swOT分析法的四个方面是

1、S（Strength优势）

是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。

2、W（Weakness弱势）

是指在竞争中相对弱势的方面。也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。

3、O（Opportunity机会）

是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；市场壁垒解除；竞争对手失误等。

4、T（Threat威胁）

是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。

扩展资料

SWOT分析模型：

每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。

如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。

一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。

参考资料来源：百度百科-SWOT分析法

SWOT分析法共有四步，具体步骤如下：

第一步，分析环境因素。利用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。在调查分析这些因素时，不仅要考虑到公司的历史与现状，而且要考虑公司的未来发展。

第二步，构造SWOT矩阵。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

第三步，制定行动计划。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；

第四步，考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。

扩展资料：

成功应用SWOT分析法的简单规则：

1、进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。

2、进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。

3、进行SWOT分析的时候必须考虑全面。

4、进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。

5、保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。

6、SWOT分析法因人而异。

参考资料来源：百度百科-SWOT分析法

是市场营销的一种分析方法。
SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁等加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。 SWOT分析法又称为态势分析法，，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。 SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。 SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。 SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容： 一、分析环境因素 运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。 二、构造SWOT矩阵 将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。 三、制定行动计划 在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。在SWOT分析之后进而需用USED技巧来产出解决方案，USED是下列四个方向的重点缩写，如用中文的四个关键字，会是“用、停、成、御”。USED分别是如何善用每个优势？ How can we Use each Strength 如何停止每个劣势？ How can we Stop each Weakness 如何成就每个机会？ How can we Exploit each Opportunity 如何抵御每个威胁？ How can we Defend against each Threat SWOT分析在最理想的状态下，是由专属的团队来达成的，一个SWOT分析团队，最好由一个会计相关人员，一位销售人员，一位经理级主管，一位工程师和一位专案管理师组成。
组合分析是对优势—机会组合、优势—威胁组合、劣势—机会组合、劣势—威胁组合这4个组进行分析，或者是利用内部资源优势去赢得外部发展机会；或者是利用内部资源优势去应对外部环境威胁，或者是创造条件抓住机会降低劣势。而劣势—威胁组合是最不利的，任何组织都要尽量避免。 综合分析是应对实际复杂情况的权衡方法。由于实际工作中，机会、威胁、优势、劣势往往交织在一起，所以需要权衡利弊，结合具体情况，寻找次优解。例如，（S+W)O结合即面对机会时要综合考虑优势和劣势。
SWOT分析法原本来自市场营销领域，通常是市场战略分析家们用来分析企业内外部环境、制定企业发展战略的一种使用技术。然而，技术方法本身不具有专业性，我们同样也可以借用SWOT分析法为与企业战略紧密联系的人力资源规划服务，并且从SWOT分析的方法理念来看，在人力资源规划中使用SWOT分析法也是切实可行的。原本对企业内部环境的优势和劣势分析，在人力资源规划中可以转化为企业的目前人力资源状况的优势和劣势分析，而企业外部环境的机会和威胁分析，就相当于对劳动力市场的影响因素、可供选择的人员的前景分析和竞争对手的威胁。综合自身的优势和劣势，认清周围的劳动力市场环境和前景，企业可以减少决策的难度，更准确地制定人力资源规划。
运用SWOT分析法使复杂的信息清晰化
“决策，管理者的工作实质”这是现代管理的一句名言，人力资源管理当然也不例外。人力资源规划作为人力资源管理的起点，它本身也是一个决策的过程。而在决策中至关重要的是准确、及时和相关的信息资料。
运用SWOT分析法进行内部营销
企业通过运用SWOT分析法进行内部营销使人力资源管理与企业总体战略保持一致。如同企业业务战略需要变化和发展一样，企业的人力资源规划也在要求变化和发展。企业不同的业务战略环境影响着人力资源规划，不同的企业环境需要具有不同能力的人力资源。在环境变化的时候，企业往往希望招募到适合新环境的人，这实际上就是确定新的人力资源规划要求。
运用SWOT分析法建立四维立体人力资源规划
在传统的人力资源规划中，往往采取单线的人力资源分析和战略选择，而此种方法，并不能有效地结合企业自身和外部环境情况，同时又容易陷入人力资源规划陷阱中。即存在晕轮效应：决策者容易对企业某方面的突出情况而影响整个计划的制定。采用在人力资源规划中导入SWOT分析法，企业并不需要花费时间和精力去追逐那些目前看起来更有利的机会。相反，如果能够将企业的优势和即将来临的机会很好地进行匹配，那么这个企业也会在未来的竞争中处于最佳有利的地位。同时，也不需要刻意担心企业的劣势所在，而可以用机会来把劣势趋于最小。把SWOT分析中的四个维度（内部优势因素、弱点因素、机会因素和威胁因素）综合起来考虑，建立四维立体人力资源规划。
运用SWOT分析法使人事决策科学化
从现代企业管理的要求和市场人才竞争的加剧来看，“领导说了算”的人事决策方式风险越来越大。而把SWOT分析法运用于人力资源规划中，通过利用变量因数法给SWOT矩阵中每个纬度的每一项因素配以权重，并根据权重进行定量分析，根据当时当地的人才市场情况和企业具体情况，用数量化的方式把企业优势、机会结合起来与劣势、威胁相比较，才能够清晰地分出自己选择战略是否比他人具有优势。把人员任免的话语权交给一套人事决策模型，而不是交给某一个或几个人，这必然将大大提高人事决策的科学性。[1]
编辑本段分析要点
竞争优势
竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。
例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 竞争优势可以是以下几个方面： ●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 ●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 ●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 ●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 ●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 ●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
竞争劣势
竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。 可能导致内部弱势的因素有： ●缺乏具有竞争意义的技能技术 ●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 ●关键领域里的竞争能力正在丧失
机会
公司面临的潜在机会(O)： 市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 潜在的发展机会可能是： ●客户群的扩大趋势或产品细分市场 ●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
威胁
危及公司的外部威胁(T)： 在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的外部威胁可能是： ●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
总结分析
由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。 如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。 资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。 评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试： 1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。 2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。 3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。 4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？ 影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点： （1）建立这种优势要多长时间？ （2）能够获得的优势有多大？ （3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。 当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论： （1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源； （2）如何建立公司的未来资源。
编辑本段缺陷
从战略管理教学的角度看，许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局，人们对SWOT分析耳熟能详，凡案例分析大多必用之。在企业管理咨询领域，有众多战略咨 swot分析
询报告以此为分析工具。那么SWOT分析是不是一个完善的分析工具它存在哪些问题和缺陷 SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出，在战略管理领域中被广泛运用。对企业内部分析而言，从最初简单的检核表(check list)，到特异能耐(distinctive competence)、价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的发展，对企业的外部分析，除了PEST分析，Porter的竞争战略理论对企业外部环境的分析，以产业为对象进一步细化，这些无疑都对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响。 与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。 在运用SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的POWERSWOT分析法得到解决。
隐含假定
战略决策需要信息，SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个区分：内外区分，即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息；利害区分，即对企业有利的企业内部优势(S)、外部机会(O)和对企业有害的内部劣势(W)和外部威胁(T)毫无疑问，这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息，然而这也是招致了SWOT缺陷的隐含假定。内外区分的假定在SWOT分析中通常认为，机会和威胁只存在于外部环境中，优势与劣势只存在于内部环境中，然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部，机会和威胁也可能出现在企业内部。Penrose指出，企业的发展机会往往存在于企业内部，企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要机会。更为重要的是很多时候企业内外难以分割，Chamberlain认为企业的能力嵌套在相互依赖的网络中，这个网络中的相互依赖既存在于企业内部，也体现在企业与环境之间。 Barney认为环境分析通常不能得到超额收益，如果因此而得到超额收益，也是运气，因为环境分析的方法和信息是公开的，任何企业都可以得到，只有分析企业执行产品市场战略的独特资产，例如专有技术，才可能获得超额收益。Barney的分析仍然是内外分割，即使是分析环境，也要受企业内部因素的影响，组织资产的价值只有在一定的环境中才能彰显其价值，内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景。如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁，继而建立某种内外优势和劣势所采用的标准，往往依据业务的营运需要和组织特征的历史表现。威胁和机会可以针对同一事件，因为企业如果把握或处理的好，就有机会独占鳌头，反之则有可能一蹶不振，这种情况可以成为危机。例如中国加入世贸，对很多中国企业就是如此。因此，SWOT的优势与劣势区分割裂了企业内部情况的连续统一，而机会与威胁的区分不能反映同一事件的利害联，并籍此形成企业的战略，显然是危险的，而且在实践中已经证明是难以 *** 作的。企业的外部变化导致企业优势的改变，这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性。换句话说，内外环境的分割只是分析的便利，而不是企业的实际。
利害区分的假定
对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题。从测量的角度看，对企业内外条件的测量往往会表现为一个连续体，优势和劣势的相对性和程度性要求使用 SWOT分析采用合适的测量标准，这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握。然而，对优势和劣势、机会和威胁都缺乏明晰的测量标准。例如，优势是与企业自身历史、预先计划、竞争对手比较有优势，还是与顾客需求的情况比较有优势Stevenson的研究表明，对优势和劣势的评价标准有历史的、竞争的和计划的三个标准，企业更多地是采用历史和竞争标准来测量自己的优势，而对劣势常常采用计划标准。虽然企业采用的评价步骤类似，但是并没有统一的标准，评价优两面性。
静态分析的假定
SWOT分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略，即 SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。尽管有些学者对每项匹配的具体解释会有所不同，但是在当下对企业的优势、劣势、机会和威胁的静态分析，很难确保还没有实际发生的内外匹配一定会实现，例如，企业的优势是否强到足以把握机会、对抗威胁，企业的劣势是否弱到错失良机、不堪威胁。例如，SO战略包括的两种战略规划过程，即以产业威胁和机会为分析起点的外部导向战略规划过程(五力分析→产业定位→价值活动→驱动因子)和以内部资源和能力为起点的内部导向战略规划过程 (识别资源和能力→评价资源和能力→利用资源和能力→填补资源差距)，在企业外部环境稳定时期，对企业的战略制定有一定的指导作用，但是在企业外部环境动荡时期：产业结构模糊，企业的资源和能力不再有效，SWOT的静态分析和内外匹配很难有实际的意义。换句话说，SWOT分析对制定涉及产业演化和能力演化的跨期发展战略帮助不多。SWOT分析隐含着对人理性能力的自信，机械的内外匹配战略忽略了内外匹配往往是一个试错和学习的过程。 综上所述，SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的劣势，对运用SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对SWOT分析认识的机会。
SWOT在个人求职、职业生涯规划中的应用 在求职时，可以不妨采用这一工具对自己进行一番从里到外的体检。 SWOT 分析是检查个人技能、能力、职业、喜好和职业机会的有用工具。如您对自己做个细致的SWOT分析，那么您会很明了地知道自己的个人优点和弱点在哪里，并且您会仔细地评估出自己所感兴趣的不同职业道路的机会和威胁所在。 一般来说，求职者在进行SWOT 分析时，应遵循以下四个步骤： 1评估自己的长处和短处 我们每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非常细的市场经济里，每个人擅长于某一领域，而不是样样精通（当然，除非天才）。举个例子，有些人不喜欢整天坐在办公桌旁，而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时，心里就发麻，惴惴不安。请做个表，列出自己喜欢做的事情和您的长处所在（如果您觉得界定自己的长处比较困难，您可以找一些测试习题做一做，做完之后，就会发现长处所在）。同样，通过列表，您可以找出自己不是很喜欢做的事情和您的弱势。找出短处与发现长处同等重要，因为您可以基于自己的长处和短处做两种选择：一是努力去改正您常犯的错误，提高您的技能；二是放弃那些对您不擅长的技能要求很高的职业。列出自认为所具备的很重要的强项和对您的职业选择产生影响的弱势，然后再标出那些您认为对您很重要的强、弱势。 2、找出职业机会和威胁 我们知道，不同的行业（包括这些行业里不同的公司）都面临不同的外部机会和威胁，所以找出这些外界因素将助您成功地找到一份适合自己的工作，对求职是非常重要的，因为这些机会和威胁会影响您的第一份工作和今后的职业发展。如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里，很自然，这个公司能提供的职业机会将是很少的，而且没有职业升迁的机会。相反的，充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景。请列出自己感兴趣的一两个行业（比如说，保健、金融服务或者电信），然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。 3、提纲式地列出今后5年内您的职业目标 仔细地对自己做一个SWOT分析评估，列出从学校毕业后5年内最想实现的四至五个职业目标。这些目标可以包括：想从事哪一种职业，将管理多少人，希望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住：必须竭尽所能地发挥出自己的优势，使之与行业提供的工作机会完满匹配。 4、提纲式地列出一份今后5年的职业行动计划 这一步主要涉及到一些具体的东西。请拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划，并且详细地说明为了实现每一目标，你要做的每一件事，何时完成这些事。如果觉得需要一些外界帮助，请说明需要何种帮助和如何获取这种帮助。举个例子，您的个人SWOT分析可能表明，为了实现理想中的职业目标，您需要进修更多的管理课程，那么，您的职业行动计划应说明何时进修这些课程。拟订的详尽的行动计划将帮助您做决策，就像公司事先制定的计划为职业经理们提供行动指南一样。 诚然，做此类个人SWOT 分析会占点时间，而且还需认真地对待，但是，详尽的个人SWOT分析却是值得的，因为当做完详尽的个人SWOT分析后，您将有一个连贯的、实际可行的个人职业策略供您参考。在当今竞争白热化的市场经济社会里，拥有一份挑战和乐趣并存、薪酬丰厚的职业是每一人的梦想，但并不是每一个人都能实现这一梦想。因此，为了使您的求职和个人职业发展更具有竞争性，请花一些时间界定自己的个人优势和弱势，然后制定一份策略性的行动计划，务必保证有效地完成它，那么，您的前景将灿烂而辉煌！
编辑本段SWOT分析四种不同类型的组合
SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。　 优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。 弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。 优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。 弱点——威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。当企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，使企业在成本方面难以有大作为，这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。

第一部分　考试大纲与考试要点

一、考试内容

（一）了解产品生命周期及PEST（政治、经济、社会、技术）分析方法。

（二）熟悉竞争能力分析和矩阵分析方法。

（三）掌握SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析。

二、考试要点

（一）第一节（不作要求）

（二）第二节（了解）

1了解。

（1）基本概念；

（2）阶段；

（3）战略特点。

（三）第三节

2熟悉。

（1）行业竞争结构分析；

（2）企业竞争能力分析。

（四）第四节

3了解。

（1）PEST分析；

（2）企业外部因素评价矩阵。

（五）第五节

1掌握。

（1）优势与劣势分析；

（2）机会与威胁分析；

（3）企业战略选择。

重点案例：案例2-3（P27-28）。

（六）第六节

2熟悉。

（1）波士顿矩阵分析；

（2）通用矩阵分析。

第二部分　重点案例及其答题要点

按照重要性复习

一、SWOT分析（P24-28）

（一）概念

SWOT分析法，即优势（Strengths）、劣势（weakness）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）分析。

要点掌握：

（1）企业内部要素评价矩阵——SW（优势和劣势）分析；

（2）企业外部环境评价矩阵——OT（机会与威胁）分析。

（3）企业战略选择（重点）

表2—9SWOT示意图

企业内部条件 优势（Strengths） 劣势（Weakness）
企业外部条件 机会（Opportunities） 威胁（Threats）
（二）优势与劣势分析（SW）

答题过程：

1计算优势得分

2计算劣势得分
3计算综合得分＝优势得分－劣势得分（P25表2-10）

4计算机会得分

5计算威胁得分

6计算综合得分（P26 表2－11）

7绘制SWOT图

8分析

（1）SO （第一象限）：增长性战略

（2）ST

（3）WO

（4）WT

9采取战略

（1）优势得分计算；

（2）劣势得分计算；

（3）综合得分计算（P25表2-10）

综合得分=优势得分－劣势得分

计算机会得分=－16

计算综合得分（P26表2-11）

（4）定量分析企业的优势与劣势

案例见教材P25表2-10某企业内部因素评价表

表2-10某企业内部因素评价表

关键内部因素 权重 得分（-5～+5） 加权数
优势 研发能力强大 020 4 08
产品性能和质量处于行业中游 015 0 0
销售网络完善 020 4 08
管理能力强 015 4 06
小计 22
劣势 资金紧张 010 －3 －03
生产设备落后 010 －2 －02
工艺水平不高 010 －3 －03
小计 －08
综合 合计 100 140

（三）机会与威胁分析（OT）

掌握：（1）机会得分计算；

（2）威胁得分计算；

（3）综合得分计算综合得分=机会得分－威胁得分（P26 表2－11）

（4）定量分析企业的机会与威胁

案例见教材P26表2-11某企业外部因素评价表

表2-11某企业外部因素评价表

关键外部因素 权重 得分（-5～+5） 加权数
机会 政策扶持 025 4 100
技术进步 015 3 045
金融信贷宽松 010 3 03
小计 175
威胁 新替代产品出现 015 －2 －030
竞争对手结盟 010 －4 －040
市场成长放缓 015 －4 －060
供应商减少 010 －3 －030
小计 －53160
综合 合计 10 015


绘制SWOT图（四）企业战略选择（重点，难点）

〔案例2－3〕（P27）BCX公司是我国主要彩管生产企业之一，主要生产19、21、25、和29英寸普通彩色显像管，1999年产量约300万只。随着国内外彩电市场的变化，彩电市场竞争日益白热化，1998年全国有彩管生产企业11家，彩管生产能力约5000万只，实际产量3490万只，约占全球产量24亿只的145%电视机生产企业利润日益摊薄，电视机企业对彩管企业讨价还价能力增强，彩管价格不断下降；同时，大屏幕彩电、纯平彩电、背投电视、液晶电视、等离子体电视等开始出现，对彩管的需求正在发生变化。BCX公司利润水平持续下降，面对市场变化，需要调整企业战略，2000年BCX经过企业内外部环境分析，提出若干战略供决策层选择。其评价见表表2-12某企业内部和外部因素评价表表2-12某企业内部和外部因素评价表

内部条件　 优势（S）　 劣势（W）　
1企业组织与管理能力较强，有能力与同行竞争
2通过改制上市，企业负债率低，银行信誉好，具有较强的融资能力
3产品质量好，成本低，产品能够适应进一步降价的压力
4产品国产化率较高，受国际因素影响较小
5企业地处经济高度发达的沿海地区，交通运输便利，周围有多家国内的彩电生产企业，彩电生产能力约占全国彩电生产能力的50%。企业占据地理优势
6员工素质较高，企业机制比较灵活
1自主开发和创新能力弱，大屏幕、纯平等技术来源不稳定，在技术上无法占领制高点
2彩电行业投资大，设备专用性强，行业退出能力弱
3企业为国有控股企业，与另外8家外资或台资企业相比，在技术、资金和管理上处于劣势
4缺乏国际市场渠道和营销经验，出口市场尚未启动，而其他彩管生产企业都有产品出口
5竞争对手大部分都是上下游一体化，同时生产彩管和整机，而BCX较难进入上下游企业
6产品品种单一，其他多元化产业未形成规模，抗风险能力弱　
外部环境　 机会（O）　 威胁（T）　
1市场需求分析表明，彩管仍有较强的生命力，可能维持缓慢成长15年，还有市场空间和获利机会
2彩管行业进入壁垒较高，其他企业难以进入
3加入WTO后，出口机会增加
4存在低成本扩张的机会　 1大屏幕、超平纯平CRT、背投电视、等离子体和LCD液晶显示器等能够大幅度地降低成本，目前的产品将面临着被替代威胁
2彩管业竞争激烈、受彩电厂商的价格打压，讨价还价能力较弱，可能会引起利润下滑
3未来生产和利润可能受玻壳供应紧张及涨价因素影响
4存在同行的竞争威胁　
企业战略选择　 SO战略－－增长性战略
利用优势和机会，保持现有的经营领域，并且继续全力以赴地在该领域扩大产品规模和品种，加大技术研发，增加大屏幕产品，引进纯平产品生产线，积极拓展国内和海外市场
缺点：没有考虑到威胁和劣势　 ST战略――多元化战略
利用优势避免威胁，保持现有的经营领域，不再在该经营领域进行扩张。利用自身融资能力，向其他领域进军，发展LCD、PDP等相关显示产品，实行多元化经营的原则
缺点：放弃了潜在的机会　
WO战略――扭转性战略
利用机会改进内部弱点，在保持、稳定、发展和提高现有的经营领域的同时，开展多元化经营，增加CDT生产线，与电视生产企业联合，培养核心竞争能力
优点：利用了机会和优势，避免威胁，克服劣势　 WT战略――防御性战略
为了克服弱点、避免威胁，放弃现有的经营领域，全力以赴地转到高新技术领域。争取占领技术制高点
缺点：放弃了现有的、潜在的机会和自身优势　

（五）本部分案例可能形式

1简单案例

（1）优势与劣势（SW）得分计算；

（2）机会与威胁（OT）得分计算。

2综合案例（可能性较大）

（1）计算SW和OT得分；

（2）绘制SWOT分析图；

（3）SWOT分析；

（4）制定企业战略。

掌握：

（1）绘制SWOT分析图；

（2）利用SWOT分析图进行综合分析；

（3）根据分析结果，制定相应战略。
SWOT分析图综合分析及相应战略增长性战略、多元化战略、扭转性战略、防御性战略。

1增长性战略（右上角，SO）

表明企业拥有强大的内部优势和众多的机会。企业应采取增加投资，扩大生产，提高产量占有率的增长性战略。

2多元化战略（右下角，ST）

表明企业尽管拥有较大的内部优势，但必须面临严峻的外部挑战。企业应利用自身的优势，开展多元化经营，避免或降低外部威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会。

3扭转性战略（左上角，WO）

表明企业面临外部机会，但自身内部缺乏条件。企业应采取扭转性战略，改变企业内部的不利条件。

4防御性战略（左下角，WT）

表明企业既面临外部威胁，自身条件也存在问题。企业应采取防御性战略，避开威胁，消除劣势。

二、波士顿矩阵（P28-30）（熟悉）

答题过程：1计算相对市场占有率（P29 图2－7横坐标）

2计算市场销售增长速度

3绘制波士顿矩阵（图2－7）

4判断分析

5战略分析企业投资组合分析：主要包括波士顿矩阵、通用矩阵等分析方法。

（一）概念波士顿矩阵——以企业经营的全部产品或业务的组合为研究对象，分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题，寻求企业资源组合。

（二）掌握要点（1）计算相对市场占有率（横坐标）

（2）计算市场销售增长速度（纵坐标）

（3）绘制波士顿矩阵

（4）选择策略

（三）计算市场占有率（横坐标）见教材P29

（1）市场占有率=企业某项产品市场份额÷竞争对手市场份额

（2）分区大于1：高区小于1：低区

（四）计算企业所在行业的成长率（纵坐标）见教材P29

（1）计算成长率：行业过去2年和未来2年的平均市场销售增长速度

（2）分区大于10%：高区小于10%：低区

（五）绘制波士顿矩阵波士顿矩阵图见教材P29图2-7根据市场占有率和行业增长率将波士顿矩阵图分为四个象限：

（1）"明星"业务

（2）"金牛"业务

（3）"瘦狗"业务

（4）"问题"业务
（六）四个象限分析见教材P29（分析：特点）

（1）"明星"业务（第一象限）：产品市场占有率和行业增长率都较高。

（2）"金牛"业务（第二象限）：产品市场占有率较高，但行业增长率较低。

（3）"瘦狗"业务（第三象限）：产品市场占有率和行业增长率都较低。

（4）"问题"业务（第四象限）：行业增长率较高，但产品市场占有率较低。

（七）策略见教材P29（分析：策略）

（1）"明星"业务（第一象限）：采取追加投资、扩大业务的策略。

（2）"金牛"业务（第二象限）：采取维持稳定生产、不再追加投资的策略。

（3）"瘦狗"业务（第三象限）：采取缩小经营范围或进行业务整合或退出经营的策略。

（4）"问题"业务（第四象限）：采取进一步分析企业的发展潜力和竞争优势、并决定是否追加投资的策略。

企业 销售量 占有率
A
B
C 1000万
900万
600万 1000/900
900/1000
600/1000

（八）策略应用见教材P30

（1）发展策略：适用于："问题业务"和"明星业务"

（2）稳定策略：适用于："金牛业务"

（3）撤退策略：适用于："瘦狗业务"和"问题业务"

三、通用矩阵（P30-32）（熟悉）

答题过程：1计算企业实力参数（横坐标）（P25表2－10）

2计算行业吸引力（纵坐标）

3绘制通用矩阵4选择战略（P31）

（一）概念通用矩阵——在波士顿矩阵的基础上，考虑更多因素而形成的一种用于比较不同业务的工具。

（二）计算企业实力（横坐标）见教材P31和P19表2－6采用企业内部评价矩阵（P25）评价企业实力

（三）计算行业吸引力（纵坐标）见教材P31和P19采用行业吸引力评价方法（P19）评价市场吸引力（四）绘制通用矩阵
（五）三部分分析见教材P31（分析：特点）

（1）右下角（三个方格）：产品吸引力很低。

（2）右上角到左下角对角线（三个方格）：产品吸引力中等。

（3）左上角（三个方格）：产品有吸引力。

（六）策略分析见教材P31（分析：策略）

（1）右下角（三个方格）：企业采取利用或退出战略，迅速获利，收回投资，放弃该业务。

（2）右上角到左下角对角线（三个方格）：企业采取区别对待、适当盈利策略。

（3）左上角（三个方格）：企业采取积极投资发展战略、选择重点发展战略，扩大生产，增加盈利能力。

（七）策略应用见教材P31

（1）企业战略选择：见教材P31图2-10

（2）企业业务单元可能的战略方向：见教材P31图2-11

四、竞争能力分析（P14-22）（熟悉）

（一）行业竞争结构行业竞争结构——行业内企业数量和规模的分布。

（二）行业竞争结构分析模型1纵向竞争

◆供应商讨价还价能力

◆购买者讨价还价能力

2横向竞争

◆潜在的进入者

◆替代品的威胁

◆现有竞争对手之间的抗衡

计算表：见P17表2-5

表2-5行业竞争结构分析表
各种竞争力量 同意――反对
12345 各种竞争力量 同意――反对
12345
Ⅰ、潜在进入者 3类似企业在其他市场有很大利润
1行业进入成本很高 4类似功能的其他种类产品多
2企业产品差异性大 Ⅳ、购买者
3行业进入资金需求大 1少量顾客购买本企业的大部分产品
4顾客更换供应者困难 2本企业产品占顾客采购量大部分
5销售渠道建立困难 3多数企业提供标准化的类似产品
6不易得到政府批准经营 4顾客转换供应者容易
7进入行业对本企业威胁性不大 5顾客产品利润率很低
Ⅱ、行业中的竞争者 6一些大顾客可以买下本企业
1行业中竞争者众多 7产品对顾客产品质量贡献很小
2所有竞争者无差异 8顾客了解本企业以及盈利水平
3产品市场增长缓慢 9顾客对企业的供应者影响很小
4行业固定成本很高 Ⅴ、供应者
5顾客转换供应者容易 1有多个原材料供应者可选择
6扩大生产能力困难 2企业重要原材料有许多替代品
7行业已经历过残酷淘汰 3公司是重要供应者的主要客户
8多数企业准备留在本行业 4无一供应者对本企业是关键的
9其他行业变化对企业无大影响 5容易变换大多数原材料供应者
Ⅲ、替代产品 6对企业，无一家供应者是很大
1类似功能产品很多 7采购是企业经营的重要部分
2相同功能和较低成本产品较多
（三）行业吸引力分析

（1）影响因素。P18

（2）计算行业吸引力。
重点案例：〔案例2-1〕P18背景：1999年，鉴于家电市场的逐步饱和和市场竞争日趋激烈，某家电企业开始多元化经营，准备进入计算机、手机制造等领域。对手机制造行业的吸引力进行了分析，如下表所示。

行业吸引力评价标

关键行业特征 权重 得分 加权重
市场规模 012 4 048
市场增长率 028 5 14
行业盈利水平 015 5 075
竞争强度 013 3 039
产业政策 015 3 045
技术要求 01 2 02
资金需求 007 1 007
社会环境可接受性 可接受
合计 1 374
最后得出手机制造行业的吸引力分数为374，具有较高的进入价值。

（四）竞争态势矩阵1步骤（共5步）。见：P20

（1）首先确定行业中的关键战略因素。

（2）根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，从0（最不重要）到1（最重要），权重和为1；同一因素在不同行业的权重可能是不同的，反映了该指标对不同行业竞争成功的重要性。

（3）筛选出关键竞争对手，按每个指标对企业进行评分。

（4）将各根据要素的评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者在相应战略要素上的相对竞争力强弱的加权评分值。

（5）加总得到企业的总加权分，比较总加权分就可以确定处于竞争能力和最弱地位的公司，以及公司之间的竞争优势的差异。

2计算过程。见：表2-8教材P21〔案例2-2〕P20~P21背景：1999年，家电市场的逐步饱和，市场竞争日趋激烈，带来了上游彩管企业和玻壳企业的利润下滑。为了制定企业的竞争策略，某玻壳企业XY公司对企业的竞争能力与主要竞争对手A公司和B公司进行了比较，如下表所示。

表2-8XX公司竞争态势矩阵


关键竞争因素/强势指标 权重 XY公司 竞争者A 竞争者B
得分 加权重 得分 加权重 得分 加权重
1 产品质量/性能 01 4 04 3 03 2 02
2 声誉/形象 01 5 05 4 04 3 03
3 制造能力 01 4 04 5 05 3 03
4 技术能力 005 3 015 4 02 5 025
5 销售网络 005 3 015 4 02 5 025
6 研发能力 01 5 05 3 03 4 04
7 财务资源 01 3 03 4 04 2 02
8 自然资源占有 01 2 02 3 03 4 04
9 区位优势 005 1 005 3 015 5 025
10 相对成本地位 02 4 08 3 06 2 04
11 客户服务能力 005 3 015 3 015 4 02
加权强势总评分 1 36 35 315

分析结果显示，XY公司较A公司和B公司综合竞争能力强

五、企业外部因素评价矩阵（P23-24）（熟悉）

（一）步骤见教材P23-24

（二）计算见教材P23-24

SWOT分析法主要写有关以下三个内容：

1、分析环境因素

运用各种调查研究方法对企业的各种环境因素进行分析，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是直接影响企业在外部环境中发展的有利因素和不利因素，存在于客观因素之中。

内部环境因素包括企业发展中的优势因素和劣势因素，即企业发展中存在的积极因素和消极因素，也是企业发展中的积极因素。在对这些因素的调查和分析中，我们不仅要考虑企业的历史和现状，还要考虑企业的未来发展。

2、构造SWOT矩阵

将调查得到的各种因素按优先级或影响程度等进行排序，构建SWOT矩阵。在这一过程中，应优先考虑直接的、重要的、大量的、紧急的和长期的影响因素，而把间接的、次要的、次要的、不紧急的和暂时的影响因素放在后面。

3、制定行动计划

在完成环境因素分析和SWOT矩阵构建后，可以制定相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素；回顾过去，立足现在，着眼未来。运用系统分析的方法，使各因素的排列和考虑相互关联、相互结合，从而为企业的未来发展得出一系列可供选择的对策。

扩展资料：

SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。

SWOT分析法根据企业自身所建立的内部条件进行分析，找出企业的优势、劣势和核心竞争力。其中S代表力量，W代表软弱，O代表机会，T代表威胁。其中S和W是内部因素，O和T是外部因素。根据企业竞争战略的完整概念，战略应该是企业“能做什么”即组织的优势和劣势与“能做什么”即环境的机会和威胁的有机结合。

本文核心数据：虚拟现实(VR)行业投融资情况、虚拟现实(VR)行业市场规模

产业处于部分沉浸阶段

虚拟现实技术又称“灵境技术”、“虚拟环境”、“赛伯空间”，英文名为Virtual Reality，简称VR技术。虚拟现实技术是一种综合应用计算机图形学，人机接口技术，传感器技术以及人工智能等技术，制造出逼真的人工模拟环境，并能有效地模拟人在自然环境中的各种感知的高级的人机交互技术。

2016年为虚拟现实(VR)产业元年，近年来得到快速发展，行业处于发展的快车道上。从2019年全球各国开始普及5G技术以来，5G技术推动将有效助力云VR的发展，目前全球虚拟现实(VR)产业处于部分沉浸期。

前沿技术助力行业应用

根据《毕马威2020科技行业创新》数据显示，疫情期间催动了线上办公与消费，企业也纷纷加大了对虚拟现实的投入，有71%的企业加大了对虚拟现实的投入，其中增加幅度超过40%的企业占比达到14%。企业对虚拟现实的青睐将推动行业快速发展。

此外，虚拟现实与人工智能、5G、物联网、大数据等前沿技术不断融合，也将助力虚拟现实的产业应用，催生新的业务和生态。例如5G能够催生更加丰富虚拟现实应用，AI提高虚拟现实的智能化水平，Cloud推动终端轻型化和移动化等。

行业将高速增长

随着更多的企业加大对虚拟现实的投入以及虚拟现实与前沿技术的不断融合，虚拟现实行业将高速增长。根据中国信通院数据显示，2020年全球虚拟现实(VR)终端出货量约为567万台，到2024年将达到3375万台，年复合增长率达到56%;2020年全球虚拟现实(VR)行业市场规模约为620亿元，到2024年将达到2400亿元，年复合增长率达到45%。

—— 以上数据参考前瞻产业研究院《中国虚拟现实（VR）行业市场需求与投资规划分析报告》

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