企业3大原理
企业第 1 原理：科斯的交易成本原理——企业之所以存在，是因为它降低了 社会 的交易成本。
企业第 2 原理：德鲁克的 社会 职能原理——企业是为 社会 的目的而存在。企业是手段，不是目的，企业存在的理由是为 社会 解决问题。
企业第 3 原理：熊彼特的创新利润原理——企业家只有创新，才能获得利润。而创新获得的利润是短暂的，因为对手会学习赶超，以至于消灭创新利润。所以要想获得利润，就需要持续创新。
品牌3大原理
品牌第 1 原理： 社会 监督原理——品牌的本质是 社会 监督企业、保护消费者的一种风险机制。
品牌第 2 原理：品牌成本原理——品牌存在的意义在于降低三个成本：第一，降低 社会 监督成本；第二，降低顾客选择成本；第三，降低企业的营销传播成本。
品牌第 3 原理：品牌资产原理——品牌资产就是能给我们带来效益的消费者对品牌的认知。
传播3大原理
传播第 1 原理：刺激反射原理——成功的广告语很多都是刺激反射的逻辑，广告讲说清、说服、说动三个层次，但是，只有说动，就是说了之后能让消费者行动，才是最终目的。
传播第 2 原理：播传原理——播传就是把传播两个字颠倒过来，不是我传一个东西让它播出去，而是我播一个东西出去让它自己传开来。
传播第 3 原理：信号能量原理——和第一原理相关，刺激信号越强烈，则心动反射越强大。
华与华方法认为所有企业经营，都不外乎 “服务 社会 ”的方法论 和 “创新”的方法论 ，提出 华与华的企业哲学 ：
1企业是为 社会 的目的而存在，为 社会 承担某一方面的责任，解决某一方面的问题。
2品牌是企业对解决该问题的完整承诺。
3承诺越完整，则 社会 通过该企业交易的成本越低。
4解决的 社会 问题越重大，则企业的市值越高，越能基业长青。
5企业通过持续创新以获得利润。
企业经营是一个经济活动，经济活动就是钱的事儿。钱的事儿就是两个事儿——成本和投资。成本，是研究如何少花钱；投资，是研究那花掉的钱能不能不是费用，而是投资，成为资产，50年后企业还能每天收到它的利息。
以鸭脖品类市场两大巨头周黑鸭和绝味鸭脖举例，2018年，绝味销售4368亿元，同比增长1345%；利润641亿元，同比增长2769%。周黑鸭销售3212亿元，同比下降115%；利润54亿元，同比下降2909%。
两家企业经营的品类可能一样，但是，两家企业从生产到销售的活动都不一样。绝味是全国布局23家中央工厂（ 投资 ），实现冷链生鲜24小时配送到点，它的产品983%是新鲜散装，保质期3天。周黑鸭呢，全国只有武汉、河北两家工厂，所以它的产品是气调装，保质期7天。产品有区别，客单价也不同。绝味卖散装，客单价30元。周黑鸭卖气调装，客单价就要达到6366元。
销售组织上，绝味是95%加盟，全国9915家门店；周黑鸭是100%直营，全国1288家门店。绝味能够发展加盟，因为它最早投入SAP信息系统（ 投资 ），在一年只有3000万元利润的时候，就投入6000万元建立SAP系统，建设了信息化管理能力。在加盟商管理上，独创由加盟商民主选举产生的加盟商委员会，实现加盟商自治管理。这都是绝味独特的经营活动。
我们从经营活动上比较，就会发现它们的战略定位，也即经营活动的组合完全不同。周黑鸭难以模仿绝味的经营活动，而绝味比较容易进入周黑鸭的优势市场。
周黑鸭难以模仿绝味，根本还是在加盟模式和直营模式的区别，这也印证了企业第一原理——交易成本原理。直营模式内部交易成本太高，超过1000家店之后，内部交易成本的上升就超过了企业的承受能力。更何况周黑鸭客单价比绝味高，也就是说它的外部交易成本也比绝味高。（2019年11月周黑鸭开启加盟）
企业之所以存在，就是因为它能够向 社会 提供某种特殊的服务，企业的本质是为 社会 解决问题。正确的思考路径只能有一个，就是为 社会 解决什么问题，如何用最优方案解决。
社会 问题的解决方案，就是企业战略，企业战略体现为业务组合和产品结构。而产品结构，就是产品战略，是企业到底提供什么产品，不提供什么产品。
在“解决某方面 社会 问题的完整承诺”指导下的产品战略，就不是以市场表现和财务指标来取舍产品和服务的开展，而是以承担 社会 责任、解决 社会 问题为标准。这样企业不仅会保留不赚钱的业务，还会提供完全不收钱的服务，由企业进行补贴的服务。
以360为例，2012年，当时360的主要业务战略，是做手机，正在和华为合作360特供机。华与华为360做了一个新的战略定位——互联网安全。定位互联网安全，有两个理由：
一是 社会 的重大问题和需求，不仅是顾客的痛点，还是 社会 的痛点。
二是360的品牌基因和资源禀赋。
就 社会 的重大问题和需求而言，当时正在进入物联网时代，所有东西都上网了，如周鸿祎所说： 汽车 就是一台大手机，飞机也是一台大手机，都有被互联网犯罪分子 *** 纵的风险。互联网安全问题会越来越严重，越来越急迫。家里的电器、窗帘、门锁都上网了，可以被你的手机 *** 控，当然也就可以被网络犯罪分子 *** 控。所以，网络安全将成为重大的 社会 问题。
就360的品牌基因和资源禀赋而言，360安全卫士，从免费杀毒起家，手机卫士还能拦截垃圾短信、骚扰电话。360有互联网安全的品牌基因，最接近这个位置。按华与华企业战略“三位一体”的方法论，企业战略=企业 社会 责任=经营使命。华与华提出360的企业 社会 责任——保护中国互联网安全。360的经营使命——保护中国互联网安全。
在确立了这个战略之后，华与华的第一个动作，是策划了中国互联网安全大会。中国互联网安全大会也是360为解决中国互联网安全问题，为中国开发的一个战略性服务产品。这不是360的事业，而是国家的事业 ，所以主办单位的团队越来越大，如今已经是中国互联网协会、中国网络空间安全协会、中国友谊促进会、中国密码学会、360互联网安全中心联合主办。
熊彼特说只有创新才能获得利润，那么问题来了，大多数企业没有创新，但是也有利润啊，只是利润比较微薄，年年难过年年过而已。熊彼特说：没有创新获得的微薄利润不是利润，是 社会 付给企业的“管理者工资”。比如你是做凳子的，没有创新，不给你利润吧，明年没人生产凳子了。给你利润吧，用不着给那么多，反正谁都能做。所以， 社会 就付给你一点管理者工资，让你还能维持再生产。
华与华方法认为经营的关键在于定价权，你只要有了定价权，才有对下游的议价能力，有了议价能力才有巨额的利润。而定价权的关键在于竞争强弱，竞争又只有在产品同质化的前提下才存在。你只要产品跟别人不一样，做出创新，就没有竞争，就获得了定价权，就有了巨额利润。
法国 社会 学家塔尔德写过一本名著，叫《模仿率》，说一切 社会 行为都是人与人之间的相互模仿，善与人同，见贤思齐，才是 社会 进步的原动力。模仿成为了 社会 进步的原动力，维持利润，反模仿就成了唯一方法，就是我创新之后，要提高对手的模仿难度，延长我的创新红利期。维护利润唯一的方法就是持久的创新。哪一天创新停止了，利润也就停止了。
以西贝莜面村的创新为案例。西贝莜面村在之前经历了两次定位策划：
第一次是定位为西北菜；
第二次是定位为烹羊专家，就是烹调羊肉的专家。
第一次没给经营带来什么好处，因为只是一个说法，没有实质性的创新。第二次则造成了很大的损失，就迅速地止损了。为什么呢？因为第二次烹羊专家不仅是改了说法，还实质性地改了产品，菜品向羊肉集中，客单价提高了，客人少了，毛利率下降了，赚钱更少了，所以就造成了损失。
2013年，华与华从营销4P的角度对西贝进行盘点。首先看看它当时的4P是怎么样的，要改善它的营销，最终得到了创新的成果。第一个P是产品，西贝的产品是什么？是西北菜还是烹羊专家？都不是，不是说什么菜，而是那整个店。这个店是西贝的产品，有若干的包房，有大桌子，有100多道菜。第二个P是价格，大概60元钱的客单价。第三个P是渠道，西贝的渠道是什么？渠道就是它的店在哪里，大街就是它的渠道，因为它的店是开在大街上的。前面提到过，在大街上开一个店就是获得这个街道的流量，同时还获得了一个东西：这个街道上的广告位。一个大楼，你的大楼就是你的广告位，就是你的媒体。第四个P是推广，就是它以前做过的草原的牛羊肉、乡野的五谷杂粮，跟《舌尖上的中国》嫁接的这样一个推广。
华与华开始要调整这个4P的时候，第一个要调整的是渠道，为什么？因为渠道环境发生了变化，就是shopping mall的兴起。所以西贝从2013年到现在的成功，首先是在渠道上的成功，是shopping mall这个渠道带动了西贝从2014年到2018年，这四年的高速发展。这个渠道的创新，可以对应熊彼特五个创新里面的“一个新市场”，在当时来讲，shopping mall就是即将迅猛增长的一个新市场。渠道变了，根据新的渠道，就要开发新的产品。原来开4层楼3000平方米的店，有很多的包房，是做饭局的。但是做饭局，就适应不了在shopping mall里面开店和两三个人吃饭的新的快节奏的生活形态。所以华与华就把饭局，变成了随时随地可以吃一顿好饭。
西贝就从在大街上开3000平方米的店，变成要在shopping mall里面开发500~600平方米的没有包房的三四个人一桌的小店。3000平方米的店有包房，600平方米的店是不是就没包房了呢？再有包房的话它的效率就降低了，包房的坪效是很低的。而且人们的生活形态也改变了，商业中心更多了，人们的活动半径实际上更小了。以前一个城市就一个商业中心，现在一个城市有很多的商业中心；以前七八个人点一大桌子菜叫下馆子，现在是中午公司附近两三个、三四个人找地方吃饭。所以shopping mall里面新店新产品的开发，是西贝在2013年的重点课题。所以华与华研究西贝的4P中的产品(Product)的时候，并不是研究它是做牛羊肉，还是做莜面，它的产品是它的店。
在2014年发生了一件事情，就是西贝北京公司的总经理王龙龙，他在财富广场租了一间288平方米的店面。当时同事们都笑话他，说咱光厨房就得300平方米，你整个店面才288平方米，这店还怎么开呀？能怎么开？那只能不要厨房了，就变成了简单的明厨。简单的厨房就不能进行复杂的加工了，那就只能做一些在中央厨房做好，然后拿到这里简单加工就能上桌的菜。这就把菜单从100多道菜砍到了33道菜，这是产品最大的改变。用那些能够在中央厨房完成，然后在店里简单加工就可以上桌的菜。
刚开始的时候好多老顾客都投诉，怎么平常点的菜点不到了，这还是西贝吗？大家都很担心，只有贾国龙董事长最坚决，他说如果不愿意来没关系，不愿意来的就不是我的客户。 先放弃后选择，这是兵法的基本原则，要想得到，必先放弃。
所以这个产品的变化就是从3000平方米的大店到300平方米的小店，从有包房到没有包房，从大圆桌到全是四个人一组的小方桌，从100多道菜到33道菜，后来又到44道菜。也正是因为有了44道的产品，才有了西贝这几年这么快速的扩张。正因为100多道菜变成了44道菜，才能够承诺“闭着眼睛点，道道都好吃”， 100多道菜怎么去做这个承诺呢？这个产品的改变还没结束，每盘菜的分量也要从大分量到小分量。这不是西北菜的风格了，因为以前八个人一桌吃，那每个菜分量都要很大，现在两个人、三个人一桌吃，每个菜分量要很小，而且牛大骨要论根儿来卖。当分量变小，又论根儿来卖的时候，你想想，客单价是不是提高了？这就是贾国龙当时提出的“小吃小喝小贵”的原则。
所以，产品创新，是西贝成功的根本!
产品创新一：3000平方米到300平方米。
产品创新二：有包房到没有包房。
产品创新三：大桌到小桌。
产品创新四：130道菜到33道菜。
产品创新五：大分量变成小分量。产品创新了，渠道创新了，生产方法也创新了，中央厨房生产，店里简单加工，实现了独特价值——闭着眼睛点，道道都好吃；实现了总成本领先，还提高了客单价。
西贝成功了。
前面讲熊彼特创新理论，讲创新的红利是短暂的，因为竞争对手会迅速模仿学习。创新的优势就没有了，需要再次创新了。那么，西贝从2013年开始，到2014年基本成型的创新，红利期有多久呢？观察的结果是到2018年，大概持续五年时间。五年之后，从2018年开始显现出来，到2019年比较明显，这个创新红利开始消失了，从产品创新来说，除了菜品特色还在之外，“小店、小桌、小吃、小喝、小贵”的模式被广泛模仿，不是特色了；从渠道创新来说，五年前的新市场——shopping mall——不再是一个红利市场，恰恰相反，现在shopping mall太多了，单个shopping mall内的人流下降，我们又需要寻找新的市场。创新永无止境，因为创新的红利期很短。
数字技术正在多数行业掀起变革。在世界范围内，数字经济已成为全球经济的重要内容，是全球经济发展的主线，并推动着企业和全社会的数字转型。在这篇文章，我们梳理了各行各业实现数字化转型不可或缺的7种能力，希望为企业创建数字化运营模式或提高运营效率提供一些参考。
■ 感知并解读颠覆
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随着各种智能设备和机器进一步加强对实体世界的洞察和控制，现实环境也延伸到了网络空间。这不仅表现为“物联网”的兴起，更意味一个全新智能互联层的形成，它将拓展员工能力，实现流程自动化，并使机器设备完全融入我们的生活。对消费者来说，这等于赋予了他们更多的权利：获得了高度知情权，能够通过互动对自身体验产品和服务的方式产生影响；对企业而言，则意味着与现实世界真正实现了互通，让机器以及员工的行动和反应速度变得更迅速、更智能。
要想抓住技术革新带来的新机遇，企业的高层管理者们都要认真反思一个问题：在数字化的实体世界中，如何与客户互动，运作业务。对于寄希望于转型而获新生的企业而言，首先要做到的就是模糊实体世界和数字世界的界线，进行超越自身所在行业的思考。
■ 通过试验更快速地建立和推行新理念
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麦肯锡在一篇文章警示说：今天对于企业来说已经不是信息时代，而是敏捷时代。这就要求企业需要能够建立平台以快速开展低成本试验。对此，可以借鉴精益创业行动。精益创业行动的核心是以下两大关键理念：一、消除所有对创造客户价值无益的开支；二、在迅速、频繁尝试并汲取失败教训的同时，努力消除浪费。勇于失败能够释放资源和人力，从事可能带来突破性进展的其他项目，且促进更加开放和透明的企业文化，从而形成诸多裨益。
同时，在这个时代，企业如果希望基业长青，还需要领导者有意识地、持续地去寻找或投资一个最能实现自我颠覆的项目，正如数码相机之于柯达集团，智能手机之于诺基亚、摩托罗拉，网络购物之于百货公司，支付宝之于传统银行……在这个时代，企业最强劲的对手，往往不是来自同行业，而是跨界而来的创新者。
■ 充分理解和利用数据
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数据是从业务而非数据库或数据平台开始的。对于企业而言，除了大数据，还需要理解和利用的数据包括：企业自身的核心数据，如CRM数据、ERP数据等；外围数据，如营销活动采集到的数据；常规渠道数据，如来自上下游合作伙伴方面的数据；外部社会化媒体数据，可以有效弥补CRM等核心数据中过程数据的不足。对于希望实现数字化转型的企业而言，团队中的每个人都需要理解，所有的数据都是从客户、产品和服务来生成的。如果成员不理解业务、产品、服务，无论他的技术多么优秀，都很难为公司创造价值。
理解了数据之后，是利用数据创造价值，主要体现在对内强化增值的能力，包括风险管控，决策支持，优化成本等方面。同时还需要关注如何充分利用分析工具，减轻团队在在技术上花费的时间，以便于将更多时间投入到产品、服务等数据能够直接产生商业价值的领域。
■ 建立并保持具有高度数字化意识的团队
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随着业务的全面数字化，企业组织和员工需要同步完成数字化转型。这就要求企业要坦诚审视自己和团队的数字能力，打造数字技术集训营，帮助员工获得新的数字技能。
在一个具有高度数字化意识的团队，单一孤立的工作划分和静态的员工管理将让位于更具适应力的员工队伍，这样的团队将围绕着项目进行组合，并自我调整。在这样的团队环境中，更为自由和灵活的工作方式有助于企业释放人力资源的潜能。同时，员工也需要不断进行自我完善，更多的发挥空间往往意味着需要具备更多跨领域的知识和技能储备。借助数字技术将更有利于发挥个人特长，实现灵活便捷、互补协作，帮助全体员工创造更大价值。
■ 寻找合作伙伴并投资于非核心业务
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实践证明，孤军奋战无法完成转型之旅。公司面临数字化转型最大挑战是没有内部专业知识来采取行动，这时候，合作伙伴对数字化转型至关重要。寻找一家或多家合作伙伴提供专业的技术和知识来共同实现数字化转型，实现或者支持这样端对端的服务。
一个或多个优秀的合作伙伴，可以有效帮助企业提升转型的成功率，他们可以通过以下方式支持企业的数字化转型之旅：
☆ 提供帮助企业改造的能力
☆ 提供咨询服务以帮助企业整合数字技术
☆ 帮助企业领略数字创新的魅力
☆ 分享成功的方法和最佳实践
■ 有效组织，迅速行动
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数字化转型无疑是一项艰巨挑战，商业革新绝非简单改进。因此需要确保赢得CEO的支持，并成立专门的核心团队，在精通数字技术的执行团队的支持下，推动新的数字化增长。
构建与数字化转型相匹配的企业文化和推动数字化转型的责任最终将落在CEO的肩上。他们需要具备相应的数字创新能力，从建立新的行为模式，到变革公司文化推动新战略的执行，都将是他们的工作，其中重中之重，是组建专门的领导团队。
数字化对业务的影响几乎包括每一个方面，要求组织高度协调，所以转型领导团队必须包括各职能部门的高管。远见卓识和鼓舞人心的领袖人才固然重要，但团队中也必须包括那些深入了解业务的德高望重者，以及变革管理方面的专家。此外，CEO还应选择能够代表和传播数字文化关键价值——以客户为中心、合作思维和容忍风险——的领导者。
■ 设计令人愉悦的用户体验
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诸如亚马逊、奈飞、腾讯、阿里等已经获得成功的数字型企业，均是通过用户体验推动信息技术架构，而非反其道行之。而这种能力对于希望实现数字化转型的传统企业也同样万分重要。
那么要如何做呢？从用户开始，了解他们的需求，衡量他们的看法，确定在提高用户满意度方面所面临的挑战和机遇，并采取行动。以下行动清单可供参考：
☆ 使用企业内部数据，来了解“用户满意度”与“积极的业务成果”之间的关系，比如收入增加、用户流失减少、终身价值提高等。
☆ 有效利用用户反馈数据和消费者洞察，识别用户未满足的需求、不满意的期待以及突出的需要。
☆ 建立“测试－学习”的文化机制，促成不断的测试、研究与用户参与优化。
☆ 建立以数据为基础的用户画像，为用户体验战略提供信息与佐证。
☆ 从头到尾绘制整个用户体验历程图，规划战略的时候，不要仅仅为了购买和使用，而是为了忠诚与倡导。
☆ 设定适当的目标，并制定正确的指标，以评估用户认知与业 务影响的变化。
☆ 在作出重要的用户体验决策时，高级管理人员需要参与进来，并以身作则。
企业第二原理：德鲁克的社会职能原理 2 —— 经营使命企业承担社会分工，所以社会就像一个企业，企业就像社会的一个员工。员工有两种：一种是可替代性强的，他离职了，下楼到大街上找一个人就可以顶上它的工作；另一种是可替代性差的，他如果离开了，那公司运营就有问题，就有重大损失，你没法马上找一个人来替代他。前一种员工，只能获得基本工资；后一种员工，能成为合伙人。企业也一样，你关门倒闭也没人心疼。而对于社会来说重要的企业，经营有利润，能成为基业长青的“社会合伙人”。
我们常说“消费者粘性”。要想基业长青，你就要思考企业和社会的粘性。
由此，我提出华与华方法企业战略“三位一体”模型；企业社会责任、经营使命、企业战略三位一体。
首先，我们要重新定义企业社会责任。
我去上商学院，第一堂课就是企业社会责任。学校的意思是说，你们要做企业家，首先要做有社会责任的企业家。什么是企业社会责任呢？通行的定义是这样的：
企业社会责任（Corporate Social Responsibility，简称CSR）是指企业在创造利润、对股东和员工承担法律责任的同时，还要承担对消费者、社区和环境的责任，企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的管制，强调对环境、消费者和社会的贡献。
我不喜欢这个定义，我相信德鲁克也不会喜欢这个定义，因为这个定义首先要将企业家置于不负责任的前提下，这个定义也让很多企业把社会责任搞成慈善，而自己该负的负责没有承担起来。
这个定义认为，对于企业来说，利润是第一位的。这个问题，德鲁克专门说过，他说回答“企业是什么”这个问题，“企业是一种以经营为目的的组织”这种回答不仅是错的，而且是答非所问。利润最大化这个概念毫无意义的，而且是危险的，他使盈利变成企业追逐的唯一目的。
盈利并不是企业的商业活动的最终目的，他只是一个限制性因素。
利润动机以及由此衍生出来的利润最大化，与我们所理解的企业职能、企业宗旨以及对其进行的管理工作之间是没有丝毫关系的。
利润动机和利润最大化这一概念会带来其他一些危害，它是社会中使人们对于利润的性质形成误解，并深刻仇视利润的一个主要原因，而这是工业社会中最危险的弊病之一。美国和西欧一些国家，由于未能理解企业的性质，职能和宗旨，在公共政策方面产生一些严重的错误，为其根源也在于此。
还有一些普遍的看法，即认为利润和公司做出社会贡献的能力之间存在的固有矛盾。实际上，形成这种观念的根源，也主要是利润动机和利润最大化这一概念。
我们注意到德鲁克在这里提出了“利润的性质”的问题，在这里我们先按下不表。在下文我们讲企业第三原理——熊彼特的创新利润原理时，还要讨论这个话题，讨论“利润的定义”。这个概念的厘清，能让我们自己去认识如何获得利润，以及消除社会对利润的仇视，从而避免公共政策对企业的伤害。
回到企业的社会责任的定义，我们就可以看到CSR的定义和德鲁克的观念相反，恰恰是德鲁克所说的最有害的观念。
我们要重新定义企业社会责任。就是企业为社会承担解决某一方面问题的责任。这是企业的宗旨，就是扎克伯格说的，我们要创办一个企业的初心。
其次，我们要重新定义企业的经营使命。
很多公司提出他们的经营口号，挂在墙上，却往往流于虚幻。我想，这首先是对“使命”的定义问题。什么是“使命”呢？这样的问题，我建议查字典，《现代汉语词典》的解释是“重要的责任”。
就像医院要救死扶伤，这是重大的责任和使命。自来水厂要保障一个城市的供水和水质安全，这是重大的责任和使命。牛奶公司要保障牛奶供应和高品质的质量安全，这也是重大的责任和使命。你不能又捐希望小学，又到处赠送牛奶，说那是在尽“企业社会责任”，但是牛奶质量却出了问题。那你是自己找了些责任来承担，该你承担的责任却没有做好。
所以，企业社会责任就等于经营使命，两者是一回事。
我们这个企业是否重要，是否基业长青，就看我们有没有为社会承担着重大的责任和使命。我们给自己的公司找定位，就是要找到这一责任定位，这个使命定位。
把定位简单地理解为一种占领消费者心智的词语魔d，就只是利用了信息不对称的宣传手段，还不能放在企业战略的层面，更不是企业社会责任和经营使命。这方面的问题，我们放在本书“传播三大原理”部分再讲。
根据我们对企业社会责任和经营使命的定义，我们就要重新定义企业战略：
企业战略不是企业的战略，而是企业为解决某一社会问题，为社会制定的战略。
我们这里所指的企业战略是什么呢？主要是指企业的业务战略——业务组合和产品结构。我不是要制定一个战略，来解决那个社会问题吗？我的战略，就是该社会问题的解决方案，是一套解决办法，是一套业务组合和产品结构。我用这些产品和服务，保障该社会问题得到解决。
这整个过程是无我的，都是社会导向的。社会是目的，企业是手段。
企业的利润目的，我们到企业第三原理再解决，我们先解决一个基业长青的问题。
何谓基业长青？就是你再为社会承担某一方面的重大责任上，始终保持无可替代的地位，始终领先，始终是“三个代表”——始终代表先进的生产力，始终代表先进的文化，始终代表社会和消费者的利益。社会离不开你，你就基业长青。只有社会离不开你，你才能基业长青。
至此，我们完成了华与华方法企业战略方法论的论述，涉及的几个重新定义，这里再说一遍：
企业的定位，是定位企业为社会解决什么问题，是选择企业作为社会重要器官的社会分工。企业社会责任，就是企业为社会承担解决该问题的责任。企业经营使命，就是企业为社会承担的使命和责任，因为使命本身，就是重大的责任。企业战略，就是为社会制定解决该社会问题的战略。企业战略体现为业务组合和产品结构，这一套产品和服务，就是该社会问题的解决方案。
下面我用两个华与华的实 *** 案例来刨析企业社会责任、经营使命、企业战略三位一体的华与华企业战略方法。
第一个是小葵花儿童药的案例。
在2007年的时候，华与华开始和葵花药业合作，那个时候葵花有两个拳头产品：一个是葵花胃康宁，一个是葵花护肝片。这两个产品的销量大概都是35亿，加起来7个亿，其他所有产品一共1个亿，加起来8个亿的规模。而且，在8个亿的规模上已经徘徊了两三年，也没有进步。
这时候客户给我们一个任务，说你怎么能给葵花找出第三品？我们说这第三品不是品种的品，而是品类的品。这就给他们提出了儿童药的战略。
提出儿童药的战略给葵花，首要原因是基于他们的资源禀赋。他们有什么资源呢？有12个儿童药的非处方药产品。
次要原因是我从1999年开始，就想搞一个儿童药的品牌。1999年，我还在深圳，有一天翻报纸，看到个豆腐块文章说，我们国家没有专业的儿童药。给孩子吃药都是拿大人的药掰一半来吃。我就想起我们小时候，吃药是拿大人的药，把它掰成小片来吃。那么，专业的儿童药应该怎么样呢？首先，儿童药和大人的药里面的配方不是完全一样的，直接拿大人的药来掰开吃，本来就是对儿童的不负责任。其次，用量要根据孩子的体重，10公斤的体重吃多少，15公斤的体重吃多少，30公斤的体重吃多少，根据体重有一个精确的用量。所以，现在儿童药后面的说明书上都有一个表格，这边是体重，那边是用量，但以前都没有。过去的药品说明书上，加一句话叫“儿童酌减”，什么是酌减？不就是你看着办嘛？那不是太不负责任了吗？
这就是一个社会问题，就是一个商业机会，华与华就给葵花规划了一个儿童药的战略。从我们的非处方药开始，通过研发、收购、兼并，去取得处方药的产品，再取得保健品，再取得类似强生的那些痱子粉、止痒膏、婴幼儿沐浴露等儿童个人护理产品。这样就形成了一个产品组合，我设想可以形成一个30亿规模的儿童用药和健康用品的战略。这30亿的规划，在十年后得到了完全实现。
所以，我们企业社会责任是什么？就是保护中国儿童用药安全。我们的经营使命是什么？保护中国儿童用药安全。我们用什么战略来保护中国儿童用药安全？就用这套产品和业务组合的规划，以及未来的研发投入。
在儿童药品牌形象上，华与华创作了一个小葵花娃娃的形象来代表儿童药，用这个形象统一了全部的包装，拍摄了大家熟悉的那个广告。“小葵花妈妈课堂开课了，孩子咳嗽老不好，多半是肺热，用葵花牌小儿肺热咳喘口服液。”
为什么我们的第一句话是“小葵花妈妈课堂开课了”呢？这就是华与华方法里面讲的战略企图和起手式（上手的第一招），因为我的战略企图不是只卖这一盒药，而是保护中国儿童用药安全，建立起整个儿童药用和健康护理的品类品牌。所以，我的起手式，就是建立起妈妈课堂，以后我还要推介别的东西，还要销售别的东西。
所以说，广告文案的背后是整个企业战略，是设计战略的人在设计产品，在设计品牌形象，在设计包装、创意广告，这在华与华，我们叫作所有的事都是一件事，所以说，华与华是战略家、创意人，既为企业制定战略，又能用创意来引爆战略。
我们为葵花儿童药设计的整个产品结构和业务组合的规划，也就是前面说的企业战略，不是企业的战略，而是企业为解决某一社会问题，为社会制定的战略。
对于葵花儿童药来说，是解决中国儿童用药安全问题设计的一个战略。葵花儿童药的收购和研发都以这个规划为指导进行，今天，葵花也成了中国儿童药的领导品牌。
第二个是360的案例
2012年，华与华开始和360合作。当时360的主要业务战略，是做手机，正在和华为合作360特供机。华与华为360做了一个新的战略定位——互联网安全。
定位互联网安全，有两个理由：
一是社会的重大问题和需求，不仅是顾客的痛点，还是社会的痛点。
二是360的品牌基因和资源禀赋。
就社会的重大问题和需求而言，当时正在进入物联网时代，所有东西都上网了，如周鸿祎所说：汽车就是一台大手机，飞机也是一台大手机，都有被互联网犯罪分子 *** 纵的风险。互联网安全问题会越来越严重，越来越急迫。家里的电器、窗帘、门锁都上网了，可以被你的手机 *** 控，当然也就可以被网络犯罪分子 *** 控。所以，网络安全将成为重大的社会问题。
就360的品牌基因和资源禀赋而言，360卫士，从免费杀毒起家，手机卫士还能拦截垃圾短信、骚扰电话。360有互联网安全的品牌基因，最接近这个位置。
按华与华战略“三位一体”的方法论，企业战略=企业社会责任=经营使命。
我们提出360的企业责任——保护中国互联网安全。
360的经营使命——保护中国互联网安全。
360的企业战略——不是360的战略，是360要拿出一套保护中国互联网安全的战略，拿出一套保护中国互联网安全的业务组合和产品结构，用这一套产品和服务，来解决中国的互联网安全问题，并且持续保持领先。
用一套什么样的产品和服务呢？用常识思考，我们写了三条：
个人网络安全
企业网络安全
国家网络安全
这就是三个业务线的规划。
当时360没有TO B的业务，没有企业网络安全、国家网络安全的技术和业务，怎么办呢？
收购啊！
后来360收购了网神和网康，在2015年组建了360企业安全集团。
这是简单的过程。
在确定了这个战略之后，我们的第一个动作，是策划了中国互联网安全大会。这又涉及对“公关”的重新定义。
公关界怎么定义“公关”的呢？
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