯是出于人情愧疚或是其他什么原因要帮助桑德斯，但是历史就是这么巧合，“集成电路之父”不仅发明了集成电路技术，更先后有意无意造化了两家未来行业领军企业。从这个意义上说，Intel和AMD生本同根，不为过亦！
1969年5月1日，AMD公司正式成立。桑德斯，这么一个被人抛弃、遭人解雇，也不太懂半导体技术的门外汉，凭借顽强的信念或者说偏执狂的精神，开启了AMD元年，也为Intel公司埋下了一颗定时炸d。回顾这段历史，有人不禁会想，假入当初摩尔同意桑德斯加盟Intel，假如诺伊斯不为AMD提供担保，假如桑德斯稍微没那么“偏执”，今天的Intel会是•••？但历史不允许假设，AMD从出生就注定和Intel有“缘”，等着它们的还有未来多年的你来我往与恩恩怨怨。
二、初创：错位经营
Intel创业初期的发展可谓顺风顺水！
1 1969年顺利推出公司第一项产品——64K的双极静态随机存储器（SRAM）芯片，并很快小规模的打开了市场，销售额直线上升。
2 1970年推出世界上第一块动态随机存贮器（DRAM）——1103型存储器；
3 1971年，公司在NASDAQ成功上市，以每股25元的价格募集资金680万；同年宣告第一块微处理器4004诞生；
4 1972年，Intel已经实现利润2340万美元，并成为世界上技术领先的半导体制造厂商之一！在这个时期，Intel的产品主要集中在存储器上，尤其是DRAM，其利润贡献高达90%，Intel此时是家名符其实的存储器公司。
AMD成立之初，桑德斯对其定位就非常清楚：凭借质优价廉的产品努力成为各类产品的第二供应商（Second Source）。 作为第二供应商要求的不是技术领先与创新能力，而是学习模仿以及生产制造能力，显然这与AMD当时的自身条件是匹配的。为树立形象，AMD做出了业内前所未有的品质保证，所有产品均按照严格的MIL-STD-883 标准进行生产与测试，有关保证适用所有客户，并且不加收任何费用。AMD标榜“更优异的参数表现”，并以此打响了自己的名号，很快也站稳了脚跟。1972年，在Intel上市一年后，AMD公开上市，成功募集500多万美金。1974年，AMD销售额达到2650万美元，其优质的半导体第二供应商的市场地位基本确立。
从战略定位而言，当时两家公司基本是错位互补的：
Intel产品聚焦在存储器，以技术发展为导向，是典型的技术领先与创新者；而AMD则是市场导向，产品较为分散，是典型的技术跟随与模仿者。两者冲突不大，唯一有的冲突主要集中在AMD的模仿是否侵犯了Intel的知识产权，1975年， Intel起诉AMD侵犯其可擦除可编程制度存储器（EPROM）的专利技术。后经过桑德斯的斡旋，化险为夷，Intel不仅没有深究或者打压AMD，反而将其纳为自己的第二供应商体系，建立了战略伙伴关系 。从这点也可看出，两家企业当时并不在同一竞争层面，Intel没有把AMD当作竞争对手，而是把它看作自己的战略布局上的一个棋子。一个领头前进，一个后援支持，在半导体需求高速扩张的70年代，两家公司倒也其乐融融，都取得了骄人的成绩！
但是好景不长，70年代末80年代初，随着日本、韩国等一大批半导体企业的崛起，存储器市场竞争日益激烈，Intel存储器的市场份额一路下滑，战略转型成为当时Intel无法回避的话题。
三、成长：INTEL“ONSIDE”
我懂得了战略转折点的‘点’字是误用，它不是一个点，而是漫长，艰辛的奋斗历程”，回忆70年代末的那次转型，时任Intel总裁的格鲁夫不无艰涩与无奈。是的，抛弃以往的成功，摆脱历史的惯性，重新打下一片江山，对于任何一个企业而言绝非易事！今天，诸多关于Intel成长的案例分析，对于Intel那次转型基本上是轻描淡写，结论也多是盛赞当年Intel的高级管理层多么有战略眼光，如何主动适应甚至创造这场行业的变革。
但他们不知道，当DRAM日薄西山的时候，伟大“摩尔定律”的发明人戈登•摩尔还在叫嚷“Intel是一家存储器公司，我们永远不会卖微处理器”。也正是这句话，使得在1971年参与首块微处理器4004研发生产的优秀工程师费金（FedericoFaggin）离开Intel，创办了Zilog，成为Intel在微处理器业务领域，竞争最为激烈的对手之一。事实上，无论诺伊斯、摩尔或是格鲁夫都是伟大的人而非永远不错的神，因此他们的伟大往往不在于高瞻远瞩或是一贯正确，而在于他们善于把握机会，敢于承认错误。上世纪80年代初，天降良“机”，一场微型计算机（Minicomputer）风暴为Intel带来了涅磐重生的希望！
微型计算机肇端于牛郎星（Altair）8800，此后计算机微型化、社会化的大势便一发不可收拾。多家企业相继参与研发竞争，先是MITS、人民计算机公司、苹果公司等一大批新创企业，其后连本来对PC机不屑一顾的蓝色巨人IBM也加入进来。1981年，作为PC市场的后进入者，为了快速推出产品，重新树立技术领先形象，IBM破天荒使用了开放式的体系架构，并对PC机两大核心部件—— *** 作系统与微处理器采取外包策略。微软的故事众所周知，可Intel是如何获得这张关乎生死的订单的呢？除了Intel，当时可供IBM选择的微处理器厂家至少包括：摩托罗拉、Zilog、国民半导体（National Semiconductor）、仙童半导体以及AMD。尽管在技术实力上，Intel略占上风，但是要获取IBM绝对支持仍非易事！因为身经百战的IBM知道，如果将微处理器完全放给一家供应商，很有可能造成其坐大难控，为此IBM强烈要求其微处理器供应商必须将技术授权给第二供应商，“我开放，你开放”！接下来的故事几乎没有悬念，深厚的历史渊源、多年的合作关系、技术上的适宜落差更重要的是微处理器市场的蓝海诱惑使得Intel与AMD很快一拍即合。Intel开放技术，全面授权AMD生产x86系列处理器，而AMD则放弃了自己的竞争产品，成为Intel后备供应商。双方联手合作，终于拿下了IBM的订单，也从此锁定了个人电脑技术发展路径！正如多年后，在对Intel的诉讼中，AMD反复强调的“AMD的支持使Intel立即从半导体公司的合唱队员变成了个人明星”！
众所周知，作为第二供应商无需虚名只图实利，因此让AMD至今扼腕唏嘘的当然不是Intel成为明星的事实，而是Intel的随后的“背信弃义”。1985年，在Intel的一次高层会议上，首次明确了未来公司的核心业务是微处理器业务，战略目标是：
（1）保持公司体系架构在微处理器市场的领导地位；
（2）成为386和新一代以公司体系架构为基础的微处理器的独家供应商；
（3）成为世界级的制造商。
以为指导，一方面，Intel加速终止了对原有合作厂商的技术授权，增强了处理器技术的唯一性；另一方面，为了增强与PC机消费者的直接沟通与联系，进而提高与IBM等OEM厂商的谈判能力，Intel打破只对计算机OEM厂商做广告的惯例，首次针对普通消费者做广告，当年的要386不要286的“红X”广告至今仍是IT广告史中的经典。
1987年，厄运降临AMD，Intel提前结束了在5年前与AMD签订的技术交流协议（cross-licensing），停止向AMD公司授权386技术。AMD措手不及，只能用法律武器来捍卫自己的合法利益，经过历时五年的诉讼，1992 年法院裁定AMD可获得:
a) 一千万美元的赔偿加上判决前的利息，
b) 以及对386 微处理器中的任何知识产权（包括x86 指令集）的一项永久的、非排他性的、免专利费的许可权。
可尽管如此，Intel采取各种手段，又将判决的执行拖到了两年后。官司是赢了，但是AMD永远错过了PC市场发展的黄金时期，处理器技术也因此停顿，而Intel在这7年里则借着PC的东风，在产品上先后推出了386（1985年）、486（1989年）以及奔腾处理器（1993年）；在营销上，1993年发起的Intel Inside运动如火如荼，消费者“不是在购买一台康柏计算机，而是从康柏购买一台Intel计算机”。Intel如日中天，与微软比肩成为了PC产业链霸主！
在接下来的岁月，Intel在“摩尔定律”的指引下，坚持如下经营思路：
首先，凭借技术优势，率先推出新产品，推动产业链升级；
其次，对新产品采取高价撇脂定价策略，获取超额利润；
然后，当竞争对手模仿跟随推出类似产品时，Intel将会利用学习曲线形成的成本优势，主动降价打压竞争对手；
最后，在对手还没有缓过气之前，又推出更新的产品，启动新一轮的竞争！
这几步环环相扣，构成了Intel的战略逻辑圈，Intel就像一台精密的机器推动这个圈周而复始快速转动，好似战车车轮！车轮碾碎了Cyrix、Transmeta、IDT甚至IBM等一批又一批挑战者，AMD虽能幸免，却也是伤痕累累，无力撼树！INTEL not only inside but“onside”，其竞争位势高高在上，AMD能耐我何？
四、对抗：鹿死谁手
俗话说得好，“没有三十年不漏的大瓦房”！90年代末期，Intel投入数亿资金进行了一项64位处理器的研发，该处理器放弃了原有的X86体系，如果一旦为市场接受，包括AMD在内的很多处理器厂商将受致命打击。或许是Intel过分高估了自己在产业链的霸主地位，而忽视了与互补厂商（如微软）潜在利益冲突的协调 ，安腾处理器采取了后向不兼容的策略，最终导致这个名叫安腾（Itanium）的产品在2001年推出后，由于缺乏配套应用而失败。
以此为契机，AMD于2003 年4月高调推出了业内第一个兼容x86 前期产品的64 位芯片——供服务器使用的皓龙（Opteron）微处理器，六个月后，又推出了用于台式和移动计算机的兼容前期产品的64 位微处理器Athlon64。在长达30多年的竞争史上，AMD首次打破了技术跟随与模仿者的形象，用64位处理器证明了自己的技术实力！在深信巴顿“进攻就是最好防守”哲学的AMD新任总裁鲁伊茨（Hector Ruiz）的带领下，一场全面反击战打响了！
在产品开发上，AMD增大研发投入，并以此带动新产品推出速度。2005年AMD的研发投入超过了2000年公司的利润。
继64位处理器之后，2005年又推出业内领先的基于双核技术处理器，尽管是在Intel之后，但其技术水平上的略胜一筹，却仍为AMD带来了市场声誉与份额；（但后来Intel以Yonah为代表的双核CPU，所采用的Smart Cache共享二级缓存技术，是明显优于AMD的二级缓存技术的。）
在合作伙伴的拓展上，AMD不仅通过良好的服务、快速的市场反应以及灵活的市场推广策略，把联想、惠普以及戴尔等一大批Intel曾经的“忠实”OEM 伙伴吸引到旗下，开辟了渠道网络，
而且通过收购AVI，实现了强强联合，增强了互补产品的控制能力；
在企业形象的宣传推广上，AMD更是不遗余力。无论对产品宣传或者公司公共关系的处理都显得积极、有策略，2005年高调起诉Intel垄断行为，将自己塑造成为深受垄断势力之苦的行业创新者，以期赢得社会认同与支持。
2006年，真假双核的大辩论则让社会对AMD的技术实力有了清晰的认识！
一系列组合拳下来，AMD攻城略地，收获颇丰，2004年，台式机处理器市场份额一度超过50%，首次高于Intel，高端服务器市场也有所斩获。Intel尽管也有反击，但是效果似乎并不明显，处理器场市总份额已经跌倒80%以下，无怪乎有人撰文感慨Intel老大帝国开始由盛而衰，由伟大走向平庸！这难道就是Intel的宿命吗？
2005年5月欧德宁（PaulOtellini）出任首席执行官职位，而前任贝瑞特则遵循Intel惯例，隐退幕后，成为第四任董事长。但与以往不同的是，欧德宁是公司历史上唯一一位不具有工程师背景的CEO，而是长期从事营销与财务工作。最高首脑的风格变化是公司战略风格调整的重要信号。上任不久，欧德宁就在多个场合指出，过去30年以来，Intel生产的是分离式芯片（discrete chips），在设计之初，并未考虑将这些元件整合起来，因此，这些元件自然也无法以整体行销方式推出市场，过去英特尔的努力皆聚焦在芯片本身的性能表现上，但未来必须将设计活动聚焦在平台（Platform）上。2006年初，Intel先是突然宣布将进行广泛的公司重组，新设立5大部门：移动事业部、数字企业事业部、数字家庭事业部、数字医疗保健事业部和渠道产品事业部。随后更改了品牌标示，并用Leap Ahead取代了自93年以来长期使用的Intel Inside宣传口号。欧德宁的平台化战略布局悄然浮现！
按照摩尔的说法，任何商品都无法逃脱“货品化”的命运，即随着技术和工艺的成熟，各生产厂家的产品越来越同质化，产品价格将不可避免一落再落，厂家也会因此利润稀释甚至破产。当年的DRAM是个例子，而今天的微处理器也是如此。事实上，这么多年处理器厂家从主频的不断攀比提高，到32位与64位架构之争，再到最近的双核、多核处理器的竞争，其间，厂家普遍关注产品而非对消费者的价值创造，这种竞争方式或许对于产品不成熟比较有效，因为消费者会愿意为好产品支付溢价，但是一旦产品过分好，普遍超出消费者需求，存在性能过剩（Performance Surplus）的时候，价格战一触即发！原本丰富的利润就会流向价值链其他环节，即使你看似有庞大的销售额。
a) IBM的PC机当年的历史是如此，尽管IBM的PC全球销量第一，但是丰厚的利润却流向了微软、Intel；
b) 当年的DRAM也是如此，尽管日本、韩国企业凭借着国家的支持，占领了存储器市场，但是丰富的利润流向了DRAM设备供应商Applied Materials手中。
产品货品化的企业就像一个竹篮子，中间永远盛不住利润之“水”。处理器行业已然面临如此的挑战，Intel未雨绸缪，希望利用“平台”的概念，将CPU、主板、芯片组以及网卡等组件或技术集成一体，以实现最佳消费者最佳应用体验为目的，完成从一个濒临货品化的单一硬件产品制造商向一个“集成性服务供应商的”转化。这个转化过程，可以防止漏水的篮子不再漏水，使得Intel在未来仍然可以保持价值链霸主的地位，这与当年IBM的转型战略有异曲同工之妙！战略无所谓对错，是否能无缝执行也是另话，但就我个人而言，这个战略应该是符合行业发展总体趋势，也是符合Intel作为行业领军企业的自身条件的。从战略设计上，Intel至少比仍然追求产品“更快、更高、更强”的AMD要领先一招！
在与AMD的对决中，暂时来看，尽管在技术上AMD近两年似乎略胜出英特尔，从人类心理学而言，在强弱的博弈中，总喜欢看到弱者能够战胜强者，也因此导致难免夸大弱者的局部优势与一时的胜利，但博弈总是强者的游戏，其结果不会因看客们的主观意愿而转移。
a) 针对网吧的英保通计划、
b) 针对笔记本市场的“通用模块构建(Common Building Block)”计划
c) 以及针对家庭娱乐市场的英特尔欢跃平台的推出（Intel Viiv™），
d) Intel在产业链上 上下左右、纵横捭阖，先后推出了一系列的平台化策略。
有理由相信，平台化（Platformization）后的Intel加上其产能优势以及擅长创造大量市场（mass market）的市场运作能力，将会让AMD慢慢体验Intel为其精心准备的“棘手大餐”。
回顾Intel的历史，我们会发现在Intel第一次转型过程中，其战略的形成与执行过程并非如我们今天教科书上所教，完全依赖高层的眼光，精心谋划，从上而下灌输教化、驱动执行，相反而是发乎于基层，在基层与高层之间的不断互动激发中，自发形成，这个过程需要基层员工（尤其是非核心业务的员工）的积极解释与不断争取，也需要高层的心智开放与理智反思。费金虽然走了，但他让摩尔、格鲁夫明白了处理器业务的美好未来，也因此间接促成了Intel第一次成功转型。经历如此磨难，让Intel更多了一些危机意识与包容文化。90年代公司处理器业务如日中天的时候，公司第三任领导贝瑞特就提醒“处理器业务不会再像过去一样成为公司增长的发动机了”，并把处理器业务比作石炭酸灌木（Creosote Bush）——一种沙漠中植物，它会在土壤中释放有毒物质，抑制周边植物的生长，明确指出处理器业务的发展抑制了其他业务的创新与发展，并为积极推动新业务探索、成长提供了巨大的支持，1999年网络计算部以及新业务部的成立就是最好的说明。因此可以毫不夸张地说，早在90年代末，Intel就已经在思考并实践二次转型与创业了。
有人说贝瑞特比起其前任二位相差甚远，是中庸的的守成者，是继往策略坚定地执行者。其实不然，在贝瑞特时代Intel完成了从单一的处理器制造公司向包括网络、通信、数字成像等业务多元化公司的转型。如果你仔细研究新上任总裁欧德宁的平台化战略，你不难体会到贝瑞特的深刻影响！很有可能再过5年，你会发现，如同当年摆脱存储器成为微处理器专家，那时的Intel也已然离开微处理器成为另一个领域的霸主。在我看来，贝瑞特的价值就在于对Intel战略的探索与再定位。贝瑞特或许没有直接提出什么明确的方向，但是他敢于承认自己对一家身处行业巅峰企业去向的无知，并为Intel未来提供了开放的探索环境并积累了经验（比如说，贝瑞特在任期间成功推出的讯驰计划就为欧德宁的平台战略奠定了良好的经验基础）。人类最高理性就是对自己无知的洞若观火，而非妄自尊大。具备这种内在基因，我觉得是企业成熟的根本表现，也是得以基业常青的重要因素！从这点而言，AMD与Intel也还不在一个层面。
AMD的优势在于反应迅速，善于抓住战机，但是最大的问题在于缺乏对未来的系统思考与规划。一阵猛冲猛打之后，AMD遇到的最大问题是下一步做什么？2006年AMD宣布收购AVI，平台化战略的口号也四处散播，可是怎么听起来也觉得像是Intel战略的翻版。难怪有记者追问，AMD是要复制另一家Intel吗？鲁伊兹回答“不，Intel是苹果，我们是桔子”，回答固然巧妙，但现实却是：你有高端服务器处理器，我也要生产；你有图像芯片组自我开发力量，我也要耗巨资收购整合；你推平台化战略，我也有平台化战略；你降价，我降价•••AMD从一家产品跟随的公司，变成了一家战略跟随的公司！AMD号称有世界上最快的PC之“脑”，可似乎却缺乏企业经营之“脑”。（AMD比Intel）两家市值相差近四百倍，销售收入与现金储备相差近十几倍的公司，采取完全相同的策略相互对抗，看不出AMD的胜算几何？
五、一点反思：不做产业的石炭酸灌木
不久前，中国零售市场上出现了两家长期竞争对手最终走向合并的故事。在刚刚熟悉资本市场后，兼并收购成为中国企业消灭同业竞争对手的流行工具。骄傲的国美总裁黄光裕对世人宣布，下一个收购的对象将是苏宁——中国家电零售第二巨头！另类的三一重工副总向文波也通过博克向徐工发出了收购檄文•••写就此文的时候，我在想，以美国资本市场之发达，Intel如果想利用收购兼并消灭AMD，虽有障碍，但在长达三十年的竞争历程中也不可说没有任何机会，可这方面的故事鲜见报道，为什么？是因为反垄断法的限制吗？是因为对手的反兼并手段同样发达吗？或许有，但或许这也是一种商业大智慧！Intel的董事长贝瑞特说，在企业内部，当下支柱业务就像石炭酸灌木，会扼杀业务创新，必须有所警醒！那么在产业当中呢，一个企业如果独大垄断，扼杀了全部竞争对手的同时，实际上也扼杀了自己的创新动力，保持良好的产业竞争氛围，不做产业的石炭酸灌木或许是企业基业常青的另一重要因素。
手机开通5g有什么好处
手机开通5g有什么好处，5G网络的主要优势在于，数据传输速率远远高于以前的蜂窝网络，所以现在很多都是5g手机，或者是选择手机开通5g服务。以下分享手机开通5g有什么好处？
手机开通5g有什么好处1好处一：延迟低（反应快）：
先说延迟低，在网上办事，就像在路上开车，你不可能一路都是高速。正常的办事流程，一会儿高速一会儿省道，运气不好的时候还得进市区等红灯，所以，甭管4G和宽带看起来有多快，玩游戏、看视频时，难免遇到卡顿的现象。这就是网络延迟。有了5G以后，网络延迟基本上就治好了，因为5G的网络延迟理论上是1毫秒，1毫秒什么概念？就是千分之一秒。
好处二：高并发（挤不爆）；
平时挤地铁、逛商场、看比赛的时候总是会发现，要么4G死活连不上，要么连上了却发不了朋友圈。是因为你身边的手机太多太密集了，大家都在刷手机把网络挤爆了。有了5G以后，就算十万人一起在足球场看比赛，网络也不会挤爆。因为5G在每平方公里可以让100万台设备同时上网。
好处三：高下载（网速快）：
5G的网速高理论网速10000 Mb/s），自己可以去想象，下载一部4K的20GB的**，可能就撒泡尿的时间；当然，5G的不拖延、挤不爆和办事快这三大好处，并不仅是为了提升现有的上网体验。
有了这三大好处，它还能实现更远大的野心！
VR（虚拟现实）、自动驾驶。
先说VR，VR要想玩的溜，图像就得逼真，不然只能叫虚拟Windows屏保。而且，如果网络延迟太厉害，戴V[R]头盔的人就会头晕。
所以，要想随时随地玩VR，就得先用上5G。
手机开通5g有什么好处2什么是5G？
5G已经是现在大多旗舰手机标配，人们对于5G只了解于网速的快慢，以及信号的强弱，但还有更多的功能和用法都是不被所知的。5G网络正在全国范围内扩展，可以利用更快速度的最佳5G手机的行列在不断增长。然而，在无线运营商改变5G覆盖范围一年多之后，人们仍在努力解释5G是什么。
5G是第五代无线通信标准。
首先是2G，这是一套管理无线电话的标准。移动网络尚不存在。然后3G到来了，可以在智能手机上上网。4G提供的速度可实现视频流传输以及需要持续，可靠连接的应用程序的整体经济性。
在2017年，创建无线连接规则的组织第三代合作伙伴计划发布了5G的非独立标准，该标准允许5G与4G共存。2018年6月，3GPP最终确定了独立5G的标准。此后的两年中，爱立信和诺基亚等基础设施开发人员与美国四大无线运营商合作，共同构建了5G网络，并使用配备了符合新标准的5G无线电的设备对其进行了测试。
这意味着您现有的智能手机将无法捕捉到5G信号（当然，除非您购买了去年发售的少数5G就绪手机中的一部）。新标准要求使用新设备。
该新设备可能达到1 Gbps的下载速度（但仅在高带宽5G网络上理论上达到10 Gbps的峰值。这意味着您可以在几秒钟内下载完整的**，但是这也将打开一个我们什至无法想象的可能性世界。在我们的实际测试中，我们已经看到了具有千兆位速度的5G手机，但是它因运营商和城市而异。
5G技术：5G如何工作？
5G标准的主干包括低，中和高频段频谱。5G网络在频谱的低端和高端以低于6 GHz和毫米波（20-60 GHz）的不同频率运行。
运营商已经在现有LTE网络中使用6级以下频谱，现在他们需要更多频谱来构建5G。毫米波频率以前未被使用，而5G的出现使运营商可以使用频谱，这将使我们期望新标准具有更快的速度。
但是mmWave有一些缺点：因为它的频率太高，所以它们不会传播很长的距离。实际上，他们甚至不能穿过窗户或建筑物。这意味着在基于mmWave的网络上运行的设备（此时主要是Verizon的设备，尽管T-Mobile和AT＆T在某种程度上也使用mmWaver）将需要非常接近5G节点才能捕获信号。
什么时候可以期待5G？
首先，5G手机的数量将在下个月增加，更多的'信息将在下个月推出，但是您仍然必须确保手中有支持5G的设备。现在覆盖范围越来越广，中国5G覆盖率是全球最高的，这也是国内5G高速发展的重要标志之一，2021年将会是5G手机的大爆发年份，越来越多手机、硬件PC支持5G在！
手机以外的5G
人们将G（2G，3G，4G和现在的5G）等同于智能手机，因为这一直是我们能够看到我们正在获得哪种连接性指标的地方。但这只是5G的一部分-更快的速度意味着的不仅仅是高质量的流媒体和闪电般的快速下载。
英特尔负责5G业务和技术的总经理Robert J Topol在去年的世界移动通信大会上接受采访时说：“ 5G将是后智能手机时代。” “电话是第一个推出的地方，因为从连接的角度来看，它们是我们生活中的锚点。”
Sprint产品工程副总裁Ryan Sullivan在去年12月至今对他讲话时说：“联网的PC，联网的IoT产品，联网的AR / VR，联网的游戏机，诸如此类-我们看到了所有这些。”新型T-Mobile的设备和技术副总裁。“它们可能都不是2020年的事情，但是您开始看到其中一些新用例和新产品类别的出现。”
手机开通5g有什么好处3一、5g手机有什么好处
1、高速度
这个是5G最大的一个特点，相比于4G网络，5G网络有着更高的速度，而对于5G的基站峰值要求不低于20Gb每秒，当然这个速度是峰值速度，不是每一个用户的体验。随着新技术使用，这个速度还有提升的空间。
2、泛在网
随着业务的发展，网络业务需要无所不包，广泛存在，只有这样才能支持更加丰富的业务，才能在复杂的场景上使用。
3、低功耗
5G要支持大规模物联网应用，就必须要有功耗的要求，而5G就能把功耗降下来，让大部分物联网产品一周充一次电，甚或一个月充一次电，就能大大改善用户体验，促进物联网产品的快速普及。
4、低时延
低时延是5G最重要的一个特点。新的世界电信联盟的愿景5G的时延是做到1毫秒，甚至低于1毫秒，而4G为30-70毫秒。
二、5g手机大概多少钱
5G手机的基带处理器和应用处理器的价格是4G手机的两倍，所以5G手机的价格很贵。但随着5G试商用到2020年正式商用，手机价格还会再降，最终会出现千元机的价格水平。截止2020年3月，从已经发售的5g手机来看，价格大约在4000元-15000元之间。
三、 5G手机与现在的手机有什么区别
5G手机与其他手机最大的不同就是支持5G网络，当然前提是有5G网络，要三大运营商先把网络建设起来，支持5G网络的手机自然就具备5G网络的优点。
5G移动网络与早期的2G、3G和4G移动网络一样，5G网络是数字蜂窝网络，在这种网络中，供应商覆盖的服务区域被划分为许多被称为蜂窝的小地理区域。表示声音和图像的模拟信号在手机中被数字化，由模数转换器转换并作为比特流传输。蜂窝中的所有5G无线设备通过无线电波与蜂窝中的本地天线阵和低功率自动收发器进行通信。
收发器从公共频率池分配频道，这些频道在地理上分离的蜂窝中可以重复使用。本地天线通过高带宽光纤或无线回程连接与电话网络和互联网连接。与现有的手机一样，当用户从一个蜂窝穿越到另一个蜂窝时，他们的移动设备将自动“切换”到新蜂窝中的天线。
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