具有主导地位的参与者可以继续充当中心机构，或与其他行业参与者联手以获取价值、分享价值。参与者可以通过安全地共享数据而获得价值，同时对共享的内容、对象和时间执行自动管控。人们不能简单地否认区块链成为可信记录、身份和交易的新开放标准协议的潜力。
区块链技术可以解决实体管理、存储和资助数据库的需要。真正的点对点模型可以具备商业可行性，因为区块链能够通过“代币(token)”(应用程序特有的加密资产)补偿参与者的付出，并且在未来所有的增值中给予他们好处。然而，我们要做出重大的心态转变，这种模式带来了巨大的商业颠覆。
如果行业参与者已经调整了运营模式，以从区块链中获取大部分价值，更为关键的是，让这些好处惠及消费者，那么激进的新参与者的准入门槛就更高了。
区块链共同价值标准
区块链的战略价值：降低成本
区块链极有可能成为新运营模式的基础，但其最初的影响是提高运营效率。人们可以通过去除中间人或记录保存和交易对账的管理工作将成本从现有流程中剔除。这可以通过为区块链服务提供商收回损失掉的收入并创造新的收入来改变价值流向。
在医疗领域，区块链可能是发掘供应商、患者、保险公司和研究人员之间数据可用性和交换价值的关键。基于区块链的医疗记录不仅可以提高管理效率，还可以让研究人员访问对医学研究进步至关重要的历史，不可识别患者身份的数据集。
智能合约可以让患者更好地控制数据，甚至可以使数据访问商业化。例如，对于要在药物研究中使用患者数据的制药公司，患者可以向它们收取费用。
区块链还与物联网传感器相结合，以确保药物，血液和器官的冷链(低温储存和分配物流)完好无损。随着时间的推移，区块链的价值将从成本削减转变为全新的商业模式和收入流。最具潜力和变革性的用例之一是为消费者身份和“了解客户”的流程以及与之相关的服务创建分布式的、安全的数字身份。
然而，这么做所创造出来的新商业模式因当前的可行性限制而变成一个更为远期的潜力。
扩大可行性可能需要三到五年的时间
只有在商业上可行的解决方案得到大规模部署时，区块链的战略价值才能得以实现。
我们的分析以确定特定行业中用例可行性的四个关键因素评估了90多个可能用例中的每一个用例：标准和法规，技术，资产和生态系统。虽然很多公司已经在尝试，但由于几个关键原因，要达到举足重轻的规模仍需要三到五年的时间。
共同标准至关重要
缺乏共同标准和明确的法规是限制区块链应用程序扩展的主要因素。但是，在有强劲需求和承诺的地方，就会有解决这个问题的工作在酝酿。如果只有一个可以授予法律地位的主导参与者或政府机构，那么建立标准就相对容易。
到目前为止，很多政府正在采用技术中立的监管方法——不推广也不禁止区块链等特定技术。
Arrow Labs创始人拉米·达尔维什(Rami Darwish)描述了他与BMB的合作关系，这是一次“真正的成功”。BMB是一家跨国IT解决方案提供商，拥有超过3000名客户，包括可口可乐、马士基和雀巢。根据上个月达成的协议，Arrow Labs的软件现在正与bmb联合部署，让阿联酋的初创企业能够访问大量全球客户。
早在2011年，达维什在迪拜创立软件公司时，就没有人说他会扩展到24个国家，与40个不同的客户合作，并吸引美国 科技 投资者蒂姆·德雷珀(Tim Draper)的投资，后者的投资组合包括skype、Tesla、twitter和Angelliist。
当时阿联酋的创业生态系统还处于起步阶段，该国的软件开发几乎是闻所未闻的，开始与硅谷最优秀公司竞争的旅程似乎是一个遥不可及的想法。但是Arrow实验室已经做到了这一点，所有的风险投资只有800万美元，那么Darwish和他的团队是如何做到的呢？
达尔维什曾在EMC、惠普(Hewlett Packard)和达恩(Daon)等全球 科技 公司担任过技术和销售方面的工作，包括全市监控解决方案的设计和架构，以及机场和海事安全管理系统。他在为Arrow实验室工作的同时，在公共部门开展了几个大型项目。
他在这些项目上的日常工作因前线和后台可用的不同技术之间缺乏协同作用而受到阻碍。
“在后台，我们有大量的数字解决方案和工具来解决许多问题，但信息丢失了，准确性没有了，对现场发生的事情的指示很难传递信息。”它把我逼疯了，“他说。
技术解决方案通常是由公司的IT部门购买和推荐的，而不是那些最终使用该软件的员工，这就导致了经验上的差距。达尔维什还注意到，向后台办公室和前线工作人员提供的技术存在差异，而且两者之间缺乏沟通。
发言人说：“前线办事处和后台办事处必须在同一竞争环境下，才可方便地进行资讯流通。”这正是我决定为此做点什么的时候，“他说。
迪拜并不以其软件开发能力而闻名。事实上，阿联酋的许多初创企业将在埃及、约旦或更远的巴基斯坦、印度或东欧设有工程团队和后台办事处。在酋长国雇用一支工程师团队成本高昂，尤其是在 科技 人才匮乏的情况下。但达维什选择留在迪拜，并在迪拜建立了Arrow实验室，因为它“以采用新技术、开放开放和尝试新创新而闻名”，他说。
他补充说：“获得合适的初始人才是超级关键，我们不是第一天就在建造小房子，我们是在建造一些重要的东西。”“我们在这里创造了一个不存在于我们地区的空间。没有什么能从核心的角度来看待这个问题。有一些解决办法，但它们的建造更像是对现有材料的事后思考。“
这个团队花了时间开发这个软件。达尔维什将这一过程描述为“专门为解决问题而设计的”。企业软件解决方案需要对大型企业来说足够健壮“。
他花了最初几个月研究他的潜在客户，花时间与不同部门的不同团队，以更好地了解他们的挑战和他们需要的潜在软件解决方案。这项研究强调了普遍存在的问题--团队大部分时间仍在手动 *** 作，现场使用纸张、剪贴板和对讲机。
“人们不是从同一本书中阅读的，你可以在后端获取实时信息和生产力工具，但在第一线，人们只能用传统的方式来做事情--通过对讲机进行交流，有很多电话对第一线来说是无效的。”它增加了一个负担，而不是专注于他们需要做的工作，无论是修理工作、安装基础设施、收集重要的现场数据--他们把时间花在管理工作上，“Darwish说。
Arrow Labs于2013年创建了自己的研发中心，当时该实验室正在开发其第一批名为Mims的软件，这是一个SaaS平台，通过移动应用程序和可穿戴设备将前线工作人员与机器和设备连接起来。改善和优化自动化，性能和工作流管理。该公司继续与其第一批采用者一起构建和开发该软件，并根据他们的反馈发布了不同的迭代。如今，Arrow实验室声称，MIMS可以将运营成本降低20%，员工生产率提高30%，业务效率提高40%。
达尔维什说：“从2014年到2017年，我们技术上有一种产品可供客户使用，但我认为他们是研发年。”
通过他在迪拜公共部门的工作，达维什得以在迪拜港口和DP世界签约，成为他的第一批客户。
他将DP世界描述为“作为一个组织非常创新和开放的思想，并且不回避带来创新。我们有一个非常有趣的概念，当他们也在研究他们如何数字化他们的整个价值链和摆脱纸张“。
达维什说，DP World想让员工，无论他们是坐在办公桌后面，还是在港口的外地工作，都能平等地获得技术。
“他们在寻找一些东西，我们想出了一些东西，”他简单地说。
但是，虽然最初的客户都是高调的，但在最初几年，收购客户并不是一件容易的事情。
达维什表示：“当时存在监管方面的挑战，生态系统刚刚起步，接触客户要困难得多，找到那些有支持和即将到来的心态的客户，以及新企业家通常都期待一家大型蓝筹 科技 公司的时候，是很有挑战性的。”
为了方便客户的过渡，Arrow实验室将MIMS作为一种灵活的即插即用产品，与公司现有的技术合作。
供资
这家公司在考虑增加外部投资之前，已经干了好几年了。部分原因是在达维什第一次创办Arrow实验室时，该地区缺乏风险投资公司。
“当时只有一个VC，没有生态系统，而且很有挑战性。我们无法获得资本，所以你必须以一种老式的方式，通过自举来进行建设。他说：“从某种意义上说，我一开始就是为了建立一家公司和一家企业，而不是创业，那是当时的想法。”
根据达维什的说法，缺乏资金有其优点，这使他能够优先考虑如何花掉他所拥有的钱。一旦他觉得公司已经达到了成熟的水平和合适的产品适合，Arrow实验室开始向风投推介，以帮助它的扩张。
2018年，该公司在全球风险投资公司(GlobalVentures)领导下筹集了300万美元的种子资金。这张支票帮助Arrow实验室扩展到24个国家，并在美国和东南亚建立了中心。这家初创公司最近提出了一个价值500万美元的A轮投资，由美国风投基金Draper Associates牵头，由TimDraper创立
达维什说：“我们希望从2018年到2021年达到一个增长开始指数级增长的阶段。”“现在是进行新一轮谈判的恰当时机，特别是在美国和欧洲，我们有需要和差距要弥补。”因此，我们想从一群相信我们正在做的事情以及我们正在解决的问题的投资者那里筹集资金。“
达维什表示，Draper的加入为Arrow Labs在美国赢得了多个客户提供了帮助。如今，凭借这一BMB合作伙伴关系，Arrow Labs正在构建一个“围绕该产品的生态系统”。
BMB的优势在于物联网(物联网)，物联网将与Arrow实验室的平台相结合，以更好地连接前线工作人员使用的所有设备。
达维什说：“你需要那些已经接触到我们的优秀技术合作伙伴，他们(BMB)拥有技术技能，能够将我们的产品带给他们的客户，并能够实施我们的解决方案。”“当你看到下一个大转变将在哪里，它是在没有桌面的工作。运营已经发生了数字化的转变，所以当每个人都在谈论数字改造的时候，那就是还没有被数字化的整个空间--也就是没有桌面的办公空间。“
未来人工智能的就业和发展前景都是非常值得期待的，原因有以下几点：一是智能化是未来的重要趋势之一。
1、随着互联网的发展，大数据、云计算和物联网等相关技术会陆续普及应用，在这个大背景下，智能化必然是发展趋势之一。
2、人工智能相关技术将首先在互联网行业开始应用，然后陆续普及到其他行业。所以，从大的发展前景来看，人工智能相关领域的发展前景还是非常广阔的。
二是产业互联网的发展必然会带动人工智能的发展。
1、互联网当前正在从消费互联网向产业互联网发展，产业互联网将综合应用物联网、大数据和人工智能等相关技术来赋能广大传统行业。
2、人工智能作为重要的技术之一，必然会在产业互联网发展的过程中释放出大量的就业岗位。
三是人工智能技术将成为职场人的必备技能之一。
1、随着智能体逐渐走进生产环境，未来职场人在工作过程中将会频繁的与大量的智能体进行交流和合作，这对于职场人提出了新的要求。
2、未来需要掌握人工智能的相关技术。从这个角度来看，未来掌握人工智能技术将成为一个必然的趋势，相关技能的教育市场也会迎来巨大的发展机会。
四是人工智能取代人力，对全球的经济产生影响
1、说到人工智能，大多数人都是比较期待的，当然也有少数人会怀着担忧的心态看到它，因为人工智能的发展，让我们看到了人工智能的高效和服从。
2、在未来，当人工智能的发展进入到一个全新的领域阶段，它是不是就能够取代现在一些行业所需要的人工劳动呢？如果是的话，那么将会有大面积的失业问题出现。
3、人工智能的发展，能够在短时间内对其进行量产，这样就会有很多人下岗，对全球的经济和社会来说，影响都是巨大的。
在人工智能研究的过程中，机器学习是行业研究的核心，也是人工智能目标实现的最根本途径，是当前人工智能发展的主要瓶颈。有关于机器学习问题的研究是行业研究的重点，无论是融资金额，还是公司的数量都明显超过其他研究内容。人工智能属于全世界科研发展的前沿技术，发展过程中与信息技术、计算机技术、精密制造技术、互联网技术密切相关，对各行业、各领域的发展都有一定的影响，在人工智能发展过程中要认真、深刻地研究其未来的发展方向。先说一下目前的工作，现在的工作业务从智能家居拓展到智慧行业了，智慧校园、智慧农业、智慧养老、智慧医疗等等，因为我负责的是实验室产品，所以做产品规划像在讲故事，利用设备和算法去描绘一个乌托邦，给客户一个美好的憧憬，生活可以如此，生活也本应如此，进而为我们的方案买单。
我们的实验室产品做得很酷炫，通过场景把我们的数据模型、知识图谱、AI计算能力展示出来，然而落地产品跟实验室产品相差很大，堪比淘宝的买家秀，而且很多场景用户根本就不会用到。逐渐变成了自己曾经讨厌的那种产品经理：我们如何规划产品是一回事，产品能否落地是一回事，用户用不用我们的产品那更是另外一回事。
实验室产品高高在上，落地产品没有满足用户真实需求，我的工作就变成了专职讲故事了。曾为此事郁闷了挺长一段时间，感觉这是为KPI做产品，为米折腰。这种情况下我要调整自己的心态，避免负面思想和情绪影响到自己，最终我这样说服自己，原因有三：
1、IOT行业本来就承载着教育用户，引领未来的使命。
2、我们直面的是B端客户，非C端用户，B端客户需要故事；
3、整个行业都在讲故事，我讲故事又如何了；
首先，IOT行业本来就承载着教育用户、引领未来的使命。目前阶段，IOT行业的意义并不在于产品本身，而在于告诉用户未来的生活可以这样。这样想，产品规划固然是不能局限于用户的认知和使用习惯，因为IOT产品本来就是一种前沿探索。站在伟大一点的角度来看这个问题，就如 19世纪初无线电报发明的时候，很难对用户书信、有线电报通信等的生活方式造成冲击，当时的发明家也是利用产品demo、产品理念告诉用户日后的生活可以这样，有电话，甚至有手机、移动支付。所以，虽然我们在讲故事，虽然有些场景用户还用不上，但我确信我们是在做正确的事情。
然后，我们分析一下用户：我们的产品它的潜在用户有三个：我司商务人员、B端客户、C端用户。我司的商务人员要把解决方案卖给B端客户，B端客户要利用方案把设备卖出去，最后才是C端用户使用设备，这么看来，C端用户的需求是弱需。所以想要把产品卖出去必定会出现这么一个情况：我们实验室产品规划的好，这B端客户才会买单同时能忽悠C端用户买单，最终C端用户使用时觉得很烂。这是不可避免的，如果一开始就考虑产品最终落地的体验，方案根本卖不出去，产品根本无法触及到用户。在此说一句很容易被产品界人士笔伐的话：客户才是上帝，用户不是，用户需求是弱需。
最后，整个行业都在讲故事，我讲故事怎么了。智能手环在讲运动故事，智能水杯在讲健康故事，手环、水杯对运动健康有多大贡献，买单的用户自然清楚好了，这几年开始C端的人口红利正在消退，大家把目标瞄向B端，腾讯最近的架构调整，重点也面向B端的产业联网，这些说明什么，微薄之力讲故事已经很难让用户相信了，所以拉上B端客户，整个社会一起去讲故事，一起去教育用户，共同推动社会的发展。既然全社会都在讲故事，我讲个故事也没有什么吧。
想到这里，我已经被我自己说服了，以后讲故事也心安理得了，再没有负面情绪。说服自己的过程也是成长的过程，当工作与自己的期望有偏差时，不再像年轻时候那样说走就走，一言不合就离职。 我的工作是用设备和数据去描绘一个乌托邦，但这个世界终究不是乌托邦，它不会一直保持你想要的样子。 一言不合就走不是办法，哪个公司都会有一定期望偏差，要适应这个规则。就说原理，这就是说明你以前在小学和中学都没有好好的读书，对不对？没好好的学习，所以父母整天闹腾，你们学习，你们都不愿意听，现在知道难了吧？学技术也得需要文化呢，需要进去，咱们也得学那有的人一天书没念，你还可以考大学呢，对不对？你这不咋地，还这么小，努力呗，自己好好学呗，没有什么学不会的，居然你肯吃苦，有这个决心，你就能学好，就能学会——微软能够东山再起，联想可以么？
上周我们讲到三只松鼠的时候，提到了几个概念。一个叫方便法门，它的意思是说一个企业的任何产品和服务都只是为消费者、用户创造价值的一个方便法门，是众多可能路径当中的一个。不要把方便法门看作是唯一的路径，更不能看作是终极的路径，并不是入了门，而且登了堂，就能入室。
还有两个相关的概念，一个叫过河舍筏，不要一直携带着你的产品和服务所使用的方式，它只是手段，而不是目的。还有一个就是得月忘指，不要把最初的指引看作是你永恒的指南，否则你就会不知不觉踏上一条不归路。
这说到底就是一个业力和业障的问题。所谓业力就是，你之前所有的行为，包括你的思维方式、表达方式，不仅是手段、过程，而且是结果。也就是说你的所思、所想、所言、所行，都会成为你的一部分，不管是你经营企业还是经营个人，所有以前的行为都同时在塑造你自己，界定你自己。任何的努力，哪怕这种努力获得了实质性的巨大成果，它也在同时给你挖坑，给你设障。任何的自我界定都是自我锁定，都是划地为牢，任何的福音都是一种潜在的诅咒。
所以，在这个意义上，刷新自己是非常难的，因为你每时每刻都是在固化自己。有一句话叫“一切过往皆为序章”。同时，一切过往皆是障碍。你在进一步往前行走的过程当中，都会遇到那种在感受上好像不存在，但是在效果上却一直存在的障碍。
这有点类似于民间说的鬼打墙，就是那堵墙一直在拦截你，但是你又看不见。有些事情对你来说，从常理、逻辑上都是天经地义、顺理成章的。可是，你就是做不成。看上去这个目标离你只有一步之遥，但是你付出了巨大努力之后，才发现你要达到这个目的，比登天还难。即使你投入了巨大的资源，付出了巨大的努力，常常是劳而无功。
关于这方面的案例，在产业史、商业史上屡见不鲜。有一个说法是科技企业都会有一个三十年诅咒，就是当这个公司从创立到成长已经有三十年时，就会遭遇到一个巨大的、无形的天门阵，你用各种方法，好像都破不了它。你甚至都不知道它在哪儿，长什么样子。
有些企业就会直接消亡，这种例子有很多。有些企业虽然没有消失，但是早已经变得无关紧要，人们都不知道它们是否还存在，或者是否已经死去。还有一些企业，在投入了巨大的资源，经历了巨大的挫折之后，终于走出来了。在这方面有个典型的例子，就是微软。
1保持延迟判断的习惯
微软在1975年成立，实际上它在2005年的时候已经遭遇到了巨大的障碍，但那个时候微软还没有意识到这个障碍在哪儿。它越努力，它就越意识到这种障碍的存在。
微软是PC时代的霸主，它和英特尔结成的这个Wintel联盟长时间地主宰它所在的行业。那个时候，移动互联网已经悄悄地来了，但是很多的企业并没有深切地意识到，后PC时代已经来临。
应该说，那个时候的微软已经感受到了后PC时代对它的威胁。它试图从一个为PC提供 *** 作系统和核心应用软件的公司，转变成在移动终端，也就是在手机上提供 *** 作系统和核心应用软件的供应商。
它由此做了很多的努力，包括后来收购诺基亚，这一系列的动作都是为了所谓的再造辉煌。但是正如我们前面说的，那种巨大的障碍，你是不容易感受到的。只有在你付出更多的努力，投入更多的资源，证明自己永远不能成功之后，你才知道这个障碍是真正存在的，而且很可能是致命的。
一个在PC时代的霸主通过一系列努力，逐渐地向自己，也向别人证明自己是不能够再造辉煌的。在2005年之后，长达9年的时间里，微软从信心满满到屡战屡败。
在2014年的时候，微软上上下下几乎都形成了一种不愿意公开承认的共识，那就是这家靠PC时代的余威在市场上存在的公司，如果不进行巨大的变革，等待它的结局是显而易见的，而这个结局就是逐渐地出局。
微软启动变革的直接标志就是鲍威尔退休，启用了一个形象黯淡，很多人都不看好的，叫萨提亚·纳德拉的印度裔职业经理人。很多人认为微软要想起死回生，必须要彻底地改变基因，从外面引入一个对微软的产品、制度、文化没有任何留恋之情，能够以霹雳手段改变微软的空降CEO。
后来的故事我们都知道了，经过了短短三年的时间，微软这个被很多人认为是早已经过气，与移动互联网格格不入，甚至迟早要被移动互联网淘汰的公司东山再起。
它的市值低谷的时候，只有2000多亿美金，在2200亿美金的时候，被苹果超过。当时苹果一路高歌猛进，市值突破万亿，而微软的市值一直滞留在二三千亿美元的位置上。但是，在2017年的时候，微软的市值突破1万亿美元，重新成为了市值最高的科技公司。
今天，微软的市值虽然仍低于苹果，但是它已经是一家市值16000亿美元的公司。在过去的一二十年里，微软的发展过程就像是在坐过山车，从霸主的位置不知不觉地滑向了被淘汰的边缘，然后又出人意料地起死回生、东山再起。
微软的故事在提醒我们这些从事商业研究、商业观察的人，不要轻易地对一个公司下结论，哪怕它遭遇了显而易见的困境，哪怕它看上去已经日薄西山了。在一个企业、行业的内部可能隐藏着一种我们不知道的逻辑，这种逻辑能够让它起死回生、东山再起。
我们对一家公司进行评判的时候一定要谨慎，最好是一方面形成某种结论，另一方面在心里保持延迟判断的习惯。
回想一下一两年前，我们怎么看蔚来汽车，而今天我们又怎么看蔚来汽车。回想一下京东当时在不断地巨额亏损，又在不断地巨额融资，几乎随时都有可能倒闭的情况下，我们怎么看它的。还有两年前发生的那个重大事件对它的影响，以及今天它的业绩表现，我们就能意识到延迟判断的重要性。
今天之所以重提微软起死回生、东山再起的故事，是因为我刚刚看到了一条新闻，以及人们对这条新闻的反应。
据报道，2021年1月12日，联想集团董事会已经批准可能发行中国存托凭证，并向上海证券交易所科创板申请CDR上市及买卖的初步建议。也就是说联想这家已经有36年历史的公司，要在科创板上市。
有个朋友跟我说，这有点像我们这个年纪的人去参加B站的聚会，是不是感觉有点不协调？我说，你为什么这么看？他说，联想不就是卖PC的吗？PC早已经是旧话了，怎么还好意思拿着PC到科创板去上市？
由于我们对一个公司的刻板印象，以及我们观察角度的局限，使得我们可能忽视了一家公司已经形成，但我们一直视而不见的新的面相。
我们说微软是PC时代的霸主，并且想把自己在PC时代的辉煌复制到后PC时代而惨遭失败，尤其是在手机领域耗费了大量的资源，但都徒劳无功，折戟而返，你可能就想到了联想这家公司。
联想跟微软的确有很多相似的地方。若干年前，当联想宣布它在整个PC市场上的占有率处在了全球第一位置的时候，有人说联想是打败了对手，输掉了时代，赢得的是一场早已经结束的战争。
正如我们已经看到的，联想在手机领域投入了巨大的资源，也付出了巨大的努力，好几次推出了自己的手机产品。一些业界的行家认为，联想可以凭这款产品打翻身仗，但最后这款产品业绩平平，始终没有在手机领域大有作为。
直到去年的时候，我们还时不时看到“联想老矣，尚能饭否”这样的文章。有人断言，联想已经不可挽回地走向了没落。
有人说联想在手机领域是起了个大早，赶了个晚集。联想是在它的PC业务的鼎盛期进入手机这个领域的。这一点跟微软还不一样。
在2004年，联想收购IBM的PC业务，从一家销售额只有200多亿人民币的公司，通过这种蛇吞象的方式，逐渐地成为PC领域的老大。也就是在那个时候，联想已经进入手机领域了。当雷军开始做小米的时候，联想做手机已经接近10年了。最后的结果的确是起了大早，赶了晚集。
但联想的内容可能已经发生了很大的变化。
2互联网的重心的改变
古人有这样的表述，失之东隅，收之桑榆。在日出的时候，你错失了，结果在日落的时候赶上了。事实上，不管是微软的故事，还是联想的故事，都可以概括为一种特殊意义上的起大早，赶晚集。
这个早集就是我们说的端时代。但我们可能没有想到的是，当端越来越发达的时候，手机也会像PC一样，在移动互联网时代逐渐地从几乎是唯一的终端变成众多的终端之一。无论是从种类还是数量来看，它都会逐渐地变成一个非主要的终端。
在人与人的连接上，手机几乎扮演了唯一的角色。从2007年苹果推出了iPhone，到2017年这10年的时间，手机也经历了一个从兴起到繁荣，到鼎盛，又逐渐地显现出危机的过程。正如我们已经讲过的，导致这种改变的一个重要的隐形玩家，就是互联网的定义已经发生了改变。
互联网的重心逐渐地从人与人的连接，转变为人与人的连接依然很重要，但是人与物的连接、物与物的连接让人与人的连接更加有效率，而且效果更好，从2017年以后，这些特征逐渐地显现出来。
首先，当端越来越多的时候，管变得非常重要，也就是带宽变得越来越重要。否则，人与人的连接就会受到巨大的限制。所以，首先表现为5G出现了。
但是，当端越来越多，带宽越来越大的时候，更后面的东西又显得重要了，那就是云。所有数据的产生、存储、计算，都通过巨大的带宽连接到云端。
应该指出的是，并不是说管比端重要，云又比管重要，而是关于互联网的真相逐渐显现出来了。在我们已经经历过的，现在仍然在经历的移动互联网的初期，拥有什么样的端显得格外地重要。
以自来水为例，刚开始我们会关注自来水的水龙头，你发现如果水龙头越来越多，自来水管显得更重要了。然后，提供自来水的水源的重要性就显现出来了。
正如我们以前讲到的那个互联之舞（DANCE），以前被我们忽略的一些要素逐渐地显现出来了。
比如说端越来越多的时候，数据量就会越来越大，算法就显得越来越重要。然后，管显得越来越重要，云也显得越来越重要。再后来，我们又发现还有一个东西非常重要，就是Edge，边缘计算。
最初我们关注端，后来意识到云的重要了。但再后来就发现，在云和端之间必须要有那种派出性的设备，或者叫钦差型的设备，大量的计算并不需要发生在端和云之间，而且由于带宽以及各种技术条件的限制，把所有的计算、存储都推给云既没有必要，也没有可能。它并不能真正地实现高速率、广覆盖和低时延。
这就像我们在日常生活当中做一件事情，开始的时候，我们会把眼前这个东西的重要性夸大，但越往后走，你会发现重要的东西越多。
小孩出生以后会给你带来各种各样的麻烦，什么时候才算是省心呢？有人说等他18岁上了大学以后更省心。在刚刚出生的时候，你 *** 心的是各种吃喝拉撒睡的问题，后来又想着怎么给他找幼儿园，找小学、中学等等。但到了18岁，马上又会有一系列的问题。
互联网的发展也是这样，越往前发展的时候，那些你事先完全没有意识到的要素的重要性会逐渐地显现出来。
我们对互联网的感知、认知的动态性还表现在，物的连接比人的连接更重要。随着互联网技术的发展，你发现终端只是一个万能遥控器，你所需要的服务是建立在你跟你的生活世界的深度连接。而这种深度连接是这个世界的各个要素之间的深度连接。
比如说你可以用手机来购物，你会关注商品的源头在哪里，它的物流进展如何。但是，你的购物体验好不好是取决于这个产品好不好。而这个产品好不好，也就是它的使用体验、价格能不能够让你满意，是否真正地做到极致的性价比，那就必须要求生产端的高效率。而生产端的高效率就要求整个供应链的高效率，整个供应链的高效率建立在物与物的充分连接之上。
也就是说要想整体地提高你的生活品质、工作效率，就不仅仅是你跟网和云的连接，你用的电饭锅、窗户、门、汽车，所有这些都要跟互联网有充分的连接。
万物互联的最终目的不是物与物之间的连接，但是如果你的生活品质和工作效率想要不断地优化，就必须建立在物与物的充分连接之上。这个时候，物联网、车联网，一系列我们过去没有想到的那些网就出现了。用一句古诗来概括今天的互联网的状况，叫做“润物细无声”。而且，这种连接你是意识不到的。
我们在讲5G的时候曾经提到过，5G更多的是一种后台性技术，你的生活品质和工作效率的优化是需要有高带宽的，而管的背后是云。所有这些在云、管发生的事情并不能直接感受到，所以，我们说它是润物细无声。
这里就出现了一个从有形计算到无形计算的过程，其实你的生活中的每时每刻，与你相关的计算都在发生，但是过去你关注的只是端而已。而今天，大量的计算都是在你的视野之外。
在没有互联网的时候，桌面上有一部电脑，我们就觉得很满足了。但互联网一旦出现，PC的重要性就会降低，网的重要性就会提高。而当手机成为移动终端的时候，PC的重要性就更加明显地下降了。
在过去，计算机（computer）是非常重要的。而在今天，真正重要的是计算（computing），而且它是无所不在的。
在这样一个互联之舞中，用联想的话说是“端边云网智”，构成了整体的网络，每一个终端、设备在这个整体的网络中的功能的份额在下降。与此同时，我们作为一个终端的使用者，能看到终端的重要性也在下降。
还记得三个石匠的比喻吧，你是做石匠，还是建大教堂？对过去这个行业的公司来说，无论是联想也好，还是微软也好，都是从事某个工种的石匠。
而在今天，对所有IT领域的公司来说，它们现在面临的工作是建一座大教堂。你是把石头做成砖、柱子、神龛，还是做成教堂的尖角，或者做一个像米开朗基罗那样的雕塑家？
你原来生产的产品，哪怕它曾经是很有竞争力的产品，但它在整个大教堂当中只是其中的一个零部件。换一个角度来看，过去你只是做一个石匠的时候，你的业务内容是简单明确的，而在今天，面对大教堂你必须问自己，我现在能够做什么？
以联想为例，过去它的业务内容很明确，就是生产PC。但是，在端边云网智这样一个整体形成的大网络当中，它做PC、服务器的能力就可以在具体的场景下转化为新的产品，比如说大量边缘计算所需要的设备。
这在过去是不存在的。而联想在做PC、服务器的时候，已经具备的能力能够让它制造出过去不存在的大量边缘技术的设备和产品。
还有，当端的数量越来越多，网络的覆盖面和传输的速度越来越高的时候，对于云端的存储和计算能力就提出了更高的要求，而在大量的数据基础之上，借助于巨大的算力和优化的算法来产生智能，这又是一个新的挑战。
由此我们就有了一个对IT的新的定义。首先是计算比计算机重要，其次是B端比C端重要，第三是智能（intelligence）比信息（information）重要。它在本质上是依托于以高带宽、广覆盖和低时延为前提的云计算基础设施，加上大量的数据而生成智能的技术。
这就是我们常讲的，从information technology到intelligence technology，这就是导致2017年以后产业变局的真正的技术背景。
事实上，微软的重新崛起就是跟这个背景的到来直接相关。正是在这个背景下，联想可以将它在终端的制造优势、在高效能计算领域的优势，转化为它在新的IT时代的优势。这个背景也就是我们前面说的那个晚集。
如果说移动终端是早集的话，微软、联想都没有赶上这个集，而它们赶上了新IT时代的这个晚集。这就解释了，为什么像微软、联想这样曾经在某一个时期独领风骚的企业，在没有赶上移动终端早集的时候，还有可能东山再起，失之东隅，收之桑榆。
3 联想的刷新
你也许会说，这不就是三十年河东、三十年河西，风水轮流转吗？当我们这样说的时候就会
产生一个误解，你没赶上一个时代，就坐等在这个地方，等下一波风口出现的时候，好像你就能自然而然地重新成为霸主。
这显然是不成立的。在失去了互联网的上半场之后，在互联网的下半场，它又重新得势？在2C的时代，它失去了机会，在2B的时代，它又重新获得机会？产业发展、产业变化的周期固然重要，但比这更重要的是，你自身是否具有跟新的产业周期相适配的能力，以及当新的产业趋势逐渐来临的时候，你是否有一种真正刷新自己的勇气和能力。
同样，联想在接下来的产业周期能够有所作为，是因为在此之前它已经具备了跟这个产业周期相适配的能力。
举个例子，正如我们前面说的，算力、算法、数据是智能时代的三大要素，尤其是在万物互联的时代，算力的重要性越来越凸显。
很多人不知道，在全球高性能计算领域，联想是具有相当大的优势的。去年我看到一个统计数据，在全球100台高性能计算机当中，有36台是出自于联想，这一点让我很吃惊。联想在PC和服务器制造领域长期以来积累的能力，能够让它很自然地在端和云之间的边缘计算方面拥有明显的优势。
联想在接下来的十年，有可能实现实质性的刷新，是因为它所拥有的资源与能力，正好与新IT时代，也就是智能时代的三个最重要的变化相契合。
第一个转变就是从有形的计算机到无形的计算的转变。第二个转变是以2C为特征的互联网的上半场转向了以2B为特征的互联网的下半场。第三个转变就是从信息技术向智能技术的转变。
资源和能力，与产业逻辑的适配性是决定一个企业能否崛起和重新崛起的重要前提。在这一点上，联想是有机会的。
与此同时，联想能否实质性地刷新自己，能否让自己这样一个有三四十年历史的公司，在科创板上大显风采，也同样面临着相当大的挑战。由于篇幅所限，我们不能详述这种挑战。但我们可以从萨提亚·纳德拉的那本《刷新》的自传中找到部分的答案。
4微软的三个实质性刷新
微软的刷新是三个层面的刷新。
首先是产品的刷新。这做起来相当难，相比于其它两个层面是最重要的。从提供有形的PC，到提供基础设施层面的计算服务，联想已经迈出了实质性的一步。
比产品的刷新更难的是制度和管理的刷新。纳德拉在微软卓有成效的变革，在相当大的程度上是他在制度和管理上再造了微软。当然，比制度和管理的刷新更难的是文化的刷新。可以说微软变革的成功与纳德拉这个人本身有直接的关联。
盖茨说，纳德拉的优势就在于他是一个在微软工作了22年，最了解微软的人。在微软工龄超过22年的人大有人在，纳德拉最大的特点不是他了解微软，而是他自身具有一种微软的文化当中极其缺乏，而对于微软的转型又极其需要的一种气质。这种气质是一种在弱势，甚至在苦难当中培养起来的气质。
纳德拉与盖茨、鲍尔默这样的天之骄子完全不同。他在一种弱势的社会和文化环境当中长大，而他个人独特的经历又使他这种在弱势当中形成的价值观和行为方式更加显性化。
纳德拉有两个孩子，一个孩子患有脑瘫，另外一个孩子有学习障碍症。他在抚养和教育孩子的过程当中，深切地感受到有一种东西是极其重要的，那就是同理心，要站在别人的角度思考问题和与人相处。对于如何改善一个已经相当困难的局面，他不是用他的语言，而是用他的行为强调同理心的重要性。
在产品层面上，他要让这种傲慢的工程师文化所主宰的微软产品，具备一种对于客户的同理心。在此之前，由盖茨和鲍尔默塑造的微软的产品理念、管理制度和竞争方式都具备一种明显的傲慢和强硬。
纳德拉不仅把同理心注入到产品层面，而且注入到如何与竞争对手相处，以及公司部门与部门之间，上级与下级之间如何相处。这样，他形成了一种从与竞争对手对立，到与竞争对手合作，甚至是以一种看似很弱势的方式，在竞争对手的产品和平台上提供微软的产品和服务。
他在上任的第一天，在员工面前掏出了一个iPhone手机，让员工哗然。他的解释是，要承认对手的强大，同时如何在苹果的平台上低调地大有作为，在公司内部如何让处于强势竞争状态的部门与部门之间放弃傲慢与偏见，实现合作与协同。所有这一切，背后就是三个字，同理心。
如果我们对同理心给出一个高清晰度的定义的话，那么这种同理心是以一种弱势的姿态，用合作、协同、建设性的态度作为底色的同理心。
纳德拉本身的性格特点使得微软完成了从霸主心态到仆人心态的转变，从而让微软真正地完成了从产品到服务，从行业霸主到产业服务平台的业务和产品的转换，实质性地实现了从以产品为中心到以客户为中心。
没有这种从产品到管理制度，再到文化上的实质性刷新，哪怕微软的能力和资源与新的产业趋势是适配的，也很难实现真正的刷新，实现令人惊叹的东山再起。
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