5月25日，董事长潘刚在伊利携手上海世博会的启动仪式上当众宣布：为了更好的服务上海世博会、服务全球消费者，全面启动“世博标准”工程。
在潘刚的介绍中，“世博标准”工程意味着伊利将“把通过奥运所形成的最高产品和服务标准全面升级，对品质、渠道、科研及公益形象进行由内而外地全方位锻造，实现标准的持续化、系统化，并将这一标准运用于‘全公司、全环节、全产品’”。
换言之，伊利在服务奥运中形成的那些当时的最高标准，诸如：117项原奶检测项目，899项涵盖原辅材料、包装材料的超国标检测，物流全程的GPS跟踪等，都将在“世博标准”工程的推动下被伊利自己刷新。比对伊利最早在行业内提出的“三全”(全过程、全方位、全员)质量管理体系，如今的伊利已然更关注质量管理的结果和企业实力的整体提升，而不仅仅是质量管理的方式和过程。
现在看来，“世博标准”工程更像是伊利新战略的起点。因为伊利人脑海中的“世博标准”并不仅仅针对上海世博会，而是一种不断更新的“世界最高标准”的代名词：“时代日新月异，标准必须不断更新。正如世博会是世界顶尖技术和卓越文化的精彩交汇一样，‘世博标准’将同样成为‘世界最高品质标准’的集中体现。”伊利执行总裁张剑秋在接受记者采访时这样强调。
显然，从奥运中尝到甜头的伊利，不仅要将这个“甜头”复制到世博上，还要将它应用于每一件产品的每一次生产。
“追求新发展，实现新跨越，打造新伊利。”潘刚在伊利携手上海世博会的发言中这样说。也许，这才是潘刚推出“世博标准”工程的真正动因。
标准化运动：乳业振兴的新密码
从目前的数据看来，在“品质、渠道、科研和品牌形象”这将被“刷新”的四个方向中，“世博标准”工程最先影响到的是伊利的产品品质和物流渠道。
在宣布启动“世博标准”工程仅仅5天之后，张剑秋在接受央视《面对面》的专访时透露：截止今年底，伊利集团将有20个新的奶联社投入使用。而此前，这一被业内认为 “最适合中国国情”、“最有效确保优质原奶供应” 的奶源管理方式在整个内蒙古呼和浩特地区仅有一家。
“世博标准”工程启动6天后，伊利被内蒙古自治区政府力推的民生工程“一杯奶生育关怀行动”选中，成为唯一一家乳制品专供企业。在该行动中，伊利首次实现了全面覆盖草原的“营养通道”，第一个在地广人稀的草原上实现了将牛奶直接送达嘎查(村)的先例，保证了每天的精准投放。
这些货真价实的改观让所有乳业同业者赫然意识到横亘在乳业发展路途上的“标准”二字。在“世博标准”工程之前，无论是ISO9001，还是HACCP，所有中国乳品企业遵循的都是国际通行的标准。中国本土的乳品公司，显然需要一个更适应中国消费者的标准才能真正实现对国际乳业巨头的超越。
所幸，领军者的超前实践已经让更多人认识到了这一点。
“世博标准”工程之后，敏感的乳品企业提出了“千分牧场”的概念，业内人士也开始高呼“让产业链控制成为质量评估的新标准”，一场追求精确、追求适应本土的“标准化运动”由此蔚然成风。
业内资深专家陈渝对此评价：如果说“世博标准”工程本身将再造伊利的核心竞争力，那么其内涵中所提倡的标准更新、标准创新的概念则将使中国乳业的生产越来越逼近精确、完美。“我们完全有理由期待一个更规范、更持续的乳品行业。”陈渝断言。
潘刚，男，1970年出生，内蒙古伊利实业集团股份有限公司党委书记、董事长、总裁，中国人民大学经济学博士，中欧工商管理硕士，正高级经济师。中共党员，中国第十七次全国代表大会代表；全国政协委员；全国工商联副主席；中华全国青年联合会副主席，中国青年企业家协会副会长；奶业协会副理事长；中国欧盟协会副会长；享受国务院特殊津贴，“中国青年五四奖章”获得者，“全国五一劳动奖章”获得者、2005年“CCTV中国经济年度人物” 、达沃斯全球青年领袖。
行业贡献
潘刚是中国乳业现代化发展奠基人之一，最早在中国乳品行业提出“科技创新本土化”理念，并长期致力于改善14亿中国人的乳制品饮用习惯，被誉为中国“液态奶第一人”。在潘刚领导的伊利推动下，中国乳制品各个品类形成百花齐放的局面，大大丰富了中国乳业市场，满足了各类人群健康需求。
在潘刚领导下，2014年，伊利集团跻身全球乳业10强，成为了目前唯一一家进入全球10强的亚洲乳品企业，不仅创造了中国乳企有史以来的最好成绩，也取得了近年来亚洲乳企的最高排名。
行业影响
在潘刚的带领下，伊利始终致力于生产100%安全、100%健康的乳制品，输出最适合中国人体质的营养和健康理念，并以世界最高的生产标准为消费者追求健康体魄和幸福生活服务。旗下的伊利营养舒化奶、金领冠、畅轻等产品先后荣获国际大奖，多次代表中国乳企站在全球乳业最高领奖台上。也正是凭借齐全的产品线和优良的产品品质，伊利成为唯一一家先后服务2008年北京奥运会和2010年上海世博会的中国乳制品企业。伊利代表中国乳制品的最高品质，服务于来自世界各国的政要、媒体、运动员及游客，彰显了中国乳业的实力，得到国际社会广泛的认可和赞誉。
潘刚提出“厚度优于速度、平衡为主、责任为先”的“伊利法则”，在该法则引领下，伊利在业内率先倡导“ 绿色产业链”发展理念，推动整个中国乳业可持续发展。
近几年，伊利在潘刚带领下，大力推行国际化战略，通过资源国际化、研发国际化、质量管理国际化等举措，实现“用全球最好的资源服务中国消费者”,开创了乳业国际化的范本，也为中国企业国际化闯出了一条新路。
2014年12月31日，潘刚在集团年会上正式提出，要在2020年进入全球乳业5强，实现从百亿级向千亿级企业的跨越，并通过三大战略、九项举措实现此战略目标。同时，伊利集团还升级了企业愿景，确立了“成为全球最值得信赖的健康食品提供者”的新愿景。
2015年8月，伊利集团荣登《中国制造企业协会》主办的“2015年中国制造企业500强”榜单，排名第45位。
工作履历
1992年7月，内蒙古农业大学毕业后进入伊利集团的前身呼和浩特市回民奶食品厂；
1992年7月—1993年7月，呼和浩特市回民奶食品厂车间工人、质检员；
1993年7月—1994年11月，伊利集团冷冻食品公司质检部部长；
1994年11月—1996年11月，伊利集团冷冻食品公司生产部部长；
1996年11月—1999年12月，伊利集团矿泉饮料有限责任公司董事长、总经理兼党总支书记；
1999年12月—2002年7月，伊利集团总裁助理兼液态奶事业部总经理；
2002年7月—2004年7月，伊利集团董事、总裁兼液态奶事业部总经理；
2004年7月—2005年6月，伊利集团董事、总裁；
2005年6月至今，伊利集团党委书记、董事长、总裁。
为了让 健康 走近更多消费者，伊利持续推出满足不同消费者需求的高品质产品：从解决“乳糖不耐受”问题的舒化无乳糖牛奶，到满足新时代消费者“ 健康 又美味”需求的“AMX”安慕希小黑钻，伊利的“ 健康 科技 ”总会出现在消费者最需要的地方。在关注消费者 健康 的同时，伊利同样是中国乳业践行绿色发展理念的标杆企业。目前，伊利从产品包装到废水处理，始终严格落实可持续发展理念。
巴菲特有一句脍炙投资界的名言，“人生就像滚雪球，最重要之事是发现湿雪和长长的坡。”巴菲特用滚雪球来比喻长期主义下的复利增长带来的巨大财富积累。如果要在股票市场“滚雪球”，所投资的企业必须要具备“长坡”与“湿雪”。简单而言，所谓“长坡”指的是增长空间足够大，而“湿雪”指的企业盈利能力足够强。从这两个维度来看，乳业龙头伊利股份（600887）就是具备“长坡”与“湿雪”特性的上市公司之一。
4月28日，伊利股份发布2020年度报告。在复杂的宏观经济形势以及疫情突袭之下，伊利股份营业总收入达96886亿元，归母净利润7078亿元，实现逆势高位双增长。而同期发布的2021年一季报显示，其一季度营业总收入达27363亿，同比增3249%，归母净利润2831亿元，同比增14769%，收获“史上最强一季报”以稳健有力的增长曲线，展现出伊利作为“全球乳业五强”、亚洲乳业龙头的全产业链竞争优势和可持续增长动能。
值得注意的是，在业绩逆势稳健增长的同时，伊利股份抓住市场机遇，进一步拓展其全产业链战略布局的深度和广度，让自己的“长坡”更长，“湿雪”更湿。
长坡更长，多层次拓展新增长空间。
数据显示，2020年，伊利电商业务收入取得55%的高增长。而星图公司调研数据显示，伊利常温液体乳在电商平台的零售额市占份额为281%，位居电商平台常温液体乳细分市场首位。可见，面对渠道变革的超级增量风口，伊利股份已经取得明显的先发优势。
除了牢牢把握线上销售的风口，伊利也进一步拓展精耕线下渠道。数据显示，2020年全年我国城镇消费品零售额达3391万亿元，乡村消费品零售额为528万亿元，占比为1558%，广大乡村地区在未来将成为我国消费增长更快，增量空间更大的区域。而这个区域正是伊利股份传统线下渠道的优势所在。数据显示，截至2020年年底，伊利服务的乡镇村网点近1096万家，较上年提升了55%，进一步扩大了乡村市场覆盖度，并深挖市场潜力。
伊利领跑乳业的核心优势之一，就是其拥有着全行业最具活力的产品矩阵组合，既有耀眼的“超级单品”，又拥有最多的“潜力股”。数据显示，2020年，“金典”“安慕希”“畅轻”“金领冠”“巧乐兹”等重点产品销售收入比上年同期增长96%。同期，随着伊利大 健康 布局的稳健推进，创新产品布局也收获颇丰。数据显示，2020年，伊利新品销售收入占比达到16%，其中不少产品备受市场追捧，拥有众多粉丝。
2020年，伊利股份成为亚洲唯一进入“全球乳业五强”的企业。在此基础上，伊利也提出了2025年挺进“全球乳业三强”的中期目标，以及2030年实现“全球乳业第一”的长期目标。而在世界级的体量、世界级的实力、世界级的战略背后，是伊利在全球市场布局的升维。
多年来，伊利深耕产业扶贫，与产业上游形成紧密的利益联结，不但有力推动奶业振兴，更带动500万养殖业从业者走上脱贫致富之路。在全国脱贫攻坚总结表彰大会上，伊利也因此成为全国乳品行业唯一入选的“全国脱贫攻坚先进集体”。2020年，伊利获得国内食品行业首张QbD认证，开启了中国乳业乃至食品行业的“高品质时代”；在最新发布的Brand Finance2021年全球品牌价值500强报告中，伊利作为唯一一家上榜的中国食品品牌，再次为中国乳业赢得了世界认可。
此外，作为目前唯一签署联合国生物多样性公约《企业与生物多样性承诺书》的中国企业，伊利还通过东北湿地保护、黄河保护等项目，积极保护生态环境。为响应国家节能减排政策，伊利率行业之先承诺实现碳中和。
湿雪更湿，多维度强化企业盈利能力
作为一家上市25年的知名白马股，伊利股份的盈利能力不只体现在短期的盈利规模上，更是“时间的朋友”。
具体来看，伊利股份2020年年报不仅营收和净利逆势实现高位双增长，其扣非归母净利亦达到6625亿元，创出 历史 新高，表现出极高的增长质量。更重要的是，近10年以来，伊利的扣非净利长期保持着稳健增长态势，展现出绩优白马股的优秀质地和突出的盈利能力。
伊利在乳业公司中，财务指标已经做到了极致，远远领先于其他乳业公司，净资产收益率是衡量企业盈利能力的重要指标，也是价值投资者选股的重要指标。按照“奥马哈先知”查理芒格的观点：投资一家企业的长期回报率，大概就等于这家企业的净资产收益率。数据显示，伊利2020年加权平均净资产收益率为2518%，近10年来，伊利的平均净资产收益率更是达到2597%，其长期净资产收益率表现持续领跑全球乳业。
同时分红也从另一个角度证明了伊利的盈利能力。2020年，伊利每股分红082元，既展现了企业的综合实力，也凸显出对股东的诚意。数据显示，伊利上市25年来，累计分红21次，累计分红金额高达3037亿元，可以说是最舍得分红的消费股。
伊利的盈利能力有着坚实的基础。截至2020年12月底，伊利综合产能为1312万吨/年，具备行业内最大的规模优势。从经济学上来讲，规模优势能够有效降低企业生产的固定成本，从而保障企业具备行业内更强的盈利能力，伊利股份总资产周转率147次，长期领跑行业。伊利以全产业链的竞争优势经受住了前所未有的考验，同时站在 社会 型企业的高度重新审视了企业的 社会 价值，再次坚定了“以消费者为中心”的理念。
健康 是幸福生活最重要的指标，面对时代赋予的使命，伊利集团董事长潘刚表示，“伊利股份将坚守缔造美好商业的初心，致力于研发更 健康 的产品、倡导更 健康 的生活、呵护更 健康 的世界，持续构建‘全球 健康 生态圈’，创造商业价值与 社会 价值的共同繁荣，成为同时赢得消费者信赖、赢得市场竞争、赢得各利益相关方认同的 社会 型企业。”
对于深耕大 健康 领域多年的伊利来说，上述新品只是产品矩阵中的冰山一角。这些能够宠粉满足消费者个性化、多元化 健康 需求的新产品，未来也将成为公司新的业绩增长点，帮助伊利建立符合国人需求的“ 健康 食品王国”。中国企业家全球最年轻 英国卡斯商学院最新一项研究发现，在全球大幅度跑赢大盘的上市公司中，45岁以下最年轻有为的前10名首席执行官（CEO）中，有8名是来自中国。是什么原因使中国拥有那么多的年轻企业家？ “在全球范围内，中国上市公司的首席执行官（CEO）最年轻。” 上个月，英国卡斯商学院（Cass business School）在一份全球少壮CEO榜单中得出上述结论。他们从2005年8月开始，对全世界主要股票市场的上市公司进行了连续52周的追踪。 令他们感到吃惊的是，在全球大幅度跑赢大盘的上市公司中，45岁以下最年轻有为的前10名首席执行官（CEO）中，有8名是来自中国。 如果将这个排名放宽至50位，那么45岁以下的CEO有近一半是来自中国。比如排名第一的上海航天汽车机电股份有限公司总经理赵斌，年仅34岁；第二位是云南驰宏锌锗股份有限公司40岁的总经理陈进；中金黄金股份有限公司39岁的总经理王晋定紧排其后…… 卡斯商学院隶属伦敦城市大学，在英国《金融时报》2006年全球商学院100强中排名第47位。 主持本次研究的卡斯商学院学者NeilBeasley在报告中毫不掩饰自己的惊讶：“在项目一开始，我没有想到中国CEO的表现如此强劲，会在年轻CEO中占据冠军位置！” 传统观念里的“年龄等于智慧”在当今中国商界无法划上等号。据卡斯商学院提供的数据显示，上海证交所上市公司CEO的平均年龄只有47岁，而全球500强企业的CEO平均起始年龄在2004年为55岁，日本日经指数公司CEO的平均年龄则为62岁。 中国的高速经济增长早就令外界震惊，现在，又多了一项令人震惊的内容。英国人并没有研究那些远离股票市场的中国民营企业。在它们中间，年轻的CEO也比比皆是，他们是在短暂的中国经济转轨时期抓住了各种各样的商业机会，或是从海外带回了先进的管理经验，但他们的机会来自于在中国缺少更成熟的竞争者。 时势造英雄“我在国内的课堂上见到了很多年轻的CEO，而且他们的企业做得都相当不错。”阎爱民说。他是美国波士顿大学组织行为学教授，在美国生活了20年，近几年来他开始执教于中国的长江商学院，为中国的CEO和高级管理者上EMBA课程。 中欧国际工商学院教授李秀娟也有同感。她从家乡新加坡来到中国工作的这几年，仅仅在小小的长三角地区，就已经看到了太多年轻有为的CEO因此对于卡斯商学院的研究榜单，她并不感到惊讶。“榜单上的都是上市公司的CEO，其实中国还有很多民企卧虎藏龙，”李秀娟说，“那些CEO因为公司没有上市所以不为人所知，但我觉得他们非常有潜能在未来做出大成绩。” 全世界前50名少壮CEO里面，中国就占了23位。这说明什么？中国的年轻CEO比外国同行更能干？伊利集团董事长、38岁的潘刚认为，这并不能说明中国CEO的个人领导力比国外同行更出色。 胡润富豪榜创始人胡润也表示，欧美的企业一般都有着上百年的历史，中国改革开放刚刚20多年，涌现出一批年轻的创业型CEO是必然的。 也正因为如此，在胡润百富榜上，平均年龄是478岁。 换言之，中国经济持续的高速成长，给青年人提供了更多的机会和快速成长的平台。当今世界没有一个国家整体环境的变化和市场化进程快如中国，在这里生存，管理者必须拥有迅速的适应性和灵活性。 “各种不同的企业比如外资、国企、民企之间激烈的竞争和混战，以及国外信息的进来和我们的企业管理者们走出国门，都使得他们的决策能力在短时间内得到大提高。”阎爱民教授说。 中国特殊的经济发展阶段，大大缩短了企业管理者学习曲线的时间跨度，使他们可以在职业生涯上迅速地跃升。阎爱民教授介绍说，现在欧美国家有很多人都认为，中国是观察宏观改革和企业微观变化的天然实验室，中国的CEO们都属于“经验压缩”型的管理者。 “我觉得是时势造英雄。”中欧教授李秀娟说，“中国是一个新兴市场，新兴的企业就比较多，肯定会造出一批管理者，45岁以下的这批人，在接触面和成长背景上面还是有很大优势，被市场催化出来，形成了这样的一组人。” 观念的差异在中国这一“天然实验室”的背景下，中国年轻企业家的崛起也并非全靠机遇，其中很多人迅速地完成了市场的历练过程。 很多人认为伊利集团董事长潘刚是一个相当幸运的人，但很少有人知道潘刚做市场那会儿，在火车上睡座位底下的经历。 已逝的上海均瑶集团前总裁王均瑶在进入长江商学院时，正好碰上阎爱民教授面试。阎教授给他的面试分数打得很高。 “面试中可以看出他是一个很不错的管理者。”阎爱民说，“很年轻就从温州打到上海，他去世以后，两个弟弟也把企业做得非常好。他们确实有摸爬滚打的精神。” 仔细观察可以发现，卡斯商学院评选出的中国上市公司CEO多半出自国有企业。中国在1993年就出台了干部年轻化的政策，为国家公务员限定了60岁（男）和55岁（女）的退休年龄。这样做的原因可能是，在领导者仍然由行政任命产生的国有企业中，并没有证据表明，年纪大的管理者比年轻人更有经营能力。相反，年轻人可能知识更新更快，也更愿意接受市场经济这一新事物。 选拔干部的年龄限制，也反映了中国和欧美在“年龄”观念上的差异。例如“五六十岁”的年龄，在美国可能是一个经验丰富、体力充沛的事业黄金时期，如果因为年龄问题把一个60岁的CEO赶下台，在美国是不可思议的。 但是在中国，一说到了五六十岁，政府官员也好、企业领导也好，基本上到了“强弩之末”，没什么上升空间了。 此外，选拔企业管理者机制的差别，也导致了中国CEO的年轻化。阎爱民发现国内很多学生都是读完了高中读大学、读完大学接着读研究生这么一个“校门到校门”的过程。但是美国人大学毕业以后，一般是直接去工作，少则三四年，多则五六年，然后再去读研究生学位。 “毕业以后他们凭借着工作经验、学历再重新起步，到企业里面做一个中层或中层以下员工去发展，在一个行当里慢慢耕耘，最后要爬到CEO的位置确实需要很长很长的时间。”阎爱民说。 期待“全天候飞行员”美联储前任主席艾伦。格林斯潘（Alan Greenspan）60岁的时候甚至还没有进入职业高峰期。后来格老以80岁高龄退休，即使这样，他似乎也没有“领会”退休的概念。 中国少壮CEO占据主要席位，并不代表中国所有的行业的领导者都是年轻的。相反，“经验”在很多行业非常宝贵，比如汽车制造业、金融业，爬到CEO的位置上可不是那么容易。这些行业的经历是不可以压缩的，必须非常老到的、年龄大的人来担当CEO重任。 年纪轻轻做上CEO固然令人羡慕，但有多少中国的CEO可以在这个位置上持续地做下去呢？ 韦尔奇33岁成为公司历史上最年轻的总经理，44岁成为CEO，并在这个位置上待了二十年。在他的管理下，GE赢得了600％的收益增长。 目前为止，中国还没有一个CEO像韦尔奇做得这么久、这么成功的。 抛开政策性的因素，中国的CEO们都是在某一个行当中做得比较深，但是横向比较窄。阎爱民教授打了一个比喻，好像航空业中有的飞行员只能飞747，有的只能飞777，不同的环境不同的飞机都能开的“全天候的飞行员”却非常少。 苹果电脑公司就是敢请来百事公司的CEO斯库利做自己的CEO，中国有这样跨行业驾驭的企业家么？ 中国的经济增长可能在10年之内还看不到放缓的趋势，但是这个经济体最终会走向成熟，那个时候大批量制造黑马的事情或许就不那么容易了伊利的品牌管理危机
牛永革 蔡静 李蔚
伊利的前身是呼和浩特市回民奶食品厂，83年郑俊怀受命做厂长时，家当41万元，职工76人，年利税47万元，是一组在统计当地GDP时完全可以忽略不记的数字。进入90年代后，企业在郑俊怀的带领下，有了超速的发展，从93年至2003年的十年间,伊利从一个几千万的企业发展为一个主营业务收入6299亿元的全国乳业巨头，居中国乳制品行业销售第一位2004年上半年主营业务收入已达4344亿元，实现净利润153亿元。在前不久世界品牌实验室（WBL）和世界经济论坛(WEF)共同组织评估的“2004年中国最具价值品牌”排行中，伊利以12787亿元名列第38位，进入了中国企业品牌价值排行榜的前列。
不可否认，伊利这十年的经营是成功的，但从长远发展来看，伊利还是充满危机，特别是品牌危机。伊利的品牌建设与维护，存在有严重的缺陷，这些缺陷，不仅会影响伊利当前的发展，也会影响伊利未来的持续成长空间。
一、 伊利创造的品牌概念，正在给伊利带来烦恼。
伊利创造的“大草原”概念成全了竞争对手的发展却障碍了自己的扩张，“大草原”概念被风狂挤兑造成的负面效应，伤害的不是别人而是概念的创立者伊利
品牌的核心是概念。概念是品牌核心价值的外在表现，是直接推动产品市场销售的动力。在过去，中国牛奶业一直处于诸侯割据、各自为政的局面，没有一个一统天下的品牌，原因是产品高度的同质化造成了竞争力的分散化，牛奶行业没有一个企业创造出独特的品牌概念以使自己脱颖而出。当伊利的“大草原”概念推出后，便迅速从众多的牛奶品牌中分化出来，而成为中国牛奶业的领袖。
伊利的大草原概念之所以能把伊利推向中国乳业的顶峰，还是因为伊利抓住了中国人、尤其是中国的中部和东部人内心深处都存有的大草原情结。“蓝蓝的天空白云飘，白云下面马儿跑…”，“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”歌声和诗句让大草原成了国人魂牵梦绕的地方。伊利率先抓住了中国人对草原的美好向往，推出了“青青大草原，伊利好牛奶”的品牌口号，这个口号，迅速唤醒了消费者对于大草原的美好体验，这种体验迁移到了牛奶上，也迁移到了伊利品牌上，伊利品牌迅速在消费者心中产生了亲和力。为了把大草原的概念植入中国消费者的心灵中，伊利花巨资推出了一系列以大草原为主体的活动。94年，伊利在首战武汉时，举办以“昭君回故里，伊利送深情”的大型免费品尝公关活动，当年就将市场占有率提升到50%以上，将地方企业逼至市场一隅。在进军北京上海等市场时，伊利对大草原的概念进行了深化，推出了“心灵的天然牧场”概念。直白的大草原仅仅是间接暗示了产品的天然品质，于是伊利将大草原概念进一步延伸为“天天天然”。正是这一系列概念的深化，推动了伊利品牌的发展，也正是伊利品牌的发展，拉大了伊利品牌与其他品牌的距离，使它快速有一个区域品牌成长为一个全国品牌。
大草原品牌概念成就了伊利的事业，伊利的品牌运作是成功。但伊利的品牌推展成功，不能掩饰它在品牌维护上的失败。
没有壁垒的品牌概念直接推动了蒙牛的快速成长
品牌安全理论告诉我们，品牌资产是最容易流失的，一个不能成功防止品牌资产流失的品牌，不算一个是一个好品牌。品牌资产流失，就是品牌价值的减值，当品牌资产流向竞争品牌的时候，就是品牌竞争力削弱的时候。伊利品牌建设的一个失误，就是没能有效保护自己的品牌资产，它的品牌资产流进了蒙牛的血管里，它养肥了自己的最大竞争对手蒙牛。
蒙牛是伊利的副总裁牛根生于99年带了几个人、拿着伊利给他们的利润分红1000万元创办的。牛根生借助在伊利学得的运作经验，本着先建市场后建工厂、先推品牌后推产品的经营理念，在全国迅速扩张，以194731%的成长速度，成长为“99-01年度中国成长企业百强”第一名，成长为仅次于伊利的中国乳业企业第二名，并直逼伊利的冠军宝座。蒙牛高歌猛进的原因很多，但伊利巨资打造的“大草原”概念帮了蒙牛很大的忙。经过伊利的强力宣传，“大草原”概念已经深入人心，蒙牛直接借来大草原的概念，把自己的品牌嫁接到大草原上，实现了品牌经营上的借梯登楼效应。蒙牛的品牌宣传的是“蒙牛牛奶，来至内蒙古大草原，绿色天然无污染。”它不仅全盘借用了伊利创立的大草原概念，而且还进行了拔高，这样，蒙牛花很少的代价就实现了在品牌上与伊利的并驾齐驱，甚至还超越了伊利，伊利的品牌价值被蒙牛合理地瓜分了。仅这一项瓜分，就直接为蒙牛节省了数千万甚至可能是上亿元的广告投入，这是蒙牛1000万能起家的重要原因。如果蒙牛没有伊利的品牌概念铺底，而是从零开始运作，蒙牛的区区1000万，恐怕还不够交市场探索的学费。蒙牛的崛起，伊利可为是帮了大忙，但令人很不开心的是，蒙牛还不领伊利的情，伊利是不是很冤？
伊利的创造的品牌价值已经被众多中小乳品企业风狂挤兑
品牌理论认为，同一地理区域内的同业企业，如果在品牌主题中都过度强调这一地理区域的某一自然特征，那么这一自然特征会在消费者心智中转变为影子品牌，企业品牌则会变为影子品牌伞下的子品牌。这种影子品牌由于具有区域特征而不具有企业特征，无法进行自我保护，而成为整个行业的共同资产。于是就会发生一种怪现象：大企业拼命注入品牌资产，而小企业拼命挤兑品牌资产。就像几个大企业支撑了“涪陵榨菜”这个影子品牌，却被大量的中小企业拼命挤兑，努力从“涪陵榨菜”中提取效益一样。
伊利创造的“大草原”概念，由于只有地理特征而没有企业特征，结果品牌概念变成了具有象征意义的影子品牌概念，“大草原”变成了一个影子品牌，结果“大草原”像唐僧肉一样变成了公共财产，失去了专有权，伊利为草原企业做了一件公益事业。蒙牛虽然靠享受这公益影子品牌壮大了，但它的品牌资产大量地注入了影子品牌，而众多的中小企业却在挤兑这种影子品牌拼命。自从伊利、蒙牛靠大草原概念成功之后，现在全国有很多的企业都引入了大草原概念，都把自己打扮成草原牛奶，有的打“大理天然牧场”、有的打“新疆天山牧场”、有的打“阿坝草原”、有的打“黄河源头草原”，如此等等，草原概念已经泛滥成灾了。当大小企业都在使用大草原概念的时候，伊利花巨资打造的大草原概念就失去了往日的市场拉动力。关键是，良莠不齐的企业都大做草原文章，不仅直接会败坏大草原的形象，也等于直接腐蚀伊利品牌的核心支柱。这些带有机会主义特征的搭车行为，除了疯狂地挤兑大草原的品牌价值外，是不会努力维护大草原概念，这种挤兑的结果，伤害最大的不是挤兑者，而是被挤兑得者――大草原概念的创立者伊利。
伊利创造的品牌概念已经成为其市场扩展的羁绊
伊利起源于“大草原”，成功于“大草原”，也正在受制于“大草原”。
伊利已经不再是草原人的伊利，它正在变成中国的伊利，而且还想变成世界的伊利。但由于生产集中与消费分散、远距离运输与本地化销售两大矛盾的存在，伊利必须努力推进生产本地化。本地化生产，本地化奶源，伊利赖以生存与发展的“大草原”概念就失去了根基，因为伊利在全国的很多生产基地的奶源就来自当地，而不是大草原。如果这个时候伊利还在诉求“大草原”概念，带给消费者的只会是一种欺骗感，这种欺骗感会严重伤害消费者对伊利的信任，一旦信任丧失，伊利品牌就会毁于一旦，伊利的事业也会遭到重创。蒙牛的广告危机就是前车之鉴。
因此，伊利要走向全国，走向世界，大草原就成了一种羁绊。伊利面临着严峻的品牌再造任务。
伊利也意识到了这一点，开始尝试把大草原概念向“天然”概念深化，以“天天天然”为新的品牌诉求。“天然”概念能成功取代伊利的“大草原”概念支撑起伊利的品牌大厦吗？
“天然”是什么“天天天然”又是什么？是奶牛的生长环境天然？还是牛奶天然？仅仅从伊利的品牌口号“天天天然”看，它应该是指伊利牛奶是天然的，意思是“天天喝的都是天然牛奶”。牛奶都是奶牛产的，怎么会天然？如果说奶牛产的就是天然奶，难道还有人工奶不成？说牛奶天然，很是站不住脚。
如果伊利说的“天然”是指奶牛的生长环境天然，那就是暗指圈养奶牛产的奶不是天然的，是质量不好的。伊利这样的诉求在提高本企业的产品价值的同时，也在贬低其他圈养奶牛所产牛奶的价值。事实上，奶牛养殖的工厂化不仅在中国，就是在西方也是主要模式，就是牧场养殖，也要添加特别饲料，以增加产奶量，纯粹靠天然牧草来养殖奶牛，其产奶量是难以满足养殖户要求的，所以，一个牛奶企业很难保证自己的奶源都是纯天然牧草养殖的奶牛产的奶，就是伊利恐怕也未必都能完全做得到，如果一旦做不到，就会为自己留下巨大品牌安全隐患。因为宣传名实不符而一旦公诸于众，就会要了企业的命。就是伊利在内蒙能做到这一点，但伊利在全国扩张，由于条件所限，很难都能保证自己的来源都来自天然牧草奶牛，如果不能保证这一点，伊利的品牌也会面临信任危机。另外，天然概念像大草原一样，一旦被市场认可，也会被竞争对手风狂挤兑，伊利莫非还要当一次活雷锋？所以我们觉得伊利的“天然”概念与“大草原”一样，可以在某一阶段为伊利贡献利润，但不能作为长久的依靠，“天然”难以支撑起伊利的品牌大厦，由“大草原”概念向“天然”概念的理念演变，无法解决伊利品牌的核心价值问题，伊利又陷入了品牌概念的困惑之中。
二、囿于质量层次的品牌定位，给伊利的持续成长设置了羁绊
仅仅立足于质量层次的品牌定位，是一种弱势定位，只有立足于文化的品牌定位才能保证品牌的差异化，才能保证企业的持续成长。
伊利在质量保证体系方面所做出的努力和取得的成效是有目共睹的。伊利先后在内蒙古呼和浩特市、呼伦贝尔大草原和黑龙江杜尔伯特大草原都建立了优秀奶源基地。03年伊利就实现了奶牛养殖由大群体、小规模向小群体、大规模的转化，走上了科学化、规范化和集约化的奶牛养殖道路，在全行业开创奶源基地建设的全新模式。为了配合伊利的全国扩张战略，先后斥资11亿，通过收购、兼并、资产重组和托管等方式在北京、上海、河北、陕西等地建立自己的高质牛奶生产基地，以缩短企业与市场的距离，确保消费喝到新鲜的牛奶。伊利还在产品质量管理方面推行了四位一体的全方位食品质量认证模式，即ISO9002国际质量认证体系、规范生产制造的GMP体系、确保食品安全、卫生质量有效进行危害分析和关键控制点管理的HACCP体系，以及具有绿色壁垒通行证之称的ISO1400环境管理体系，伊利要保证的是向市场上提供的每一滴奶都是合格的。
伊利的质量管理的确是做得可圈可点，但仅限于此是远远不够的。任何一个品牌要在市场中求得一席地位，都必须拥有自己独特的、不可模仿的品牌诉求，以同竞争品牌相区别，但伊利的品牌质量诉求能鲜明地与竞争对手相区别吗？不能。
求同化的质量诉求使伊利品牌失去了个性
个性是品牌的生命，没有个性的品牌就等于没有了灵魂。可口可乐介入奶业的第一件事就是如何使它的奶品时尚化，以便能与可口可乐的品牌相容，并与竞争品牌相区别。但以伊利为首的中国乳业几乎都是千篇一律的在诉求质量。
伊利的主要竞争对手之一是光明乳业，它是中国乳品行业里资格最老的企业，它是伊利和蒙牛的老师。作为伊利和蒙牛主要的郑俊怀和牛根生都曾在这里参观学习过。光明牛奶一直以来都将质量作为其品牌的独特诉求：“100%好牛，产100%好奶”，“做好牛，产好奶”，“三保科技产品”（保新鲜、保营养、保安全）是光明牛奶一直以来的牛奶宣传口号，质量概念已经成为光明牛奶的品牌核心。伊利的另一个竞争对手蒙牛也在质量上大做文章，它把质量界定为“天然、纯净、新鲜、健康”。中国乳业三巨头的核心诉求都是质量，高度的同质化，造成了品牌个性的丧失，在市场上恐怕很难说得出伊利牛奶与蒙牛和光明有什么区别。这样问题就产生了：伊利品牌与蒙牛、光明等同类品牌竞争上的趋同性所产生的品牌重叠，使消费者对伊利品牌的介入度和心理依存度会随时间推移而降低，最直接的反映是品牌价格保护功的丧失，最严重的后果是价格上升时产生更大的d性反应，购买量迅速减少，而价格下降时则产生更大的无d性反应，购买量并不明显增加，这对伊利的快速发展是极为不利的。
品牌同质化为伊利拉大与竞争品牌的距离增加了难度
伊利、蒙牛和光明三大品牌的市场占有率已达到了全国市场的50％，品牌集中度已经很高，三大品牌进一步品牌外发展的市场空间已然很小，于是三大品牌之间的相互竞争就将成为市场竞争的重点。由于同质化诉求，三大品牌之间很难拉开的距离，因此伊利想要大步超越光明，或者是把即将超越的蒙牛远远甩在身后，将变的非常困难。伊利以质量为中心的品牌诉求，已经成为伊利的快速发展一大障碍。
满足于质量层次的品牌定位，使伊利品牌呈现出弱势特征
按照美国品牌学家卡菲勒的观点，质量保证是一种弱势品牌定位，因为保证了质量仅仅是做了你应该做的事。所以在品牌理论中，以质量为中心的建立起来的品牌，只能算是初级品牌，它只有在产品的质量竞争时代具有竞争力，随着品牌竞争由质量竞争时代向个性竞争时代的演化，品牌的竞争力也就丧失了。目前中国的牛奶业竞争，正在走出质量时代而走向个性时代，伊利的质量概念正在失去原有的竞争力，伊利不能全面提升其的品牌的文化价值，不能在建立消费者心目中建立独特的品牌个性，就很难保证在新一轮的竞争中能取得长足的胜利。Upshaw认为，建立强有力的品牌个性文化特征，有利于保护和增加品牌价值。就像伊利率先打造质量概念奠定了伊利的基业一样，伊利现在面临的是如何建立具有独特个性文化价值的品牌，依靠独特的个性化品牌销售主张，率先超越质量时代，而进入个新竞争时代，是摆在伊利品牌建设面前的迫切任务，也是实现伊利的“可持续成功”的关键。
三、投入不足，伊利品牌成长后劲乏力
最该投资的地方投资不足，最不该投资的地方却投资过剩，在品牌成长的关键时机，伊利的有限资金没有用在刀刃上。
品牌管理理论认为，品牌建立的最佳时机，是产品的快速成长期，而一旦错过这一时期，要再培育品牌就非常困难。中国乳业目前正处于市场快速成长期，是企业创立品牌的最佳时机，快速扩展市场、快速培育品牌是乳业企业的当务之急。据业内专家预测，中国乳业发展的黄金时间还有三到五年，错过这几年要想再在乳业市场有所成就会非常困难。所以，几乎所有的乳品企业、不管是老牌企业还是行业新军，都在聚集资源进行疯狂的扩张，以便为下一步的竞争赢得更多的市场机会和竞争筹码。
蒙牛正在全力聚集竞争力量，以图最后一搏
伊利的直接竞争对手蒙牛已经计划要在2005年，将产能提高一倍，达到275万，为了实现这一目标，蒙牛筹集了大量资金。资料显示，在2001～2004年间，蒙牛共融得资金22138亿元，其中2004年一次性融得资金14亿元，这些资金都用在了市场和产能的扩张上，蒙牛要依靠其强大的资金实力，借助强力的市场扩张，来取代伊利成为中国乳业之王。西南王新希望则斥资10亿元强力介入乳业市场，仅仅两年就完成了在西南地区的收购与兼并活动，现在棋子已经布到了全国；娃哈哈也筹集了10多亿巨资要瓜分乳业蛋糕。光明、三元、三鹿、完达山、辉山等，也不甘示弱，纷纷倾其所有，要奋力一搏。
伊利正削弱自己的竞争力，给竞争对手以可乘之机
蒙牛在全力跑马圈地，那么作为乳业老大的伊利在做什么呢
2004年6月29日，伊利举行了2003年股东大会，会上，一位股民对伊利董事长郑俊怀说：“蒙牛已经在香港上市了，憋足劲在投钱扩大产能，可伊利偏偏投国债，最需要钱的地方而你们却不投资，难道伊利真的钱多得用不完了吗？”这位股民的话点到了要害上。据《世界商业评论》刊载的伊利资料显示，伊利股份于2002年8月末增发489614万股，募资825亿元。资金到位不到两个月，公司就大量买入国债。发布于2004年6月18日的澄清公告称，从2002年10月18日召开的公司四届四次董事会通过关于公司利用部分闲置资金购买国债事项的决议，期间累计投资额417亿元，共出售国债247亿元，截至2004年6月16日国债余额为145亿元，累积亏损1700万元。伊利称只是利用部分闲置资金购买国债。伊利真有那么多闲置资金吗？事实是，伊利近年来负债持续攀升，财务费用快速增长，2002年底伊利股份的资产负债率为36%，较2001年底的44%有所下降，但负债率下降纯粹是由于2002年8月通过增发新股募集资金825亿元所致，扣除这一因素，负债率实际上是50%，其中，伊利股份2002年底的流动负债同比上升了44%，而2002年度的利息支出更是同比增长了95%。到2003年底，伊利股份的资产负债率更是进一步上升至45%，负债总额同比上升81%，流动负债同比上升71%，长期负债更是大幅增长230%，同年的利息支出同比增长133%至2134万元。负债总额中，有息负债部分从116亿元增至42亿元。今年首季季报还显示，伊利股份经营现金流由去年末的5亿元变为负2000万元，应收账款则增加到8000万元。由于国债市场自2003年8月份开始连续下跌，伊利股份也深套其中。。从2004年3月31日到4月23日，新购买的国债投资又亏损了1200多万元。
在其他乳业企业都集中资金于产能扩展和市场扩张的时候，伊利却在投资国债，而且还大幅亏损，在市场竞争已经白热化的时候，伊利不是集中有限资金以获得更多市场，这不能不说是伊利经营战略上的重大失误，如果伊利认为自己已经是乳业老大，已经不需要更大规模投资了，已经确立了不可超越了市场地位了，那就错了。去年，对究竟谁是中国乳业老大的争论已经开始，如果说2003年伊利还勉强坐在老大的位置上，到2004年，还是不是老大恐怕已经难说了，至于2005年，按照目前伊利的打法，恐怕江山不保。做市场犹如逆水行舟，不进则退，就在各家憋足干劲攻城掠地的时候，伊利却还在抽走市场资金，实在不能称之为明智之举，如果伊利不能充分利用当前的大好时机和有力的市场局面，快速提升自己，等到机会错过，伊利恐怕就只能自吞苦果了。现在投资不足，伊利品牌成长的后劲就会大打折扣。伊利千万不能在品牌成长的关键时候釜底抽薪，应集中全力，为品牌的快持续成长奠定坚实基础，为下一步的市场恶战积累充足的品牌能量，才是最为明智的选择。
四、品牌竞争，伊利四面楚歌
打土豪，分田地，伊利面临四面竞争。
伊利面临的市场格局可以被描述为“前有狼，后有虎，中间还有一群小老鼠”。业内资深人士李天田描述中国乳业的竞争格局是：2002年是中央军团稳扎稳打，地方军团保卫家园，海外军团虎视眈眈，新军团气势如虹；2003年是中央军团收缩战线，地方军团疲惫应战，海外军团一边干看，行业新军全军溃烂；2004年的趋势是：巨头争霸、终端争夺、外资进入。
在伊利成功的时候，中国乳业市场还只有三元、光明等为数不多的几个巨头，但现在，短短几年，就迅速崛起了蒙牛、新希望、娃哈哈、完达山等乳业新军，并且迅速成为中国乳业的一支重要力量，并直逼伊利的龙头地位，伊利刚从光明抢过来的中国乳业王座，已经面临着强大的挑战。
传统巨头不甘落后
伊利首先是来自传统巨头的挑战。光明、三元对伊利的快速成长早就耿耿于怀。作为北方老大的三元，不甘心伊利的崛起，他们把竞争的战场打到了伊利的老家，三元在呼伦贝尔建立了超高温灭菌奶基地，3批次保温实验产品经检验，各项指标均符合超高温灭菌奶质量要求，新线已开始投料生产，这预示着三元正式杀进在超高温灭菌奶市场排在前列的伊利的大本营。三元公司副总经理桑悦说：呼伦贝尔三元公司超高温灭菌奶扩建工程竣工，该公司超高温灭菌奶产品的日产量在原基础上翻了一番，生产能力达到每天40吨，主要销售区域目前是当地的市场，按照三元的计划，下一部还将继续向内蒙古其他区域以及东北地区扩张。看来光明与伊利的竞争已经进入了贴身肉搏之战阶段。
光明决不甘心让出自己多年的老大地位，已开始了全面收复失地的工作。光明携着从股市筹来的95亿元巨资杀向全国。2002年6月，光明乳业斥资13亿元升级1996年收购的黑龙江光明松鹤有限公司，要和伊利竞争东北市场；2002年9月14日，光明乳业以1500万元现金取得长沙第二大乳品企业派派食品有限公司60%的股权，在2002年12月29日，光明乳业受让江西第一大乳业公司英雄乳业股份有限公司51%股权，光明要与伊利决战华中市场；2003年1月，光明乳业又开始杀进伊利的核心市场广州，悄悄完成了对广州达能的收购，从而握有了广州达能100%股权，光明与伊利的华南之战拉开了序幕。光明还和北京林河工业开发总公司共同投资14亿元，在北京顺义新建第二个乳品工厂，日产量可达300吨，品种主要是北京人爱喝的酸奶，光明要抢伊利在华北的优酸乳市场。
新生巨头立誓赶超
作为新生的巨头，蒙牛更是牛劲十足，要与伊利分高下。蒙牛是直接靠利用伊利的缺点成长起来的企业。蒙牛与伊利展开了管理、文化、促销、品牌、资金和人才等领域的全面竞争。蒙牛是1999年7月，伊利集团副总裁兼冷饮事业部总经理的牛根生，一气之下带着从伊利分得的一笔资金及冷饮事业部9名核心人员，共同注册1000万元注册成立的。蒙牛设立当年，就把伊利作为挑战对象，发誓要利用伊利的漏洞来成就蒙牛的事业。蒙牛成立当年，就实现销售4000万元，2002年增长到21亿元，在全国乳品行业中的排名由第1116位上升至第4位。自蒙牛成立以来，其增长率远远超过伊利，在刚刚过去的三年，蒙牛的复合增长率高达137%。2003年度实现销售收入407亿元，实现净利润23亿元。按销量计算，蒙牛在2003年度已经成为中国最大的液态奶生产商，而这时蒙牛成立还不到五周年。在中国乳业资本第一轮角逐中，伊利的产销量事实上已从第一位退至第二位。郑俊怀已经迫切感到，稍不留意，伊利这只大象就会有葬身蛇腹的危险。早些时候，蒙牛计划上市的消息一出，伊利就非常紧张。发展迅猛的蒙牛成为伊利的心腹大患，如果再有资本市场融资通道，伊利担心蒙牛将一发不可收拾。为此，伊利聘请咨询机构，制定了系统打压蒙牛的计划。据称，当初步调研报告汇总后，项目主持人认为计划实行的结果，可能招致整个中国乳业的重大损失，遂立即叫停。由此看来，蒙牛的崛起，已经给了伊利巨大的发展压力。
乳业新军快马抢摊
一批乳业新军更是快马加鞭，跑马圈地。在西南市场，新希望把矛头对准了伊利，2002年8月，做饲料出身的民营企业新希望集团斥资5000万元入主四川华西乳业，同年12月9日，新希望在经过激烈的较量之后，击败伊利等竞争对手，成功收购了云南邓川蝶泉乳业公司。不久前，一家著名的国际咨询公司，已为新希望量身定做了一套乳业5年发展规划纲要。迄今为止，已有南京、合肥、青岛、武汉、郑州、重庆、西安、哈尔滨等地的9家乳品企业表示愿意合作，并有3家企业签定了意向协议书，新希望已经把触角伸向了全国。而在华东的维维和娃哈哈也是剑拔弩张，开始向全国市场扩张，他们要利用资金优势，在乳业市场分一大杯羹。谁都清楚，这些市场新军要做的就是打土豪分田地，而最大的土豪就是市场老大伊利，所以几乎所有的市场新军都把竞争的矛头对准了伊利，伊利正在成为竞争的焦点，能不能在这场斗争中获胜，是伊利能不能继续领导中国乳业市场的关键。
国外巨头的趁势而入。
跨国公司也已经跃跃欲试，要抢占中国乳业市场。早就以奶粉进入中国的雀巢，在销售额下滑的情形下，开始瞄向奶源，首先在黑龙江投入巨资开发奶源基地，开始介入液态奶市场；达能参股光明、豪吉等企业，开始了中国市场的扩张；就连可口可乐公司也开始来插一脚，为了能在竞争激烈的软饮料市场独占鳌头，该公司拟在近期内推出一种“母亲计划”的牛奶饮品。由于牛奶传达出的信息并不像可乐那样充满时尚感、使人神清气爽，可口可乐公司的官员表示，公司将在奶制饮品的大小、包装和口味上下工夫以弥补牛奶在人们心目中的不够时髦的缺陷。外资企业的加入，乳品市场一场混战看来是在所难免。作为市场老大的伊利靠什么取胜？伊利准备好了吗？
五、品牌延伸失败的幽灵正在腐蚀着伊利的品牌形象
粗暴的品牌延伸，伤害的不是被延伸的产品，而是支持延伸的母品牌。
品牌理论认为，品牌延伸和品牌扩张是品牌发展的关键道路，是品牌资产增值的重要措施。但品牌延伸、扩张不当，或品牌延伸、品牌扩张失败，就会损害母品牌形象，就会降低品牌资产。
伊利在品牌延伸与扩张上，有成功但也有失败，成功，成就了伊利的品牌发展，失败则正在给伊利带来品牌危机。
不遵循市场法则的品牌延伸，让伊利吃尽了苦头
“真棒”是一个非常有效益的产品。但天公不作美，真棒在市场不受欢迎，严重滞销。据业内人士估计，“真棒”给伊利带来的损失将在三千万元以上。
现在的企业经济已经演化为成长经济，而成长的支撑就是品牌，伊利如果为了眼前的蝇头小利，去做出伤害品牌的举动，无意于饮鸩止渴。伊利的真棒事件损失最大的其实不是3000万元投资，而是达售行为对伊利品牌所造成的负面影响，这种负面影响，是段时间内难以消除的，也是伊利品牌的硬伤。友芝友并不是被蒙牛所收购，是合资。友芝友的奶源一向很好，本来他在武汉就有属于自己的牧场，跟蒙牛合资是想产出更多、更好的牛奶。蒙牛（武汉）友芝友的合资是要做到世界第一。友芝友董事长和蒙牛董事长之间有共同的目标，就是为了更好的发展未来乳业市场打下最牢固的基础。
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