本届论有百余位程序委员会专家提供智力支持，将全面聚焦前沿技术及行业热点，力邀国内外知名专家、领军企业、行业精英代表深度参与，把脉产业商机，共促产业 健康 有序发展。
当前，国际上第三代半导体材料、器件已实现了从研发到规模性量产的成功跨越，并进入产业化快速发展阶段，在新能源 汽车 、高速轨道交通、5G通信、光伏并网、消费类电子等多个重点领域实现了应用突破。
未来5年将是第三代半导体产业发展的关键期，全球资本加速进入第三代半导体材料、器件领域，产能大幅度提升，企业并购频发，正处于产业爆发前的“抢跑”阶段。5G、AI、物联网、大数据等市场提速，新能源 汽车 、PD快充、5G和新型显示时代的来临，应用市场对第三代半导体的需求已经开始呈现出前所未有的增长趋势。
据论坛组委会透露，面对新一轮 科技 革命与产业变革创造的 历史 性机遇，本届论坛特别邀请到中国工程院院士、清华大学电子工程系罗毅教授，中科院院士、南昌大学副校长、论坛程序委员会联合主席江风益教授，中国工程院院士、全球能源互联网研究院院长汤广福，厦门大学校长、论坛程序委员会主席张荣教授，诺贝尔物理学奖得主、美国加州大学圣塔芭芭拉分校材料系教授中村修二（ShujiNakamura），瑞典皇家理工学院教授Carl-Mikael Zetterling，博世苏州 汽车 部件总经理、博世 汽车 电子中国区总裁Georges Andary，京东方 科技 集团显示与传感器件研究院院长、半导体技术首席科学家袁广才等来自第三代半导体领域的代表性专家们与业界同仁共话第三代半导体的发展和机遇。
除了开幕大会、本届论坛设有功率电子器件与应用论坛、射频电子器件与应用论坛、半导体照明与应用论坛、Mini/Micro-LED及其他新型显示论坛、超越照明论坛、材料与装备论坛、固态紫外器件与应用论坛、车用半导体创新合作峰会、第三代半导体产教融合发展论坛、电力电子标准与检测研讨会等超30场次论坛活动。聚焦第三代半导体功率电子技术、光电子技术、射频电子技术的国内外前沿进展；第三代半导体功率电子技术、光电子技术、射频电子技术的产业发展战略与机遇；第三代半导体材料相关技术与新一代信息技术、新能源 汽车 、新一代通用电源、高端装备等产业的相互促进与深度融合；产业链、供应链多元化与核心技术攻关等。
国际第三代半导体论坛与中国国际半导体照明论坛同时同地举办，同台汇力，相映生辉，放眼LED+和先进电子材料更广阔的未来。
论坛长期与IEEE合作。投稿的录取论文会被遴选在IEEE Xplore 电子图书馆发表，IEEE是EI检索系统的合作数据库。目前，论坛同期论文已开启征集，论坛长期与IEEE合作。投稿的录取论文会被遴选在IEEE Xplore 电子图书馆发表，IEEE是EI检索系统的合作数据库。
2021先进半导体技术应用创新展（CASTAS 2021）也同时招展中，欢迎业界人士的参与其中，对接资源，洽谈商机，共商产业发展大计。
供应链成本控制主要方向
我国很多制造商与供应商之间的合作仍然停留在简易交易的不稳定合作模式，导致采购成本增加。那么下面是我为大家分享供应链成本控制主要方向，欢迎大家阅读浏览。
1、保障供应和控制库存成本并重
一手保障供应，一手控制库存成本，两手都要抓，两手都要硬。实现快速供应与库存成本的有效控制，是制造业供应链追求的最终目标。我国很多中小型及大型制造企业往往忽略了对市场需求的分析与关注，其结果造成了库存积压的风险。现状要求我国制造业必须关注计划与库存风险，降低供应链成本。
(1)分析产品特点，制定计划策略
传统的备货型(MTS：Make-To-Stock)生产方式固然有效，同时也要根据行业及产品特点，选取一些新的生产模式，如装配型(ATO：Assemble-To-Order)、订单生产型(MTO：Make-To-Order)、面向订单设计(ETO：Engineering-To-Order)等模式，加强市场需求分析，提升预测计划准确率。需求预测管理是供应链的首要环节，我国制造业需求预测准确率普遍偏低。市场预测要准确，需要采用PEST法分析宏观环境，波特五力模型法分析行业(产业)环境，SWOT法分析微观环境，并测算出市场容量及企业的市场份额，同时根据历史上的销售记录来综合分析，才能预测出准确的需求量。
在销售和运作计划的实践中，我们重点要做好以下几项具体事项：
一、供应链各企业协同计划。要想成功地管理可预测的需求波动，整条供应链必须为实现一个共同的目标而工作，那就是，供应链整体利润最大化。供应链中每个成员可能原则上都赞成这个目标，但在实际上，让整条供应链在如何实现供应链利润最大化这个问题上达成一致非常困难。由于激励机制的不同，即使在一个企业内部，都很难使各部门合作制定计划。营销部门以收入为激励因素，生产运营部门以成本为激励因素。在供应链中，不同企业以各自的利益而不是整条供应链的利益为判断基准。如果企业不能共同合作，供应链只会获取次优的利润，协作可以通过联合小组来实现。供应链成员的激励必须一致，组织内更高管理层的支持非常重要，因为这种协作通常要求团队采取非传统运作程序进行工作。尽管实现合作很困难，但带来的收益却是巨大的。
二、制定战略性决策时考虑可预测的需求波动。可预测的需求波动对企业的正常运营影响巨大，所以当制定战略性决策时，企业必须考虑可预测的需求波动的影响。然而，现实中制定决策，比如公司提供什么样的产品，是否需要建设新设备，采用什么样的定价方式等时，通常没有考虑可预测的需求波动。盈利的水平在很大程度上取决于可预测的需求波动，因此，战略决策的成败也取决于可预测的需求波动。
三、设计销售和运作计划以理解和管理需求以及使用行为的驱动因素。销售和运作计划小组的目标应当是理解真实的消费者使用行为并作出响应。销售和运作计划的目标应当是管理消费者的使用行为并能提高供应链剩余的方式提供产品的供给。为了获得成功，销售和运作计划小组必须非常了解整个供应链的需求。
四、当实际情况或预测发生变化时，确保销售和运作计划过程不断修正以适应变化。在销售和运作计划过程中导入早期预警机制是非常重要的，需求或供给环境的变化可能会导致现实的计划有所不同。在这种情况下，对于计划者来说，重要的是提醒供应链注意原有计划已过时，并提供已把众多变化因素考虑其中的新计划。即使没有短期预警，当预测和营销计划出现调整时，销售和运作计划过程中提出的策略也应当有所变化。
(2)制定库存策略，控制库存成本
20世纪90年代以后，很多专家和企业家提出“零库存”的口号。从供应链的角度来看，这些观点有一定的道理。企业需要由传统的库存“推式”策略向订单“拉式”策略转变，或向“推拉结合”的策略转变，还要采取一些创新的库存控制模式，如VMI、JIT等模式，以信息库存替代实体库存。要重视对库存的有效监控与预警，及时消化库存，降低库存成本风险。
供应链库存的四种模式
供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化，其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果;决定经济批量时考虑供应链企业各方面的影响;在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。
通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。
根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式。
1传统库存管理模式
各节点企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一个部门都各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。
2联合库存管理模式(JMI)
JMI模式是一种基于协调中心的库存管理模式，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，能够有效解决供应链中的“Bullwhip”效应，提高供应链同步化程度。
这种模式下强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题，保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致，从而消除需求变异放大。
任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过程，而是供需的连接纽带和协调中心。
3供应商管理库存模式(VMI)
VMI模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理模式。它以系统的、集成的思想管理库存，使供应链系统能够同步化运行。
在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划与管理，在一个共同的框架协议下以双方都获得最低成本为目标，由供应商来管理库存，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。
4协同式供应链库存管理模式(CPFR)
CPFR是一种协同式的`供应链库存管理技术，建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。
它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。
CPFR的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。CPFR采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。
2、维护供应商关系，创新采购模式
在全球制造的大环境下，供应商资源与客户资源同等重要，根据供应商关系的差异性、物资品类的差异性来制定采购策略，是实现采购总成本降低的前提。
(1)识别供求关系，差异化地制定采购策略
我国很多制造商与供应商之间的合作仍然停留在简易交易的不稳定合作模式，导致采购成本增加。英国皇家采购与供应学会根据风险、成本两个维度，将采购方与供应商的关系分为四类来制定差异化的采购策略。第一类是关键型供应商(风险高、成本高)，需要建立战略合作伙伴关系，共同降低产品成本;第二类是瓶颈型(风险高，成本低)，一般是指定制的、低价值的配套产品，需要建立起紧密合作关系，降低采购风险;第三类是杠杆型(风险低，成本高)，需要形成竞争关系，通过招标等方式来降低采购成本;第四类是常规型(风险低、成本低)，需要优化合作方式，提升合作效率，降低采购运营成本。
(2)识别物料品类特征，制定差异化的采购策略
对于一般性物资，需要构建多家供应商竞争的局面;贵重关键型的物资，需要建立战略采购管理机制;低附加值物资，需要形成规模批量采购优势;垄断性物资，要实现集中采购，并寻求技术替代方案，消除市场垄断风险;价格频繁波动的物资，要通过期货市场来采购，或一揽子订单模式，锁定价格;配套类物资，则需要通过年度招投标的方法，来保证供应的稳定性与成本优势。
(3)创新采购成本控制策略，保证采购总成本竞争优势
采购成本控制，不能只是单方面降价，而要让采购、供应商、研发人员一起参与，实现IPD(集成产品开发)模式。项目团队充分利用VA/VE(价值分析/价值工程)的方式，将产品多余或不合理的功能、性能、质量进行剔除、简化、变更、替代，从“顶层设计”上实现产品成本的合理化，也需要采取一些“倒逼机制”，根据市场、客户能够接受的价格目标来定义产品的成本结构，从而实现产品总成本的降低。
案例为什么宜家的供应链可以做到低成本，高收益
当电子商务横扫传统卖场之际，宜家却一枝独秀。甚至宜家尚未在国内开展电商业务，却成了O2O的重点学习对象。在宜家集团发布的2014财年年报显示，实现销售总额287亿欧元，比2013财年增长了59%。其中，中国市场是宜家增长最强劲的地区之一，实现销售额88亿人民币，同比增长25%。微妙的是，宜家中国逐年增长的高收益下却是单品逐年的价格下调。以一款Klippan沙发为例，10年前的价格是人民币2999元，目前却是人民币999元。
低成本、高收益几乎是所有企业梦想的理想模式，关键在于如何控制供应链，让整个商业链条的价值释放出来
“绑”定供应商
如何把控上游是宜家进入中国最重要的课题。可以说，宜家进入中国的历史，也是不断寻找匹配的供应商，不断与其博弈，以求降低成本的过程。
在此过程中，有一些供应商和宜家分道扬镳，也有一些与宜家绑定在一起。江苏某家纺是一家和宜家合作了18年的纺织品供应商，总经理陈利民和记者交流的过程中，喻示在宜家的体系中，共生才能共荣。
陈利民认为，宜家拥有比较独特的商业模式，就是宜家经典的cycle(闭环)——以更大的采购量获取更低的价格，赢得更多的销售，倒推回去是赢得更大的采购量。“循环量越大，宜家拥有了更高的市场占有率，对我们来说也意味着拥有了更多的订单。”
虽然陈利民知道鸡蛋不能全部放在一个篮子里，但现实却是目前100%的产品直接或间接都销售给了宜家，已完全与宜家绑定。
宜家的生态体系恰似“近我者生”，其把供货商分成不同的等级，等级越高，意味着生存能力越强，等级越低，意味着在宜家的生态体系中越不稳定，因为有淘汰机制。
陈利民的生存哲学是尽最大可能跟上宜家的步调。逼自己成长，其告知记者，宜家对供应商有一个非常严格的KPI考核指标，涉及到价格、交货、质量以及社会责任等。“我们每个月都会收到一个KPI的报表，尤其是价格，我们每年都有降价指标。”
这就促使供货商不断推出新品。即便这样还要面临同类供应商的竞争。陈利民指出，中国国内和其同样做沙发套的有两家，土耳其有两家，印度还有，现在宜家正在培养一个东南亚的供应商，而且宜家每过几年就搞一次全球大报价。
目前，在总的报价上来看中国供应商更有优势。不过，在宜家的体系下，这个优势也只是阶段性的，因为宜家会把一些供应商的技术优势给其他供应商共享，这也逼迫供应商只能不断推陈出新。
陈利民也承认宜家对供应商是极为苛刻的。他举例指出，厂子所做的沙发套如果发现中间有细小的漏缝，如三次被逮到的话，理论上说就会被中止业务关系。
不过与这些不利相比，宜家的好处在于付款及时。陈利民比较，宜家是发货30天就付款，沃尔玛是发货后90天，国内某个服装连锁品牌是卖场销售完才回款。同时，会从管理、技术、环保、供应链等体系给予指导。“宜家现在觉得供应商的能力是无限的，我们现在也这样看自己。”陈利民说。
完全自营
从供应商这个环节开始，宜家把中国越来越多地纳入全球供应链体系。
宜家是全球化采购模式，其在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国内地，分别为：华南区，华中区和华北区。宜家在宜家是全球化采购模式，其在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国内地，分别为：华南区，华中区和华北区。宜家在中国的采购量已占到总量的25%，在宜家采购国家中排名第一。
另一方面，宜家近几年在中国悄然布局了一个完整的供应链体系。
比如在上海奉贤建立了亚太区最大的DC(distributioncenter分发中心)。宜家奉贤分拨中心经理张浩瀚说，这个DC的战略意义非常重大，可以依托洋山深水港大量的吞吐来确保及时的发货和卸货，尤其是作为区域DC，不仅可以供货给上海和中国的其他商场，更多还能辐射全亚太区的47家商场。
同时，被认为是宜家核心竞争力之一的设计中心也在上海扩大了规模。上海还设立了瑞典以外唯一的产品检测培训中心(ITTC)。
这也保证了宜家独特的商业模式，宜家是完全的自营，商品自采自销，依靠商品差价来获取收益。而国内一些家居卖场，则采取代销+经销方式，将销售区域分租给不同的家居厂商，从中收取租金，并提取厂家销售额的一定比例赚取利润，由厂家派驻促销员在卖场销售。这是两种本质上不同的商业模式。
国内家居卖场这种普遍采用的招商模式，最大的弊端就是很难实现对顾客需求的深入研究和综合服务。而宜家，因为卖场建立在自有供应链体系的基础上，整个卖场就形成了一个有机整体。这种模式的难点在于如何控制好整个价值链条。
3、合理规划物流网络，提高配送效率
我国人口分布及产品制造水平都存在较大的区域差异性，加之物流技术较为落后，导致物流成本普遍偏高，物流成本占销售收入的比例一般在10%左右，相对于欧美日等国家而言差距较大，必须予以重点关注。
(1)合理规划物流网络
我国制造业对物流网络的规划普遍不够重视，导致物流资源整合、供应链一体化水平较低，物流成本偏高。制造业需要分析区域人口结构、经济水平、消费水平、交通运输等因素，不断优化物流网络与线路，提升物流效率，降低物流成本。
(2)加强物流配送中心的管理
物流配送中心可以实现商品交易中心与物流中心的分离，通过物流运输标准化、合并运输、二次分装、延迟制造等物流技术，促进物流合理化，降低成本。物流配送中心的建设，需要分析其功能目标，做好配送中心的选址规划、空间规划、平面规划、物流设备规划，不断提升效率，降低物流成本。
(3)物流信息与配载管理
在物流运营与 *** 作层面，要充分利用GPS、RFID、物联网等物流信息化技术，实现精益物流管理。产品运输与配载也要充分利用水路、铁路、公路、航空的成本与效率的差异性，进行精细化管理，降低物流成本。
;都说现在的空气质量差，所以人们也不敢轻易的出门。殊不知就算是在家中，我们每天也要遭受着各种污染的问题，更不用说是家中有吸烟的成员，每天的二手烟污染也是从不间断。
所以在家也是很有必要添置一台空气净化器，对于家中的成员也是非常的有帮助。而对于第一次选购空气净化器的朋友来说，选择哪个牌子的空气净化器比较好呢？
1、冰尊(BENSHION)空气净化器
2019年冰尊(BENSHION)被中央电视台CCTV推荐上榜，我们要相信品牌的力量！。
冰尊空气净化器优势：技术强、资格老、效果好。21世纪的今天，冰尊空气净化器、冰尊净水器、冰尊果蔬清洗机、冰尊扫地机器人、冰尊吸尘器和冰尊美容仪已全面推向市场，是行业的标杆。
冰尊空气净化器BS-P8除菌率高达9999%，释放1000万/cm3负离子，甲醛CADR高达554m3/H,颗粒物CADR高达900m3/H，颗粒物CCM高达P4级，甲醛CCM高达F4级。冰尊空气净化器的性能参数就是这么的可怕！
2、小米空气净化器
小米空气净化器的推出，对于整个空气净化器市场的格局是一种改变，899元的亲民价格，以及小米强大的品牌效应，奠定了小米庞大的用户群体。虽然小米的空气净化器一经推出，引起了很多外观、技术、设计方面的争议，但是小米的产品跟很多终端的消费者还是带来了实惠。小米的产品对整个低端空气净化器的电商格局，是一种洗牌。对实体，以及3C卖场等销售渠道没有什么冲击，反倒带动了消费者的消费意识。希望小米在未来的市场竞争中，能发挥出国际大公司的影响力和责任，推出真正属于中国制造的产品。
3、艾吉森空气净化器
艾吉森空气净化器是空气净化器行业高端品牌领导者，被誉为“空气净化器之父”，其拥有的第五代ATP-HEPA抗菌肽技术，领先行业三十年。目前中国市场上销售的40%的空气净化器产品，都是由艾吉森代工。艾吉森一直专业、专注空气净化器行业，艾吉森进入中国市场的时间虽然很短，但以技术为起点，以质量为核心的发展思路，注定的艾吉森的高速发展。艾吉森所制造的每一台空气净化器产品都严格经过36道检测工序，产品的质量与做工一直的行业模仿的典范。
4、格力空气净化器
格力空气净化器是格力在智能家居布局中的一颗重要棋子，格力一直强调核心技术，由于空气净化器行业对于做空调的格力还是有一定的技术屏障，所以格力目前的空气净化器产品在技术上还有待进步。目前第四代无纺喷熔材质HEPA滤网，在格力的空气净化器产品中广为应用。跟艾吉森第五代的ATP-HEPA抗菌肽材质的滤网相比较，无论是透过性、还是过滤效果都还有一定的差距。
5、亚都空气净化器
亚都是国内最早专业从事空气净化器的生产制造商，拥有一定的政府背景，被评选过高新科技企业，由于亚都具有一定的政府资源，所以前期的市场开拓别没有太大的问题，在很多建材、KO、3C卖场都能见到亚都的身影，但是亚都别没有发挥其优势，紧跟市场步伐。加快新产品的开发力度和品牌影响力，相信只要亚都认真的以消费者为根基，市场份额也不会有太大的下滑。
6、奥得奥空气净化器
奥得奥其实进入空气净化器市场已经有一些年头，奥得奥空气净化器最开始推出市场的时候，曾经因为独特的外观及工艺，赢得了部分客户的关注。但是由于空气净化器产品在更新速度上，及技术升级上周期较长。奥得奥错过了高速发展的机会，不过固守江山其实并不是什么坏事，毕竟市场份额一直在维持着。
7、美的空气净化器
美的一直是中国家电行业的一张明信片，美的所生产的家电种类产品超过1200多种，生产的家庭日用产品渗透到大家生活的方方面面。美的空气净化器作为美的的智能家电一块，也是美的主要发展的一款产品。美的目前主要停留在研发阶段，前期投入市场的产品主要依靠自身现有的渠道消化，但是相信以美的的实力，做出好的产品不是什么问题。
8、飞利浦空气净化器
飞利浦空气净化器目前在整个中国市场的布局，主要以卖场为主。飞利浦是最早进入中国市场的进口品牌，中国的强大的市场购买能力，也为飞利浦带来了丰厚的利润，由于空气净化器市场品牌的增多，飞利浦产品样式的老化，更新速度较慢，所以飞利浦的份额也在逐年下滑。
9、万利达空气净化器
万利达的DVD在中国可谓是风靡一时，万利达作为空气净化器行业是一个转型品牌，可算是可圈可点。作为名族品牌，万利达的初衷是以做好产品为基点，认真把控好品质，以高性价比去竞争市场。所以万利达在中国新进的品牌中，属于勤奋务实型企业。
10、远大空气净化器
远大在新风领域的霸主地位在整个中国是无人能够撼动的，由于中国一直提出技术出口，技术创新，技术品牌。所以远大一直也承担着中国梦的一部分。很多大型的公共单位及场所都有作为远大的试验点，远大家用产品主要是依托远大新风的产品，但实际的小型家用产品，目前远大还处于品牌培养阶段。
空气净化器小知识科普：室内哪些地方是摆放空气净化器的最佳位置
空气净化器可在室内任何位置摆放。无论置于墙边、角落等狭窄空间均不影响净化性能的发挥和洁净空气的循环。
建议关闭门窗
避免杂物置于空气净化器出风口附近。
避免空气净化器接近暖风机或空调出风口。
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