梁其栋本科毕业于中国科学技术大学，获得经济学学士学位，之后又在英国伦敦政治经济学院（London School of Economics and Political Science）获得经济学硕士学位。他在英国期间，曾参与多个研究项目，深入研究了国际贸易、发展经济学和金融经济学等领域。
梁其栋计划在加州大学伯克利分校深入研究国际贸易和发展经济学，以期在未来能够为中国经济发展做出贡献。他希望能够在美国学习期间，不仅能够提升自身的学术水平，还能够拓宽视野，丰富自己的经验，以便将来能够更好地服务于国家和社会。纯手打，望采纳！张驰咨询为亨通集团培养六西格玛内部顾问
近日，亨通集团六西格玛内部顾问培训启动大会在苏州亨通集团总部召开。张驰咨询总经理、首顾问张驰、顾问张国生出席会议，亨通集团执行总裁钱总、亨通集团技术研究院魏总、亨通集团管理学院林院长、亨通集团各事业部负责人、六西格玛内部顾问种子等三十多人出席项目启动仪式。
亨通集团是中国光纤光网、智能电网、大数据物联网、新能源新材料、金融投资等领域的国家创新型企业，拥有全资及控股公司70余家，是全球光通信与能源互联系统集成商与网络服务商，全球光纤通信前三强，中国企业500强、中国民企百强。亨通集团始终以创新作为企业发展的原动力，形成以战略创新为前提、以人才创新为依托、以技术创新为zhong点、以机制创新为保障、以资本创新为纽带的创新体系。管理创新方面，公司先后导入阿米巴管理、IPD、精益管理等管理模式，并于2018年导入六西格玛管理。经过两年的推行，已有旗下20家子公司陆续实施六西格玛管理，累计776人参加六西格玛培训，实施150个六西格玛项目，培养140名绿带、8名黑带，获取财务收益超过9000万元。2020年开始，亨通集团六西格玛管理逐步进入成熟期，六西格玛推行方式定位为：自主开展、机制融合、培养专家（黑带、内部讲师、内部顾问）。经综合评估，亨通集团选定张驰咨询为亨通集团培养六西格玛内部讲师和内部顾问。
启动大会上，亨通集团执行总裁钱总对六西格玛内部顾问培养寄予厚望并对学员提出四点要求：
1 亨通集团在实施国际化战略，六西格玛作为国际通行语言，与客户和供应商沟通时要将六西格玛作为共同语言进行推广。
2 六西格玛培训要由繁入简、知行合一。
3 六西格玛推行要紧抓两个主题：客户满意度的提升和公司经济效益的提升。
4 内部顾问培养要成为集团共识，通过内部顾问的传播，让六西格玛成为大家都能用的六西格玛管理文化。
张驰咨询总经理张驰先生做了题为“全球标杆企业六西格玛实践及亨通集团内部顾问培养流程”的演讲，对亨通集团内部顾问的培养目标、对象、培养流程、评价方式等做了详细诠释。启动会上，内部顾问种子学员代表分享了前期的项目心得和六西格玛学习体会，亨通光纤宋总、亨通产业集团质量总监沈总、亨通技术研究院院长魏总等在大会上致辞。
预祝亨通集团六西格玛内部顾问培养圆满成功。亨通集团借力六西格玛管理取得更大的业绩突破。
张驰咨询认为，有流程的影子就有六西格玛改善的空间。
在制造行业，人们总是聚焦于优化产品的质量；而在服务行业，人们则是聚焦于客户关系。六西格玛对企业的用途总结如下：（减少成本、提高生产率、增加市场份额、保留顾客、缩短周期时间、减少缺陷、改变企业文化、改进产品/服务、提升企业综合竞争力等）
张驰咨询提供六西格玛公开课培训与项目辅导。（六西格玛、精益六西格玛、六西格玛设计）大学生求职“十大”最有价值证书（排名不分先后）：
NO1：英语证书
大学英语四、六级证书（CET-4，CET-6）：极其重要；
专业八级：只有英语专业才有资格考，但很多职位要求，如翻译或者外籍主管的助理；
大学英语四、六级口语证书：证书不重要，能力重要，面试的表达重要；
英语中高级口译：含金量很高；
托福（TOFEL）：只有少数企业会问到是否考过托福，但同时会担心你工作不久后，可能会出国溜掉；
雅思（IELTS）：少数英联邦国家企业会注意到你考过雅思，但绝不是必要条件；
剑桥商务英语（BEC）：证书说明了你的英语能力，还有你在大学里很好学，懒惰的同学不会去学，或者学了考不过的；这是企业关注的。
托业考试（TOEIC）：鸡肋，有比没有好；没有培训，只是考试，企业不感冒。
小结：四六级证书最重要，其他有比无好；至于口语，关键看面试时的表现。
NO2：计算机证书
Office *** 作是基本技能，不需要证书的。
全国计算机二级证书：有些大城市申请户口时用，必要条件，如上海市。此外还有三级和四级。
其他如：ACCP、MCSA、CCNA，以及名目繁多的专项技能计算机证书，则与未来具体的工作选择相关，不是每个企业都会看重，甚至知道这些证书的。
我们统计了应届生（>如何做好驻场型物业顾问
作为物业顾问公司，如何真正顾问尤其是没有做过顾问工作而又将要进入这一行业的人员，以下内容可能会为你提供一些帮助。
一般说来，真正的物业顾问应当根据楼盘的建设、交付时间顺序，逐渐深入地进行物业管理顾问工作。在具体工作中，物业管理顾问工作则主要通过以下四个不同的阶段：前期介入阶段、实际指导阶段、顾问收尾阶段、后期跟踪阶段，来发挥不同的作用。
前期介入阶段：
现代建筑设计复杂,技术含量高，为了保证物业正常使用和发挥功能,对物业实施有效管理，物业公司根据在日常物业管理工作中总结的经验和教训，预先向地产公司提出一些建设性意见，以避生工程完成后才发现纰漏的问题，具体可以从以下四个方面进行前期介入：
一、从项目设计开始提前介入，参与物业建设项目的优化设计，对物业实施超前管理，为完善物业建设提出建设性意见，便于物业建成后的使用和管理。
二、深入的认识和了解项目地方市场特点和项目个性，将先进的物业管理经验与项目地方市场特点和项目个性完美结合，并由此进行整体的物业管理策划，以指导以后的物业管理顾问工作，避免造成顾问工作由于地域差异而水土不服。
三、积极参与工程监理工作，从物业管理的角度对工程施工、设备安装的质量进行全面监控，及早发现和解决问题，避免物业建成后给使用和管理服务带来缺憾。
四、锻炼物业管理队伍，提前熟悉物业设施设备，避免因仓促上阵而导致的不应有的失误。目前物管企业接手物业后很长一段时间内，业主向物管企业反映的许多问题实际上是开发商与业主之间关系的延续。因而早期介入对减少业主投诉起到"推波助澜"的作用。
除此以外，在前期介入阶段期间，物业顾问公司还需要从各专业角度对物业管理提出建议，以方便日后的物业管理工作。具体工作包括对社区的整体规划设计及日后的管理(是否进行分组团规划建设，停车管理是否实行人车分流管理等)，根据物业管理经验，提出建议性意见;考察建筑设计(地下室、地面、裙房、标准层、屋面)是否满足物业管理的需求;对管理用房位置确定、布局以及设计、装修标准提出参考性意见;对空调、消防、智能化工程、电梯的安装设计及配套设施提出合理化建议;根据地方物业管理法规、政策及楼盘实际状况，对物业公司的管理模式、岗位设置、人员配备等提出建议。
实际指导阶段：
前期介入完成后，顾问工作进入实际指导工作阶段。在此阶段，顾问公司需根据项目进展情况提供相应的物业管理顾问建议,并组织实施。
一、协助物业公司制定和建立各专业管理模式、机构设置、拟定人员编制;协助物业公司根据物业项目实际情况，测算物业管理成本，提出物业管理收费标准，由物业公司报当地政府物价部门审批;协助物业公司制定招聘方案，选聘并培训各专业物管工作人员(管理层和 *** 作层)，组建工作队伍;协助对各专业技术工人进行考核评定。
二、根据丰富的物业管理经验，结合项目的实际情况，逐步编制、修订出一整套严谨、规范的管理体系文件，来规范以后的物业管理工作。
三、提供设备移交、接管验收的全套程序，协助物业公司(发展商)进行各类专业设施设备的交接与验收工作(包括各专业工程的竣工资料的交接工作等)。
四、编制入伙方案，成立并培训入伙工作小组(预先将业主可能询问的一些物管问题进行收集整理)，开展入伙模拟演练，使每一个物管人员都熟知整个工作流程，尽量减少入伙工作时的失误，避免业主认为物业公司不够专业。
五、协助物业公司编制各项管理制度，建立相关业主资料、专业技术资料等档案;并就物业管理档案资料的整理提供咨询和指导等。
六、根据项目需要，及时导入CI系统、ISO9000质量保证标准;协助、指导物业进行创优工作;协助提升物业品牌等。
实际指导阶段:
七、培训工作，培训是一项惯穿整个顾问过程中的重要工作，培训效果的好坏直接关系到整个顾问工作的成败，培训大致可分为如下一系列课题：
1、工手册、安全意识、等入职培训;
2、如何进行前期介入的培训;
3、如何进行交接验收的培训;
4、物业财务管理的培训;
5、如何进行物业管理人力资源管理的培训;
6、如何进行设施设备交接验收工作的培训;
7、如何开展入伙工作的培训;
8、物业管理有关的法律法规的培训;
9、团队意识的培训;
10、与物业管理紧密相关的房地产法律法规的培训;
11、服务意识、行为规范、礼节礼貌和沟通技巧的培训;
12、资料、档案、文件管理方法培训;
13、装修管理及装修巡查的培训;
14、公司管理体系文件、规章制度、岗位职责的培训;
15、如何建立小区居民应遵守的公众制度的培训;
16、如何进行投诉接待和投诉处理及回访的方式、方法的培训;
17、物业管理案例分析培训;
18、如何开展社区文化活动的系列培训;
19、安全管理日常工作的系列培训;
20、如何预防、处理各种突发性事件的培训;
21、清洁、园艺绿化管理工作的系列培训;
22、设备现场检查的培训;
23、专项工程技术的分类培训;
24、各类设备管理培训(包括年、月度保养计划的制定、设备的分级管理、各类设备的保养、维修规程、设备的采购、表识、报废等流程的管理);
25、土建及公共设施保养的培训;
26、如何控制住家维修质量、效率、态度的培训;
27、如何建立会所经营和管理制度的培训;
28、如何建立和优化管理人员工作流程、工作、考核标准的培训;
29、如何进行各部门质量检查的培训;
30、IS09000\IS014000基础知识等系列培训;
31、如何进行物业管理小区创优的培训。
整个培训要有计划，有针对性的分阶段持续进行。要理论联系实际，充分地将物业管理中的要领，特点向受训人员阐述清楚，要让培训中讲到的东西在实际工作很好地实施，再将在实施过程中遇到的新情况、新问题、处理过程及其结果进行分析总结，再改进，这样的培训方式才能真正落到实处，起到效果。
实际指导阶段:
培训可以是以下几种方法：
1课堂式
(1)讲授法。主要是顾问人员讲课，并通过书面答卷或口头答辩的形式来检测受训者的学习成绩。
(2)讨论法。讨论或称为研讨，由培训者提出一些问题(案例分析)，组织受训者积极投入讨论他们是如处理这些问题的，然后由培训者进行点评。学员们通过讨论，掌握到处理相关问题的方法，在日常工作中再碰到相关问题时就能应付自如了。
2模拟式
(1)案例分析法。首先由指导者提出案例或实例，由受训者对案例进行分析和讨论，并提出个人的见解和解决问题的方法。
(2)经营管理“游戏”。这种培训方式的做法是将受训者分成若干个组，分别扮演客户和管理人员，由培训者出一些问题由大家来进行模拟演练，以达到培训效果。
这一阶段的工作，对顾问公司来说，主要是现场作业。要想确实达到顾问的效果，驻场顾问工作人员必须严格控制好每一个工作环节，在对项目详尽了解的基础上，制定出适合该项目的每一个步骤和计划。
在整个顾问过程中，顾问人员思路一定要清晰，清楚每一步该做什么，该如何做，做到什么样这都是我们驻场顾问所必需面对的课题。顾问项目经理在管理上要强式，在整个管理工作中一定要掌握主动，在专业事务管理上要大胆去安排、督导项目物业人员的各项工作，而不是什么都是“协助”，这样很容易让顾问公司变得被动，使顾问工作效果打折扣，尤其是在顾问工作中后期，被顾问方相关工作人员掌握了一定的工作技能后，顾问就会有被“踢”的危险。所以顾问人员在整个顾问过程中必需会面掌握主动，在管理上能做到收放自如。只有这样才能使顾问工作按照顾问公司的思路发展，最终实现双赢。在顾问过程中，顾问人员在涉及到钱的问题上最好不要独断专行，一定要有被顾问方相关人参与，以避免不必要的麻烦，给顾问工作带来负面影响。
经常保持与被顾问方进行沟通，及时了解项目的所有信息，根据甲方公司要求与项目工程进度有计划的开展每一阶段工作，以便及时调整工作思路。“作为顾问方，是想请顾问帮忙做事的，不是请你们来唱对台戏的，所以顾问人员在工作时要配合甲方的工作;但如果你们什么都听我们甲方的，那我们就没有必要请顾问公司了，顾问在专业上一定要提出专业性的指导意见”(引用被顾问方项目老板的原话)。所以我们要充分利用我们物业管理经验和专业知识，有预见性的提出各项合理化建议，要分析其中的利与弊，同时罗列出多种改进方法，并征得甲方的认可后，再进一步跟进建议方案的完全实施，只有这样一个合理化建议才能算是基本完成。
管理要留痕迹，所以各项管理最好是形成书面的文本，如：建议函、培训记录(包括培训签名表)、工作计划、工作总结、会议纪要，送递文件资料等等，并要求有人签收。文(函)的文本一定要严谨、规范，细致到格式、标点符号，时间等都要仔细校对。同时驻场顾问最好养成记工作日记的工作习惯，对实施的顾问工作要有详细的记载，以便事后进行总结，不断提升顾问水平。
需要每月定期对项目进行考评，并就各专业所涉及的内容、范围进行全面检查，指出问题，分析原因并提出整改意见，跟踪纠正落实情况。顾问人要善于总结，在总结中发现问题，并及时改进，只有这样顾问工作效率才能不断提高。
顾问收尾阶段：
当物业管理顾问期临近结束时，为了保证顾问项目合作双方的共同利益，维护顾问方企业品牌，顾问项目必须做到有始有终，顾问方公司与顾问项目组人员即应当做好项目的收尾工作，以便能使顾问项目有一个圆满的收尾。
顾问项目收尾作为顾问管理生命期的最后阶段，主要工作包括：项目评审;收集、整理、归档项目文件;决算顾问项目的实际费用;总结顾问项目的经验教训;明确顾问项目后续工作(顾问监管期)的负责人;递交顾问项目结束的信函。
顾问项目收尾工作可以分为二个方面：项目评审、顾问工作总结。
一、项目评审
1、对顾问人员在顾问期内已完成的工作结果重新、全面地进行审核，检查、落实项目计划范围内的各项活动完成情况具体如：
① 顾问方案编制、提交及执行情况
② 建议函递交、回复及落实情况、
③ 项目月度工作计划及完成情况报告
④ 各专项工作完成情况
⑤ 顾问期各类工作记录
2、对顾问服务效果进行整体评估。
评估顾问服务效果，最客观、公正、全面、有效的方法就是评价被顾问公司的整体运行状况，通过对被顾问公司的运作管理现状来审视评价顾问项目工作业绩。
3、分析顾问工作甲方满意度指标。
在顾问期间，顾问方公司一般都会每季度向被顾问公司发放《顾问工作质量考核表》，顾问项目收尾时，该表亦可作为顾问项目评审的依据之一。
4、对照顾问服务合同的各项条款要求，逐一检查是否按照合同约定完成了这些工作。
5、费用核算：
与被顾问公司结算顾问费尾款;决算顾问期的实际费用。
二、顾问项目工作总结
收集、整理顾问项目文件，发布项目信息，总结经验教训等。每个项目，无论是成功或是失败，都应当被看作是一次学习的机会。行政收尾最重要的工作是收集、整理、编辑、存档项目相关的所有文件，如项目所在地物业管理市场调研报告及相关行业信息资料、顾问期工作、顾问书、建议函、工作计划、工作报告、工作总结、工作信息等。
目的一是为日后查阅项目的有关情况提供依据，二是为将来实施类似顾问项目提供借鉴。最好还要求顾问项目经理以书面形式总结出顾问项目管理过程中的经验教训，做得好的可推广到其他项目中去;做得不好和今后应避免;对本项目顾问期间发生的一系列案例，进行整理总结。这样既使顾问项目管理者自身得到提高，同时也可为后来顾问项目人员提供借鉴。
后期跟踪阶段
现场顾问结束后，顾问工作进入后期跟踪阶段。这一阶段的工作，对顾问公司来说，实际上是前面所有工作的巩固。在此阶段，顾问公司可不定期派遣顾问团到项目现场进行检查，并就各专业相关内容在运作中存在的问题或不足，提出书面整改意见及建议。
以上的整个驻场顾问工作流程，也是我在驻场顾问工作中的一点心得，希望能为以后同行朋友提供一些参考。
物业前期咨询应重点做好的几项工作
物业管理的前期介入工作一般有三种形式，即：物业前期咨询、物业前期介入和物业前期管理，三种形式有不同的内容和不同的工作方式。笔者现结合工作实际就物业前期咨询工作的必要性和应重点做好的几项工作进行探讨。
物业前期咨询工作的必要性
物业管理企业是房地产商开发建设项目与物业运营管理相结合的纽带，对于房地产开发企业来讲，在项目的初步设计阶段甚至可行性研究规划阶段就聘请专业水平较高、有一定管理经验的物业管理公司进行物业前期咨询是十分有益的。这不仅有利于完善项目的初步设计及深化设计，而且能够减少或避免由于考虑不周产生的设计缺憾所给日后销售、使用及管理带来不便或损失。 对于物业管理企业来讲，在具备一定管理经验和专业技术人员的条件下，主动申请参与房地产企业的项目开发的全过程，以合同方式，在物业项目前期咨询阶段，凭借实践中获得的经验，对设计中容易疏忽的问题和尚需优化的部分提出意见和建议;通过物业前期咨询成效，取得开发企业对其管理服务能力的信任和认可，争取在施工建设阶段能够达到物业前期介入;在进入竣工验收前完成物业前期管理委托。这样不仅使物业管理企业对物业项目及各个部分充分了解，同时也使其有可能成为最适合接受物业管理委托的公司。
物业前期咨询应重点做好的几项工作
1确定项目管理档次，拟定初步管理方案。
根据开发商关于项目规划的开发类型业态、开发规模、市场定位、客户定位、产品档次定位、价格定位，通过对咨询项目的地理位置、周边环境、相关项目状况、市场对标分析，未来客户需求等进行深入的调查了解，分析研究，确定项目管理档次，并通过初步分析测算，拟定与之相适应的初步物业管理方案，以利于物业前期咨询工作的分项定位。
2确定项目咨询时间节点，拟定咨询计划。
根据开发商、设计单位关于项目的初步设计方案，对所咨询项目的`建筑结构，结构布局型式、设施设备配置、功能设施配套用房、整体环境等，依据相关资料进行深入的分析研究，结合项目设计、工程进度并根据物业管理实践中获得的经验，确定项目咨询时间节点，拟定咨询计划，物业前期咨询的内容时间节点应与项目设计、工程进度合拍，便于发展商采纳决策。
3确定咨询重点内容，组织设立专题咨询小组。
根据对物业产品的市场需求状况和在销楼盘、在用物业产品的市场分析，从项目结构功能布局、设备设施功能配套、安全设施、交通组织、园林景观、导向标识等方面，结合项目阶段性设计深度、物业管理实践中获得的经验及初步物业管理方案和项目实际，研究确定物业前期咨询重点内容，组织设立专题咨询小组，发挥专业团队的力量，按照咨询节点计划完成专题咨询，保证物业前期咨询工作质量。
4收集利用咨询专题类比信息，紧密结合项目实际提出咨询建议。
根据与发展商签订的物业前期咨询服务合同要求、研究确定的咨询重点内容、不同的物业业态及咨询专题所涉及的相关信息，通过考察、座谈、收集分类，丰富咨询专题的类比信息数据资料，结合项目不同阶段、不同专业设计深度，根据物业管理的规范要求以及物业管理实践中获得的专业经验、初步物业管理方案中的专业管理需求、客户使用需求等，结合项目实际充分利用类比信息数据资料提出咨询建议，使所提出的建议能够紧密结合市场，咨询内容符合项目。
5加强与发展商和设计人员的沟通，提高咨询建议的适用性。
根据开发商及设计单位提供关于项目设计说明、初步设计及深化设计图纸等资料，通过认真研读，对阅图过程中发现的一些设计缺陷和今后物业管理、用户使用需要进一步优化的问题，物业管理企业的相关部门及人员应与开发商及设计单位建立不同方发展商在物业项目开发过程中，由于季节、施工进度、工序交叉等诸多因素，对物业前期咨询建议及意见重视采纳程度有所不同。物业管理企业对需要提出的咨询建议报告，应把握好建议的时机，适时提交。对已提交的咨询建议报告采纳情况应进行跟踪，特别是对后期物业运行、管理、能耗控制及使用影响重大的咨询建议及意见要重点跟踪，促进重点建议的采纳实施，避免错过开发设计施工采纳建议的最佳时机，提高咨询建议的实用效果。
6加强对发展商采纳建议实用效果的调查跟踪，向发展商进行反馈。
物业项目竣工投入使用后，物业管理企业的咨询部门应继续做好对后期物业运行、管理、能耗控制存在较大影响并被发展商采纳的建议及意见的实用效果的跟踪调查，通过总结分析，向发展商、设计单位进行实用效果反馈，使发展商在今后的开发项目中能够建造适用性好、品质高的物业项目，这是物业管理企业与发展商、设计单位建立良好合作关系的重要环节。
物业项目是一个系统工程，设计人员有时不一定非常清楚以后使用和管理中的问题，难免会忽略以后业主使用时的方便以及物业管理企业管理的需要，这就需要物业管理企业的前期咨询人员及时提出问题，在设计时就予以修正。所以，物业前期咨询工作的介入时间越早越好，咨询工作越深入越好。
浅论物业管理前期介入的“双赢”战略
摘要：开发商和物业管理企业是与物业紧密相关的利益主体。开发商对物业进行规划、建造，形成硬件主体;物业管理企业则为开发商、业主提供软件管理服务。物业前期介入的关键是了解各利益主体，满足投资、使用需求平衡，取得投资收益，保证业主的使用舒适和物业的可持续发展。
物业管理的前期介入，是指物业管理企业在接管物业之前就参与物业的规划设计和建设的过程。从业主 (使用人) 及物业管理的角度，提出一些合理化建议，使物业最大限度地满足业主的需求和物业管理的需要。
现代高层建筑具有设计复杂，技术含量高，建设周期长和安装、施工难度大的特点。为了保证物业建成后能够正常使用，物业管理企业的前期介入是非常必要的。目前，一些富有远见的开发商已开始尝试对物业项目实施前期介入管理，但大多数的前期介入都是在业主入住前半年左右开始的，主要就建筑安装的后期工作提出一些建议，为接管验收做前期准备，在深度和广度上都存在一定的缺陷，仍然难以解决开发商给物业管理带来的很多问题。物业管理企业真正意义上的前期介入应该是从项目前期设计开始，到物业接管验收为止。
物业管理前期介入无论是对房地产开发商还是物业管理企业都是非常必要的。房地产开发商对物业进行的是硬件建设，物业管理企业进行的则是软件管理。前者是在建造物业，后者则是发挥物业的功能作用，虽有区别但又相互联系。对于开发商而言，进行投资决策，规划设计，选择适当的地段、房型及附属设施，并通过施工建造形成物业，其目的是为了增强对业主的吸引力。然而对于业主而言，关注的不仅是楼盘的地理位置与建筑是否合理，业主还会对物业管理的质量进行权衡。所以开发商在规划设计阶段就应该选择好物业管理企业，利用物业管理企业的经验和专业知识对规划设计提出建议和意见，使规划设计更符合使用管理的要求，为以后的管理工作打好基础。而物业管理公司也应建立现代化的管理模式，在物业开发阶段就充分考虑建成以后的使用和管理的需求，考虑到居住水平提高的需要，并就这些问题与开发商积极互动，沟通交流。
一、从项目设计阶阶段开始提前介入，参与物业建设项目的优化设计，对物业实施超前管理，为完善物业建设提出建设性意见，避免物业建成后在使用阶段出现问题
物业管理公司参与物业规划设计，可以根据以往在小区物业管理实践和居民生活中发现的规划设计问题或缺陷，提出改正与完善措施，使这些问题在规划设计时能够予以避免。新项目开工前，物业管理公司可以先制定一个小区物业规划设计方案和发展规划前景，以书面形式提交给开发商，并且和开发商的设计人员一同确定物业规划设计方案，并由双方负责人签字后实施，具体方面有：
1配套设施方面
如住宅小区规划设计必须考虑到幼儿园、物业用房，机动车停车场、自行车棚、业主会所、商业网点设施的适宜位置。
2水、电、供暖、有线电视、通讯、燃气供应方规划设计要充分考虑到小区的地域特点和发展需要，水电供应容量应留有余地。
3建筑材料方面
物业管理公司将根据在物业工作实施中所掌握的有关建材的情况，结合开发商以前建筑材料使用情况，向设计单位提供对在物业管理中易出现问题的建材及其它材料的详细品牌、型号等情况，避免因建筑材料质量差出现有损开发商形象的现象发生。
4安全保卫方面
如设岗、围栏、道路、监控等。
5垃圾处理方面
关于建立垃圾房、点，解决污染排放问题。
6消防方面消
火栓、绿化用水的安置与使用等问题。
7、其它方面
如业主会所、网点、物管房的建立与维护。
二、对物业的规划设计及建筑施工提出合理化建议
1审视工程土建构造、管线走向、出入线路、保安系统、内外装饰、设施建设、设备安装的合理性。重点察看消防安全设备、自动化设备、安全监控设备、通讯设备、给排水设备、空调设备、车库及公用泊位设备、电力设备、交通运输及电梯设备、服务设备等。
2对施工现场提出符合物业管理需要的建议方案，磋商解决办法。
3在施工现场做好日后养护、维修的要点记录，图纸更改要点记录。
4参与工程验收，进行器材检查、外观检查、性能检查、功能测试，并按照整改计划督促整改。
物业管理公司要安排有关专业人员参与施工建设监理，在监理过程中，物业管理人员将尽可能全面收集该小区建筑的各种资料，同时熟悉各个部分，了解地下工程和隐蔽工程等。这样便于为以后的管理作好充分准备，在此过程中，开发商要配合物业管理公司工作。
三、设计管理模式，草拟及制定管理制度
物业管理企业在前期介入中要根据业主和使用人的希望与要求，设计日后的管理模式，制定相应的规章制度，其中还必须与开发商一起草拟有关文件制度。
1筹建业主管理委员会，维护业主的利益。
2与开发商一起草拟辖区内的物业规章制度、业主委员会管理章程、业主公约、装修施工管理办法等。
3设置辖区内的物业组织机构，规定各部门人员岗位责任制度，编制住户手册、物业管理的综合办法等。
4制定上岗人员的培训计划，并实施计划。
由于有了提前介入，物业管理单位要对物业的总体规划布局、结构和管线布置、设备设施基本做到心中有数，对物业可能出现的隐患熟悉掌握;争取把所发现的问题在施工安装方尚未退场之前予以解决，既节省了费用，也大大缩短了物业开发、经营和使用之间的过渡期。如果能够取得开发商的授权，在竣工验收阶段代表开发商与建筑、安装单位就房屋建筑安装质量进行监督、协调，确保物业建设质量，物业管理公司就能够确保接管验收工作的顺利进行, 接管后即能够及时为业主提供可靠的服务。此外，物业管理前期介入也可以锻炼队伍，避免因仓促上阵而导致的失误，给业主留下不好的印象。
物业管理的前期介入，使物业管理企业的工程技术人员在前期介入管理过程中得到充分锻炼，有利于他们的技术全面发展，有利于物业管理企业工程技术人才的培养。物业管理公司的前期介入管理应按照公司的各项管理制度进行严格的内部管理，在此基础上建立一套行之有效的工作制度，保证物业管理前期介入的规范运做。 ;判断一家物联网公司的好坏可以从以下几个方面来判断：
规模及稳定性：卡都是三大运营商开出来的，所以卡片基本都能用，然后看你是用在什么设备上面，应用场景是什么，和你合作的公司说清楚。大一点的公司都能满足你，主要看的是这个卡后面是否能续费，续费价格是否稳定，这些主要就是看物联网卡公司是否稳定了，各方面稳定的话就是一家好公司，尚通集团是08年成立的，在行业内时间长，客户体量大，经验丰富，稳定持久。
物联网卡片管理：因不同公司的实际合作收费是保密的，所以需要消费者通过多家对比，一般是按照流量进行收费。目前有有预交费以及先使用后交费两种模式，尚通中点物联网平台运营管理精细化，强大的管理平台可实时查看所属物联卡流量使用情况、卡片状态、套餐资费、账户缴费续费管理和流量预警，分润管理等精细化运营功能。尚通中点物联网SaaS云管理平台，支持第三方平台接入，开放API接口，提供技术支持 24小时内极速接入平台
服务：在实际应用过程中，服务很重要，响应速度尤其重要，合作之后拉微信群对接，提交报障后10分钟内回复解决，另外专业顾问7X24小时为您服务，尚通中点物联网售后团队目前50余人，2班倒服务客户，高效解决售后问题。
欢迎分享，转载请注明来源：内存溢出
微信扫一扫
支付宝扫一扫
评论列表（0条）