[ICT变革三部曲:新市场新应用新模式] 水木然变革三部曲

2011中国信息产业经济年会简介 诞生于新世纪第一年、由中国电子信息产业发展研究院（赛迪集团）主办的中国信息产业经济年会，已经成为国内IT业界规模最大的年度盛会。继2001～2010年连续十届成功举办中国信息产业经济年会之后，中国电子信息产业发展研究院将于2011年12月1日（周四）在北京举办2011中国信息产业经济年会。
2011中国信息产业经济年会将以“新市场、新应用、新模式”为主题，多位政府官员、知名专家、企业精英等演讲嘉宾，500多位业内厂商代表，将在求真务实的氛围中，共同研究在加快转变经济发展方式的大背景下，中国信息产业发展的趋势与机会，探讨“十二五”开局之后新市场如何催生新应用，新业务模式怎样带来经济发展方式转变，企业应如何调整战略和思路，以期更好地面对新市场和新经济的挑战等一系列问题，推动我国信息产业在“十二五”期间由大变强。

2011年，我们聆听着中国ICT产业变革的三部曲：需求的改变创造了一大片新市场；国内外企业纷纷推出满足新市场需求的创新应用，掀起“圈地运动”；而在这场混乱的征战中，老旧的业务模式与盈利模式已不能适应市场变迁的步伐，无法让新应用的价值最大化，于是，新模式在业界的呐喊与实践中，慢慢成型。
如果给这三部曲分别冠名，那便是“新市场”、“新应用”、“新模式”――而这正是2011中国信息产业经济年会的主题。这场由赛迪集团主办，中国计算机报社、中国电子报社、通信产业报社、赛迪顾问股份有限公司、中国信息主管网、中国计算机行业网联合承办的中国信息产业年度盛会，将会重奏这三部曲，演绎产业变革之路。
说到变革及其轨迹，无论是按硬件、软件等行业角度划分，还是从市场、应用、模式等层面着手，都是一个庞杂的大话题。若要找个切入点，那么就从被现在最红的“苹果”砸中的、也是离大部分用户最近的移动终端产业说起――
移动终端产业服务化
自从2007年苹果推出革命性手机产品iPhone之后，终端产业的热浪就没有平息过。离得比较近的一个大事儿，便是10月底，索尼与爱立信分手的消息――索尼宣布将以147亿美元的现金收购爱立信所持的50%的索尼爱立信股票，交易完成后，索爱将成为索尼的全资子公司。
十年的联姻，就此结束。这不禁让人想起了两年前，联想集团以总额两亿美元收购联想移动，重新进入手机市场的事儿。
相似的举动，相似的原因。
根据市场研究机构IDC近日发布的报告，今年第三季度全球智能手机的出货量同比增长426%，从一年前的8280万部增长至1181亿部。而这一数据是建立在近几年每个季度都同比大幅增长的基础之上的。
智能手机产业的发展，逐步培养起了消费者使用移动应用和服务的习惯，带动了消费者对智能移动终端的需求。在这种需求的驱使下，新的移动终端不断出现。
2010年4月，苹果推出了平板电脑iPad，并创下了发布三周销量突破100万部的惊人成绩。随后，联想、惠普、HTC等计算机界和通信界的大佬纷纷布局该领域。
和智能手机一样，平板电脑也成为了抢手货。市场调研公司Strategy Analytics发布的数据显示，今年第三季度，全球平板电脑出货量达1700万台，同比增长280%。研究公司DisplaySearch近期也发布预测数据称，2011年全球平板电脑出货量将接近6000万台，并在未来几年持续高速增长，2017年销量预计将达33亿万台。
今年3月，摩托罗拉移动推出“摩计算”概念。根据摩托罗拉移动的定义，“摩计算”产品是有别于PC与智能手机的全新终端，能为消费者带来与PC类似的移动计算性能。摩托罗拉移动以双核双系统的“手机―电脑”合体产品――ATRIX 作为“摩计算”产品的范本。
两个月后，英特尔又提出了“超级本”概念：更轻、更薄，且具有超长待机时间和高性能的笔记本电脑。这一概念很快得到了联想、Acer、华硕等厂商的回应。
如此快速发展的移动终端市场，层出不穷的创新移动产品，有哪家企业愿意错过？这也正是索尼和联想回购手机业务的原因之一。
不过，智能终端产业的兴起给终端厂商带来的改变不仅仅在硬件方面，更是业务模式的改变――这从联想的业务重组和战略转型中可见一斑。
联想在回购了手机业务后不久，便正式发布了联想移动互联网战略――通过对产品、服务、应用和内容端到端的整合，为用户带来更丰富和顺畅的移动互联网体验。今年年初，联想组建了移动互联和数字家庭业务集团（MIDH），并让联想的大将刘军担任该集团总裁。如今，联想更是着力打造“四屏一云”的产品构架，让手机、PC、平板电脑和智能电视协同工作、互联互通，并构建基于这些终端的云应用平台，形成完善的生态环境。
从联想在战略层面和执行层面的改变可以看出，它正在转变自己的业务模式――从一个单纯的硬件提供商，转向一个整合各类硬件与应用的综合服务提供商。
许多大的计算机厂商或通信厂商都走着与联想相似的路。一个让人记忆犹新的例子就是诺基亚宣布转型成移动互联网公司，在推出硬件产品的同时，也推出了应用商店以及地图等服务。中兴通讯也于今年4月份，发布智能终端品牌战略：在技术层面，进行系统、终端、应用到服务的全面布局；在产品层面，将面向消费者推出个人、家庭、办公的全面智能终端解决方案。
移动终端产业爆发带来的影响并不孤立，它给软件产业变革也创造了条件。
软件产业历经“三变”
“我们的许多用户，尤其是规模较大的企业用户，都试图实现企业的实时运营。但处于移动状态的员工，当其手头没有数据进行实时决策时，实时运营就会变得很难实现。”SAP联席CEO施杰翰曾这样表示。
不过，随着智能移动终端、物联网的兴起，以及网络环境的改善，这类问题正在逐渐被解决。曾经因为条件未成熟而被压制的用户需求，慢慢得到了满足。
例如在快消行业，业务人员活动范围大，工作随意性强，企业很难管理和查询这些工作人员的工作状态。而现在这一问题就可以通过一个移动终端定位服务管理平台来解决。通过这种平台以及员工的智能移动终端，企业管理者就可以对员工进行定位、轨迹查询、考勤管理等一系列工作。
另一个例子发生在保险行业。如今，保险公司的业务模式正在由以保单/保险产品为中心，向以客户为中心转化。这要求保险从业人员必须对保户的投保业务咨询进行快速响应，以加速保单成交速度。那么，进行高效的保险展业，在移动状态下开展业务，已经成为目前保险行业的迫切需求。 而通过移动终端上的软件，业务人员可以进行客户信息录入、现场签单、第三方支付等工作，缩短了出单时间，极大地提高了签单的成功率。
此外，与物联网相关的软件系统，如安防监控平台、智能交通系统、农业病虫控制平台等也正在兴建中。
就在移动、无线行业应用快速发展之时，消费级的移动软件业早已呈现出爆发之势，社交游戏、交友、LBS等各类服务和新商业模式层出不穷。各大应用商店内的软件数量能说明一切：10月份，苹果对外表示其应用商店内应用的数量已经超过50万个；谷歌公布的数据显示，截止到2011年第二季度，在安卓应用商店中的软件总数超过了25万个。
这些现象是软件产业经历的变化之一：软件的承载体或者说是应用场景发生了变化。这也正是SAP花58亿美元收购Sybase，并大举进军移动商业应用领域的原因。
移动互联网的到来不仅使软件的应用场景更多了，也改变了部分软件，特别是消费级软件的开发模式。
“拥有四年以上软件从业经验的人员都会有这样的经历，过去，我们的团队是成百上千人的，我们开发一个软件的周期短的要一到两年，长的可能需要五年以上，开发出的软件是为了服务市场上80%的用户，并取得一个非常可观的收入。”eico design 公司创始人张伟表示，“现在，开发模式已经发生变化――开发一个软件，只要三到四个人，只需用两到三个月的时间，而这个软件服务的对象是一小群具有某种非常相似特质的人。”
产生这种变化的原因是，用户获得软件、更换软件的成本正在变得越来越低；同时，相互分享、交流的氛围，提高了用户更新软件的频率，也加快了用户需求的变化速度。
除了应用场景和开发模式发生变化外，软件的交互模式，或者说软件提供商的业务模式也在改变着――企业可以根据实际需要，向SaaS（软件即服务）提供商租赁软件服务。
当然，从软件行业角度看，这是交互方式的创新，而从另一个角度看，则是新需求下诞生的新业务形态――云服务。
云模式的不同效用
移动互联网及物联网的发展带来的一个结果是，数据量的爆发式增长。这使得企业的IT系统越来越庞大，IT系统的管理和维护也越来越复杂，相对应地必然是成本的提高。于是，一种新的需求应运而生――降低IT系统的使用和管理成本。
在这种需求下，云计算成为了业界一致认可的解决之道：概括来讲，企业将软件和服务统一部署在数据中心，统一管理，计算、存储资源及应用软件、支持工具等可按需使用，这既可以有效地为企业节省成本，也方便企业拓展业务。
除了企业用户表现出的需求外，终端的多样化也让个人用户对云服务的需求变得越来越迫切，毕竟用一个U盘在多个终端间来回导数据，并不是件很方便的事儿。
虽然需求各不相同，但解决方式都基于云计算这种模式。这使得大的ICT企业纷纷拥抱云计算，推出烙上“云”标签的服务。
传统的IT巨头，如IBM通过整合软件、硬件与服务各条产品线，大力推进行业云的建设；联想也结合云终端应用，借“云”发力移动互联网；惠普则以存储为核心，推出混合云产品。
在传统的电信领域，也正风起“云”涌。华为于去年底，发布全球云计算战略，整合其在终端、网络及云端的资源优势，为客户打造端到端的云计算解决方案。今年11月初，华为更是设立了IT产品线，大举进军云计算领域。中兴通讯宣布2011年战略性进军云计算领域，将云计算作为公司新的战略增长点之一，并借此进军IT领域。 此外，众多国内外电信运营商也纷纷推出云平台及云计算解决方案。
而软件厂商也在不断实践SaaS模式。以用友为例，去年12月底，用友就发布了“S+S”（管理软件+云服务）的云战略，并不断加速产品解决方案和云服务互相融合。
互联网巨头自然不会放过这场盛宴。亚马逊、谷歌、阿里巴巴等不仅推出了面对企业的云服务，也争相上线各种面向个人用户的云服务。阿里巴巴推出了面对企业的云计算产品，将资源与互联网上的主流建站软件程序相结合，提供给中小互联网创业者；今年7月，阿里巴巴还推出了云0S（ *** 作系统），进军移动云服务领域……
可以看出，在这些ICT巨头中，有的以云服务作为核心业务，有的借云计算进军另一个行业，有的靠云平台打通旗下各项产品，有的将云应用视作自己主营业务的助推器……云模式正在成为越来越多企业的标配，并发挥着不同的效用。
实际上，无论是打上“智能”标签的移动互联网及物联网产业，还是拥有更多应用场景的软件行业，亦或是代表着下一波IT浪潮的云计算产业，它们的发展加速着中国ICT产业前进的步伐，助力两化融合进一步深化，推动我国经济增长方式发生转变。

中国电子信息产业发展研究院（赛迪集团）
中国电子信息产业发展研究院（赛迪集团）是直属于工业和信息化部的一类科研事业单位，也是中国最大的IT专业媒体集团。成立二十余年以来，研究院秉承“信息服务社会”的宗旨，坚持面向政府，面向企业，面向社会，致力提供决策咨询、管理顾问、媒体传播、评测认证、工程监理、创业投资和信息技术等专业服务，在此基础上，形成了政府决策软科学研究、传媒与网络服务、评测与认证服务、咨询与外包服务、软件与信息服务、投资与资产管理六业并举发展的业务格局，成为国内具有较高品牌知名度与行业影响力的现代信息服务企业集团，旗下拥有《中国计算机报》、《中国电子报》、《通信产业报》等6报10刊41个网站，以及影视、出版、广告、展览等众多传媒信息业务，单期读者1500万人次。

一、互联网行业未来发展方向
根据中国信通院发布的报告显示，我国互联网行业仍处于快速发展阶段，互联网景气指数持续走高。整个互联网都正处在消费互联网向产业互联网过渡的阶段，如何利用好大数据、物联网、人工智能等新型技术来赋能传统行业发展的动力是互联网公司的关注重点。
二、互联网寒冬
对于互联网寒冬这个说法，我认为这对于互联网行业来说，机遇和挑战并存。所谓的互联网寒冬其实更多是行业的去粕存精的过程。中国互联网发展20年来，有太多的资本进入到这个行业，既产生了一批批的大型互联网公司，也有很多名不见经传的小公司。但行业的生存空间就这么大，不可能让所有的公司生存下来。所以互联网寒冬不如说是一个行业的新陈代谢、优胜劣汰。
三、互联网寒冬现象产生的原因
第一点，那就是互联网公司要根据市场发展规律的正常调整。
第二点，那就是项目的业绩没有达到预期。从相关数据来看，目前2018年国内外科技公司的整体表现都不能令市场感到满意，这也是导致了不少大型科技公司市值出现了下降的重要原因，当然也是导致目前裁员浪潮的原因之二。
第三点，互联网行业发展前景并且不明朗。目前根据各自细节来看，整个互联网都正处在消费互联网向产业互联网过渡的阶段，如何利用好大数据、物联网、人工智能等新型技术来赋能传统行业发展的动力是互联网公司的关注重点，但是由于行业壁垒很难打破，从而导致目前大数据等新型技术的落地应用存在一定的困难。
第四点，那就是市场变化太快。市场变化快是今年的一个重要特点，市场变化的过快，也就导致科技公司在人员布局方面出现了一定的问题，而裁员往往是比较常见的解决方案，这也是各大互联网公司心照不宣的。
所以，因为以上四大因素的综合影响，导致了2019年互联网市场显得是变化莫测，但是，即使如此，我们也不能就此判断互联网的寒冬要到了，因为这也还为时过早，毕竟产业互联网的发展空间还是非常广阔的，这其中的潜力并没有挖掘完，还是有着相当大的市场的前景的，一旦互联网公司摸清发展脉络，那么这条路还是能走下去的。

据中国信通院发布的《中国数字经济发展白皮书（2020年）》显示，2019年，我国数字经济增加值规模达到358万亿元，占GDP比重达到362%，按照可比口径计算，2019年我国数字经济名义增长156%，高于同期GDP名义增速约785个百分点。白皮书显示，服务业、工业、农业数字经济渗透率分别为378%、195%和82%。

作为国民经济支柱产业的建筑业，2019年建筑业占GDP比重达716%，但是建筑整体数字化程度较低。据2017年12月，麦肯锡全球研究院发布《数字时代的中国：打造具有全球竞争力的新经济》显示，中国建筑业是数字化程度最低的行业之一。另据中国建筑协会的统计，我国建筑信息化投入在建筑业总产值中的占比仅为008%，而欧美发达国家为1%。

显然，加速建筑业的数字化进程，对促进数字经济进一步发展和壮大具有重要意义。下面，我们立足当下，梳理建筑业数字化的现状，展望建筑业数字化的未来。

解放双手与武装大脑，建筑业数字化走过的阶段

解放双手阶段，即设计师甩图板和预算造价人员扔掉计算器。从上世纪九十年代开始，建筑业分别进行了“甩图板工程”和“造价算量电算化”这两个关键动作，他们都是用计算机软件替代手工 *** 作，降低误 *** 作，提升的是 *** 作层岗位的生产效率，通过 *** 作层的数字化给后续的管理数字化奠定了基础。这个阶段，建筑数字化领域诞生不了少有影响力的企业，诸如PKPM、广联达、斯维尔、天正，都是在此背景下诞生的企业。

武装大脑阶段，即通过管理的信息化，帮助建筑企业提升内部协同效率。管理的信息化主要从千禧后开始发力，电子招投标系统、施工现场管理系统、知识管理系统、决策支持系统等诸多管理系统陆续引入，不同程度的改善了建筑企业人员密集、离散度高、信息分散、信息利用水平低等问题，大大的提升了建筑企业的管理水平。2000年，新中大软件收购杭州天合，进军工程管理软件市场，建筑企业的项目管理和企业管理进入内部协同时代。

BIM热潮，建筑数字化从内部协同走向产业协同

BIM的落地应用，不光要实现企业各部门的信息化打通，还要打通产业链不同分工的企业信息，这与产业互联网的理念完全相同。

目前，部分大型建筑企业的数字化建设从重内部流程管理，进一步面向产业协同化进行转变。产业协同，一方面得益于住建部的推动。住建部提出到2020年年底，建筑行业甲级勘察、设计单位以及特级、一级房屋建筑工程施工企业应掌握并实现BIM与企业管理系统和其他信息技术的一体化集成应用。产业协同，另一方面源于企业自身发展的需要。中建云筑网、中铁鲁班网、上海建工营造商，都是通过供应链的数字化，打通上下游企业。利用供应链数字化协同降本增效成为大型建筑企业的共识。

供应链数字化，是建筑业产业协同的典型应用场景

供应链的数字化，能够帮助企业管理多个异地项目，提升管理效率。建筑业具有项目建设地分散、价值链离散度高和项目周期较短的特点，导致供应链成本居高不下。通常，建筑项目建设周期在几个月到几年不等，建设期间要构建钢材等主材供应商，各类地材供应商，以及分包合作伙伴，在异地扩张项目时，原有供应体系复用度低，需要重新构建。以云筑网为例，中建及云筑网其他采购单位，均可共享平台36万供应商，这能降低施工企业寻源周期和采购成本，同时通过本地化的规模效率提升供应商和物流方的服务能力，整个产业链协同的效率。

供应链数字化，能够帮助企业降低增效。据中国建筑协会发布数据显示，中国建筑企业平均净利率约35%左右。在建筑的项目成本中，采购成本（包括材料、劳务、机械设备等）大约占到整体成本80%，是项目成本的重要组成部分。近几年大型建筑企业纷纷实施B2B集采平台，通过数字化手段降低采购的成本，提升采购的效率。据不完全测算，实施供应链数字化后，平均采购成本降低约1%~3%左右，而采购成本每降低1%利润率将增长5%，这对于净利率低的建筑业具有重要意义。

供应链数字化，能够解决建筑企业融资难和融资成本高的问题。在传统供应链的金融领域，仓单融资和抵押融资较为普遍，融资的难度大，融资的周期长，并且融资的成本高。野马 科技 的联盟链则对建筑采购、合同、票据等数据上链，实现价值传递，一方面解决供应商对供应链平台的信任度问题，另一方面方便供应链数据与金服机构数据进行共享，方便平台企业植入供应链金融业务。筑集采的“筑链智融”运用区块链技术对数据上链存证，帮助建筑企业的供应链数据实现从核心企业到物流商、供应商多方数据传递，透过平台融资金额超过10亿元。

供应链数字化，对 社会 治理具有重要作用。受公共卫生事件的影响，今年第一季度全民开启“家里蹲”模式，各类物资紧缺，建筑项目的供应链同样面临断裂风险。从产业层面，全面掌握供应商的地理位置、库存储备和生产能力、上下游情况，与自然灾害和交通动态数据联动，能够帮助企业建立起预案，也能保障国家重大项目建设的顺利开展。年初，武汉雷神山和火神山两座医院在疫情期间快速建成，“中国速度”再次让全球瞩目，这背后供应链数字化同样居功至伟。

供应链数字化，是建筑业产业协同的基础。早期，建筑企业把招标采购系统线上化，解决了线上到线上的转化，但供应商的数量和质量仍然无法让采购效率最大化、采购成本最优化。单企业为主的招标采购系统向产业集采平台进行演进成为必然趋势。多个采购商（施工方）入驻平台，企业共享供应商，共享物料信息，共享物流商，以大宗物资采购撬动零星的MRO、供应链金融等更多场景企业服务，形成一套产业链协同平台，利用数字化手段改造供应商、物流商、金融服务机构，解决产业链企业经营过程中物资流转、资金周转、信息传递等问题。中建云筑网、南通三建投资的筑集采、钢铁电商兰格集采平台都是建筑行业产业集采平台的践行者。

建筑数字化建设，不能盲目放卫星，要务实而为

数字化建设通常有三个阶段，即岗位和部门数字化、企业内部协同数字化和产业数字化协同三个阶段。在岗位和部门的数字化阶段，基本解决的是 *** 作层的数字化，在企业内部协同数字化，主要解决的是企业管理的数字化，这两个阶段数字化应用以企业内部应用为主，产品选型比较灵活；产业数字化协同阶段则依赖产业链的生态建设和企业内部资源的互联互通，制约性比较大。

下面咱们就来说说建筑数字化建设的四个方式。

其一，与成熟的ISV（独立软件开发商）合作，购买成熟的产品，这样的好处快，成本相对较低，缺点是企业的自主性弱，产品与企业的贴合度较低，这种方式比较适合中小型建筑企业。

其二，与开发团队合作定制软件，这样的好处是在半成品的基础上定制，开发周期快，成本适中，缺点是企业通常没有完整的知识产权，比较适合大中型建筑企业，对数字化的精细化要求较高的企业。

其三，自建团队开发，这样的好处是数字化建设与企业流程和管理的贴合度高，企业拥有完整的知识产权，缺点是开发成本高，开发周期长，并且需要成熟的IT管理能力，比较适合大型建筑企业或其独立的 科技 公司，可以根据此构建自己的数字化生态圈，并对外输出。

其四，强强联合，抱团建平台。类似南通二建、南通四建与龙信建设等企业结盟，共建供应链数字化平台。这样的优势是资源共享，能够快速构建生态，缺点是模式设计难度大，需要强有力的核心企业来牵头负责。

在数字化建设的实施中，通常四个方式混用，比如标准化程度高的财务软件、项目管理软件可以直接购买，但物资供应链或者劳务供应链，个性化程度高可以选择定制开发，或者自建团队开发，具体根据业务进行评估再确定建设的方式。

建筑数字化不能盲目放卫星，应该务实而为。某壹级施工企业，年产值达20亿，除了财务部拥有软件之外，其他内部管理均使用QQ、微信进行信息传递和数据共享。某同区域壹级企业，成立了自己的软件研发团队，进行企业管理软件的研发，对数字化的流程化和标准化有着深刻的认知。我们注意到，部分领先的建筑企业已经在落地BIM的推广和智慧工地的建设，但是大多数建筑企业还走在从0到1的数字化建设的中，数字化建设，不能盲目攀比，乱定目标放卫星，应该务实而为，面向经营的利润和管理的效率出发，稳扎稳打，步步推进。

今年，中央提出推动新基建建设和促进数字经济发展的重大部署，建筑业的数字化应该与中央部署紧密结合。新基建部分的工业互联网核心是供应链数字化，供应链被称为产业的神经系统，重要性不言而喻。建筑业的数字化需从供应链数字化发出，一方面促进建筑业供给侧改革，一方面帮助企业降本增效，提升生产力，一方面促进产业协同共享，连接全产业链条，融入到数字经济的大潮之中。

缺乏互 *** 作性和不明确的价值主张

尽管对物联网的潜力有着共同的信念，但行业领导者和消费者正在面对更广泛地采用物联网技术的障碍。许多物联网解决方案要么缺乏互 *** 作性，要么缺乏终端用户的明确用例。在启用了物联网的环境中，有可能是与物联网标准和接口的技术不兼容。这是由于需要将多个来源生成的IoT数据集成到分析和决策系统中才能进行进一步分析。

消费物联网领域的许多小配件已经吸引了早期采用者，但未能展现出与普通人生活的相关性。

“为了提高销量并推动需求超过早期采用者的需求，我们需要停止制造玩具，而致力于为真实的人们构建真正的日常问题的简单解决方案。”

爱立信最近对丹麦公司采用IoT进行的一项研究表明，许多公司正在努力“准确地确定物联网的价值在哪里”。公司必须确定物联网的价值所在，以便捕获它，否则不采取行动。这表明采用物联网的主要障碍不是技术性的，而是分析性的。

传统的治理结构

物联网与公司传统治理结构之间存在冲突，因为物联网仍然存在不确定性和缺乏历史优先性。在数字化转型时代缺乏数字化领导力，也阻碍了创新和物联网的采用，许多公司在面对不确定性时“正在等待市场动态发挥出来”，或采取进一步行动关于物联网“正在等待竞争对手的动作，客户拉动或监管要求。”这些公司中的一部分冒着“柯达”风险-“柯达是一个市场领导者，直到数字中断使摄影与数字照片黯然失色”-未能“看到破坏力影响他们的行业”和“真正拥抱新的商业模式，破坏性的变化开启了。柯达创造了一台数码相机，投资了这项技术，甚至了解到照片将在网上分享”，但最终未能认识到“在线照片分享是新业务，而不是只是扩大印刷业务的一种方式。

数字化开始从抽象化、标准化走向智能化

2020 给全民普及了什么是线上化、数字化、智能化，也加速了企业的数字化转型。“全数字化”时代，已经不仅仅是简单粗放的数据采集、映射、抽象。 数字化开始迈入高级阶段——数据驱动的智能化 ：基于云管端 + AIoT 等为代表的新技术群落开始大量涌现，数智化企业思考的核心问题转向了如何以客户运营为核心，通过智能化手段提高客户全生命周期的体验。

作为物联网大数据行业的排头兵， 深圳数联天下智能 科技 有限公司 （以下简称数联天下）倾力打造的 C-Life 大数据综合计算服务平台，致力于为个人、行业、政府提供全周期、全链条、全维度、全方位的专业级运营顾问式服务。依托着公司强大的研发投入与技术实力，数联天下在智慧养老、智慧 健康 校园、智慧美业、智慧家庭、智慧酒店、智慧农业、智慧水生态等多个智慧领域，打造了一批又一批的标杆示范项目。

企业的敏捷性、适应性、反脆弱性，决定其在这场数字化颠覆中的胜与负

在交付各个领域的智慧项目过程当中，数联天下的研发部门逐渐发现问题：研发团队面对的是一个更加不确定、个性化、碎片化的市场需求。行业项目虽然存在着一定的通用性，但也因地制宜的存在大量定制化需求。如何让个性化与规模化齐头并进？多变的客户需求带动了研发组织开展与业务相适应的调整。 通过研发流程数字化提升研发流程的敏捷性、适应性、反脆弱性，数联天下开启了研发提效之路 。

数联天下研发团队和我们分享道：“客户项目周期紧张，需求变化比较频繁，开发团队需要在短时间内完成软件开发并发布上线。而在之前的研发流程当中：发布流程长，审批环节多，发布节奏缓慢，开发运维之间没有良好协作来提升发布效率。所以亟需打破跨部门之间的壁垒，减少开发、测试、运维之间的沟通环节、沟通成本。DevOps 是我们在较短开发周期内开发高质量软件的首选方法，希望通过使用 DevOps 平台 —— CODING 来提升客户满意度。”

区别于之前通过多个工具自建研发流程，数联天下团队首先基于 CODING 的持续集成、制品库、持续部署逐步提升交付带宽，再将项目管理、研发数据管理等流程统一至 CODING ，渐进式实现研发流程从需求提出到应用部署的价值交付，从而让研发团队各个角色基于统一平台通力协作，按期保质交付项目。

持续交付驱动业务加速

在使用 CODING 的过程中，数联天下研发团队遵循着循序渐进的路线。首先基于 CODING 持续集成、制品库、持续部署建立持续交付流水线。区别于自建 Jenkins 与 Nexus， CODING 的持续集成与制品库开箱即用 ，研发团队通过持续集成构建好的 Docker 镜像可以直接推送到 CODING 制品库中，再通过持续部署拉取指定版本镜像进行部署。

CODING 持续集成在构建脚本语法上全面兼容 Jenkins，支持数联天下无缝地迁移 Jenkins 的构建到 CODING 中。并且支持 Docker 镜像的构建，在基础功能上满足了研发团队对构建制品的迁移需求。

在使用上，CODING 比自建 Jenkins 要方便许多，打开浏览器就可以使用，不需要繁琐的机器配置、构建环境搭建、软件插件安装。而且 CODING 提供了多地域境内外构建节点，并优化国内访问海外主流镜像链路，支持构建任务中开启缓存，大大提升了构建速度。在构建资源的灵活性上，既支持数联天下使用 CODING 云主机进行构建，也支持数联天下将使用中的腾讯云机器设置为构建资源。

在使用 CODING 制品库之前，数联天下团队基于开源项目自建制品库，在使用自建私服制品库常常遇到性能问题或易用性问题，比如一上传大容量的 Docker 镜像时，自建的制品库就常常服务不可用，导致后续一系列的版本发布受阻，使用 CODING 后这类问题就迎刃而解了。 CODING 制品库是专为生产环境打造的企业级制品库 ，无论是制品库的容量、分发效率都经过产品团队精心优化。数联天下团队将所有制品推送至 CODING 制品库，利用 CODING 制品库提供的版本策略、权限控制、安全扫描等能力对制品进行了规范管理。

不仅仅是 Docker，CODING 制品库提供了十多种主流制品类型，包括 Helm、通用文件、npm、Maven、PyPI 等等，可以支持研发团队多样化制品托管需求。同时制品库提供的精细化的权限设置，支持每个制品库设置项目内、团队内、公开的开放范围，针对多团队并行开发的场景，数联天下可以轻松地将通用组件设置为团队内开放，将项目独有的制品设置为项目内可见，既能加速公共制品在企业研发内部的共享与流动，也能确保项目独有制品的权限安全。

对于频繁进行商业交付的研发团队，安全也是商业客户关心问题之一。CODING 制品库除了解决数联天下团队的制品托管问题，还对制品的安全质量进行了规范。通过制品扫描设置质量红线标准，杜绝问题组件发布至生产环境，扫描方案还提供了详细扫描记录和缺陷统计，方便研发团队快速修复。这在一定程度上提高了制品的安全性，减少了应用在生产环境出现的安全漏洞问题。

接下来就是打通持续交付的最后一环——持续部署。通过持续部署，研发团队可以自动、频繁地将软件部署到各种生产环境，使软件产品能够快速地交付使用。

1 清晰灵活的流程编排

数联天下运维团队首先根据测试流程、上线流程以及部署环境规划好每个应用的 部署流程 。针对开发环境、测试环境、类生产环境、生产环境分别创建不同的流程分支。基于 CODING 持续部署，可以快速地编排出串行或者并行的部署流程：例如针对类生产与生产环境，必须要在类生产的集成测试（自动化+人工）通过之后，才可以进入生产环境发布；而多地域的生产环境发布，就可以并行部署，提高效率。

基于 CODING 持续部署 清晰灵活的流程编排，应用所有的部署分支流程一目了然。

2 人工审批加上自动通知机制

针对过去运维发布过程中的多环节、多审批、多等待的情况，数联天下团队根据发布流程的级别差异将测试、产品经理等角色加入审批环节，配合自动化部署过程和通知机制，解决了从前需要人工反复确认部署环节的问题；也解决了从前开发人员只能等待运维人员定时部署版本的难题，开发和运维人员都可以随时随地按需部署应用。

每个环节的通知除了支持常见的站内通知、企业微信、钉钉、Bearychat 等方式，还支持团队通过 Webhook 的方式接入企业使用的其它协作工具，满足团队的个性化通知需求。

3 规范的制品版本规则

在项目紧张的开发周期当中，数联天下的制品构建地十分频繁，制品数量也在急剧增长，其中包含了开发自测的 snapshot 版本和正式转测的版本。如何确保测试环境、生产环境等能够始终选择主干发布的稳定版本，避免因为手误选到开发自测版本？通过在持续部署中的制品分支策略制定所选制品的规则，杜绝以往人工选择临时分支版本导致的错误情况。

4 统一的部署控制台

在数联天下团队的日常应用部署管理过程当中，CODING 持续部署提供了以应用为视角的控制台。运维人员可以对所有应用的配置信息、基础设施、资源分配、部署流程进行全面管理，无需在各个项目视图之中来回切换。这对于需要面对繁多项目的数联天下研发团队来说， 统一的部署控制台面板，大大提升了应用部署管理效率。

在应用部署完成后，就可以在 Kubernetes 集群面板中方便地检查部署好的资源，包括集群内资源的工作负载情况。一气呵成的部署 *** 作帮助运维或者开发人员一站式完成部署资源准备、部署流程编排、应用部署、部署后的检查工作。

紧接着研发团队将代码管理、项目管理迁移至 CODING 的代码托管、项目协同中。告别了过去的 SVN 代码管理，基于 CODING 代码托管进行 Git 式开发，基于代码扫描与 Code Review 建立研发质量的基线。切换到项目协同进行项目管理后， 真正打通了从需求->代码->制品->应用的全部链路 ，数联天下研发团队基于统一云平台真正实现端到端的价值交付。和以前基于多个工具自建研发平台的方式对比，统一研发管理平台带来的好处有：

基于 CODING 的 DevOps 实践，数联天下的交付带宽达到了较大提升。DevOps 实践给数联天下的研发团队带来的不仅仅是流程上、工具上的改变，也进一步加深了团队的业务共识。所有角色都坐在了一起：测试、运维、开发、产品、项目管理等，研究如何基于统一平台通力协作，按期保质地交付项目，服务好客户。

数据已经成为生产的要素之一

研发数字化不仅仅是自动化流程的搭建，更重要的是在数字化落地过程当中，如何将有机串联的研发环节发挥出 1 + 1 > 2 的效果？如何让研发数据服务于研发？

目前数联天下的研发团队已经将研发全流程切换到 CODING，慢慢积累的研发数据也给研发管理带来了新的指引。通过效能度量，可以清晰分析成员工作负载；通过仪表盘可以清晰看到代码提交数、事项完成数、构建次数、发布次数等等多个维度的数据展示。这些数据也将支撑着研发团队快速地调整和检视以适应更加多变的未来。

数联天下研发团队负责人告诉我们：“最开始选择 CODING，因为 CODING 持续集成全面兼容 Jenkins 的持续集成服务，支持 Java、Python、Nodejs 等所有主流语言，并且支持 Docker 镜像的构建。这与公司现有的发布方式，架构体系相吻合。在使用了一段时间后，不仅仅是持续集成，包括 CODING 制品库、持续部署在内的 DevOps 工具给我们的研发流程带来不少提升，也期待 CODING 能够在研发工具链上给我们带来更多惊喜。”

在全面了解数联天下的 DevOps 实施路径之后，我们也发现企业的研发变革不是一蹴而就的，需要从流程上环环打通， 选择一个迁移成本低、使用门槛低、功能灵活的一站式研发管理工具，能够让变革事半功倍。

我们欣喜地看到，数联天下一直走在提升内部效率的道路上，这家志在提升各行业数智化水平的企业全然拥抱了研发数字化，我们期待 C-Life 凭借着变革初心与极速交付能力，逐步成为智慧生活的强有力支撑平台。在这场数字化颠覆中，CODING 也会坚定地与研发团队站在一起，依托 DevOps、云原生、敏捷等研发利器，帮助各行各业改进、提升并创新。

LINE认为目前市面上所销售物联网装置多半采用自有通讯协定，例如支援苹果HomeKit，或是符合Google或小米自有通讯协定，而LINE已经整合用户本身资讯，让使用者能以更简单方式串接物联网装置，同时无需额外下载更多app、注册更多服务才能顺利使用。

除了借由旗下通讯功能在内服务串接使用者，LINE本身也支援借由Beacon方式与其他蓝牙装置连动，而借由此原理打造的LINEThings除了能以低功耗蓝牙通讯方式与各类装置连接，并且透过JavaScript即可在LINE服务平台建立物联网应用功能。

换成另一个简单的说法，就是可以将LINE平台当作物联网装置串接 *** 作介面(形式上与小米的「米家」、Google的「GoogleHome」，或是苹果的「家庭」app相同)，同时能够进一步串接LINE服务资源，或是与LINE应用功能串接连动。

而通讯方式除了低功耗蓝牙，实际上也能透过Wi-Fi等一般手机支援通讯方式与装置连动，同时本身传递资讯则是会透过加密方式保护。至于现行市面所销售物联网装置，只需允许LINE服务平台接入，即可与LINEThings产生连动，并且可借由LINE服务平台 *** 作使用。

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依照LINE的说法，目前市面上所销售物联网装置多半采用自有通讯协定，例如支援苹果HomeKit，或是符合Google或小米自有通讯协定，虽然都是透过相同的蓝牙或Wi-Fi连接方式，却仍受限于通讯协定不同造成无法互通情况，甚至变成使用者必须额外下载使用多款app，甚至必须透过切换使用服务才能 *** 作所有物联网装置。

因此，LINE的想法便同样基于本身服务已经整合用户本身资讯，让使用者能以更简单方式串接物联网装置，同时无需额外下载更多app、注册更多服务才能顺利使用，甚至在既有物联网装置只要愿意开放LINE服务串接之下，即可快速整合市场上绝大多数的物联网装置，甚至也能降低开发者打造物联网装置难度门槛。

不过，由于目前物联网装置市场仍以各自支援通讯协定划分以Google、苹果、亚马逊，以及小米在内平台为主相容情况，即便有部分装置可同时支援多种平台串接使用，使用者仍难以透过单一平台管理所有装置，其中除了受限于不同平台提供应用功能、服务上的差异，以及产品设计上的难度不同，更包含各平台间争取物联网市场占比的情况。

虽然LINE持开放态度希望拥抱所有物联网装置，难免还是会受到市场竞争影响，但从本身提出希望以更简单方式串接所有物联网装置的想法，或许还是有机会吸引更多物联网装置厂商参与支援。

王如晨/文

编辑

摘要

加速裂变。

共创与融合：穿越无边界挑战。

OPPO的本分：跃迁组织力。

就像一树骨朵，OPPO裂变在加速。它正从全球手机业垂直维度向着更多品类、更多入口、更多服务、软硬服一体的融合生态迈进。

不过，裂变之下，这家公司也在通过内在的文化与组织力，形成开放与节制、共创与融合的产业跃迁机制，以确立未来10年新的增长模式。

活泼与节制之间，一放一收，背后有OPPO长期的文化力、组织力、领导力。它们才是这家公司真正化解挑战、实现增长的基础力量。

过去16年，OPPO经历了多轮行业变迁。而今正处于诞生以来最为复杂的 历史 周期。它的裂变与融合，有望成为我们观察企业、产业跃迁的典型案例。

强烈印象来自24日结束的2020年OPPO开发者大会。

这舞台的生态开放维度不同以往，几乎覆盖了OPPO除制造环节之外的所有要素。

2017年OPPO移动开发者大会，强调了移动端生态；2018年OPPO确立“IoT万物有智 更慧生活”，强调5G时代手机入口价值，不过，未展示更多技术与平台积淀。

2019年未来 科技 大会，创始人陈明永定义“万物互融”，包括技术、组织及文化融合，并公布了未来三年500亿研发计划。这称得上OPPO发展史上一个关键节点，也是一次新生态壮行大会。

几天后的OPPO开发者大会，吻合了他的指引：ColorOS发布五大系统能力开放引擎；IoT启能行动；IoT开发与服务平台定义为HeyThings，并与ColorOS深度打通（含账户）。此外，确立手机、智能手表、耳机为核心入口等。

入口谈不上完整，开放亦需具体政策支撑，但整体看，OPPO技术、产品、生态已出现结构性变化，“云+端”雏形、 科技 属性顿显。这标志着，2020年，OPPO将展开扩张之旅，一个“软硬服”一体的形象凸显。

若非疫情，OPPO各维度或早已展示。不过，事缓则圆。24日开发者大会呈现出整体风貌。

首先必提ColorOS11。作为全球基于安卓11的首发OS，在2019年五大系统能力开放基础上，新增两大开放引擎，即AI 与跨端融合。

应意识到OPPO“无边界”一词。它是对陈明永“万物互融”指引的落实。“无边界”不止UI理念，而是覆盖应用、数据、生态、设备等层面的分布式AI能力。借此，OPPO未来将能打通手机、智能手表、PC、电视、智能 汽车 等许多IoT终端，关联各种场景与服务，建立一致性体验。

几个数字让人捕捉到ColorOS生态能力：已开放27项系统能力，第三方伙伴超过100家，日均接口调用过3亿；月活超37亿；将适配33款机型。

已非狭义手机OS了。当然这并不意味着OPPO不重视手机。恰恰相反，这是手机主业精耕细作信号，只是不再仅是终端概念，而是核心生态枢纽与关键入口。

OPPO新兴移动终端事业部总经理易炜表示，2019年至今，于个人 娱乐 、家庭家居、运动 健康 等场景陆续发布耳机、手表、CPE等多款智能设备。同时，HeyThings IoT在技术、体验、营销、渠道、数据五大方面赋能伙伴。截至目前，已与美的、奥克斯等30多家品牌建立合作，涉及50多个品类、300多个SKU。

这效能得益于ColorOS与HeyThings IoT完整的技术能力。美的副总裁兼CIO、IoT事业部总裁张小懿表示，在OPPO手机和智能家居APP支持下，通过自动发现、快速配网、Breeno语音控制，能快速实现智能场景落地，提高用户体验。

OPPO已发布启能行动20，首期将在技术、产品、营销、渠道四方面投入2亿资源。

入口拓展也在加速。官方确认，OPPO智能电视将于10月发布。夸克认为，它有望成为OPPO物联网与内容生态入口服务的另一利器，并创造一个新的文娱生态。

不要觉得OPPO物联网只是横向品类扩张。它有着胜过竞品的垂直思维。HeyTap 健康 平台的发布，让人看到OPPO IoT生态的纵深布局。

单从可穿戴入口看，HeyTap不性感。但它具备设备接入和服务分发两大基础能力，包括 健康 数据中心与 健康 接口。后者提供多种便捷接入方式，20多家合作伙伴已接入。

这是IoT核心场景争夺战。 不仅可将OPPO完整的能力解耦、开放，更能将业界现有IoT模式引向深入。老实说，目前大部分IOT场景停留在连接阶段，谈不上智能，很多根本尚未打通 社会 化服务。HeyTap展示了OPPO战略执行与协同能力。

如此，就能发现，融合视野中，ColorOS、HeyThings、HeyTap就像“两横一纵”，“基座+垂直生态”的版图开始确立。 健康 如此，随着OPPO 智能电视等入口诞生，未来会有文娱以及更多服务。

一个“软硬服”一体的OPPO形象凸显。

因此，2020年OPPO开发者大会，也称得上一场 增长战略大会 。OPPO到了结构化变化的周期。

但人们也看到了问题与挑战。

一、OPPO为何出现如此密集的开放？

二、在一个外部宏观趋势充满诸多不确定性，而竞争态势日益加剧的市场环境里，OPPO能否成功实现驱动转换？

第一个话题显而易见。全球智能手机行业仍在增长，但就中国而言，随着人口红利弱化，梅特卡夫定律已失去动力。过去主要依赖终端出货的增量思维，开始逐渐让位于“增量+存量精耕+服务转型”的发展路径。

苹果如此，华为如此，小米如此。OPPO也不例外。

IDC数据，2019年，全球智能手机出货量为137亿部。全球前五大厂商分别为：三星、华为、苹果、小米、OPPO。该机构预计，疫情影响下，2020年，全球将萎缩228%。

因华为海外承压、2019年以来集中转向本地，从而导致竞争加剧，一度出现华为一家市占超过50%的扭曲局面。

疫情加重了2020年压力。尽管OPPO、小米在海外尤其华为传统地盘获得不少出货，仍无法改变趋势。OPPO到了增长驱动转换周期。在深耕手机主业基础上，将强化IoT布局。

有利好面。尤其5G、AI的融合力量。陈明永谈“万物融合”时，就更多侧重5G时代的数字化风潮。他多次强调，OPPO已不止手机公司。

OPPO两年来的动向反映了这一趋势。它的裂变比许多同业迅猛、紧迫。

竞品此前经历过升级。小米、华为物联网布局略早。小米起步于2013年。截至今日，号称全球最大消费物联网平台。多家互联网巨头亦不断渗透其中。阿里、百度都已建起独立平台。

因此，第二个问题就显得格外突出：如此局面下，OPPO能否实现驱动转换？

1、 IoT格局是否已定？

2、 OPPO IoT生态模式的差异化竞争力与有效性。

我们的观察是，尽管IoT概念已诞生多年，出货有一定规模，就所谓格局说，远未到落定时刻。

以小米为例。依营收计，IoT算主业。但截至目前，除米家与小爱音箱交互，IoT终端之间并未出现真正的跨端协同，很难称得上稳定模式。事实上，一些合作伙伴更看重小米渠道，出货思维重。

亚马逊、阿里、百度都有一定规模。但后三家更多是单品入口，尤其智能音箱。迄今为止，这类公司的物联网几乎都是孤岛形态。

格局远未落定。这行业甚至刚刚意识到要走出“连接”周期。OPPO们拥有同等的机会。

OPPO更是具备完成驱动转换的条件与竞争力：

1、 手机主业全球存量用户、日活用户规模庞大；

2、 走向一体化开放的价值，精细化运营能力；

3、 未被充分认知的产品力与"中台"能力；

4、IoT开放策略灵活、节制，共创共生的共同体意识富有想象空间。

OPPO强调IoT，并非弱化手机。陈明永多次强调“深耕主业”。手机不仅贡献营收、现金流、利润，也是技术沉淀、商业模式升级的核心保障。

手机更是IoT核心入口。即便每年出货增量有限，更新换代、存量博弈下，它依旧有其他终端无法替代的战略价值。

更要看到OPPO过往的一体化能力。从设计、生产制造、供应链管理到品牌、渠道、服务，这种能力，到新周期，每个环节都具有开放、独立的生态价值。而且，裂变之后，也会形成基于全链路数据的精细化运营，跨端协同能发挥独特的力量。

再有品牌与渠道服务。前者有利于OPPO IoT快速渗透用户心智，后者目前正在进行的线上线下一体化、场景改造，必定会成为拉动多元终端出货的力量，等于壮大OPPO的“出海口”。一旦形成更大规模，渠道端甚至会有更加独立的运作。

说到OPPO产品力，过去见证过手机创新。今日最大触动却是产品力、平台定义能力。ColorOS自不必说，一年来，HeyThings与HeyTap的定义与升级，展示了OPPO不同以往的商业化能力与场景思维。

产品力背后，同样拥有技术积淀与结构化的能力。

外界很难理解这组数据：世界知识产权组织《专利合作条约》框架下，全球2019年专利申请数据显示，PCT专利申请排名前十申请人中，4家中国企业，OPPO位居全球第五。截至2020Q2，OPPO全球专利申请49000件，授权超19000件，5G、AI、影像专利申请前列；快充超2800件，VOOC闪充已成靓丽名片。

当人们不断渲染同业研发体系时，OPPO已建立起6大研究所、4大研发中心，拥有超过万名研发团队成员。

技术积淀是OPPO一个未被充分认知的话题。没有它，只靠商业化思维，一年内定义平台方案，几乎难以想象。因为，无论ColorOS还是HeyThings、HeyTap都是打通底层技术与组织藩篱的结晶。这部分，下面我们还会分析组织力，暂时略过。

说到OPPO IOT差异化竞争力，我们认为，最为关键的，则是开放机制。

OPPO新兴移动终端事业部总经理易炜公布了IoT开放赋能的“共创生态”策略，除了自身定义的终端与入口，有关合作伙伴产品，将采用生态选品方式完成。主要有两个层面：

1、 符合OPPO IoT价值主张、但由合作伙伴开发完成。

包括精品标杆，HeyThings直连，OPPO都会深度参与，并输出品质标准。

2、 更多第三方 普品 ，则采用灵活连接方式。不过，OPPO仍会根据品牌调性挑选，设计、品质严格把关。

这策略不同于小米机制。小米更多靠投资创造供给，虽能丰富品类，壮大出货，但最后与伙伴之间很难消除竞争关系。

雷军曾说，小米生态不是围墙，而是篱笆。这定位至今并未真正化解内在博弈。投资带来的生态价值，更多在于连接，而非融合。

OPPO未来应该也会采用投资嫁接、孵化方式，不过，从现有机制看，它有望生成不同于遍地投资的路径。HeyThings平台比小米连接要更开放、生动。而从合作对象看，OPPO虽起步晚，合作企业与品牌质量更近 头部 ，扩张更稳健。

此外，不同于简单连接，OPPO服务隐含较深的数字化赋能，尤其智能化全栈解决 案。比如，除产品接入，还提供营销和渠道支持。

以合作伙伴乐 为例。产品上线OPPO智能家居APP商城， 个 品牌曝光8000万次，销量提升276% 。

这是一套超越“连接”的数字化服务能力，参照阿里集团“商业 *** 作系统”，可以视之为“IoT商业 *** 作系统”。它让我们看到了OPPO潜在的2B能力。随着品类扩充，入口进一步多元化，再加上制造端与供应链协同，OPPO其实是业界数据链完整的数字基础设施服务平台。

其他竞品，机制也有缺憾。华为IoT产品几乎全是自给。阿里、百度拥有开放平台，前者有数字赋能与渠道力，但平台定位决定了很难独立打造多元入口；百度技术积淀不错，却缺乏终端经验，入口依赖智能音箱，DuerOS 甚至依靠经销商兜售。

OPPO IoT模式，有差异化的路径。

当然，快速裂变的OPPO，有戒惧意识。 它 明白，尽管平台级产品出色，也不可能盲目对标现有同业。它强调，不会进入全品类，而是立足用户洞察，深耕优势场景。垂直领域尤其 健康 领域的 探索 ，展示了OPPO锻造IoT商业模式的动向。

OPPO历来也不是蒙眼狂奔的角色。过去多年，无论陈明永还是OPPO幕后母体步步高创始人段永平，强调较多的一句都是“敢为天下后”。它的意思是，基于用户洞察，只要确立了方向，就不怕涉入晚。

裂变中的OPPO，既展示了高速扩张的能力，同时又戒惧地强化着节制与融合。

我们一直很好奇，OPPO身上为何会有这种思维。它出自用户或行业洞察、技术、生态体系的要求，抑或是文化与价值观的约束？

我想给出自己的一点思考：那就是，裂变与融合思维，恰是基于文化、价值观而沉淀出来的一种方法论、一种能力、一种组织力、领导力。

在我们看来，相比技术、产品、平台等层面创新，它才是此刻OPPO升级的核心保障与驱动力。

若选一个词来总结，那就是段永平与陈明永等人多年来反复强调不已的“本分”。

这表达最早出自段永平。长期以来，它也是步步高与OPPO的价值观信条。

不过，“本分”从理念转化为方法论、组织力与领导力，经历了一个过程。

最初“本分”侧重商业伦理、道德层面。段永平多次强调“诚实”，后来逐渐扩充为从内到外四个层次，即知道什么是对的事；坚持做对的事；发现错了马上停；努力把事情做对。

这表达丝毫没有西方组织管理学人“掉书袋”风格，却深入人心。它里面有模糊，也有严格甚至严苛的进阶。后来，段永平常用stop doing list还原逻辑。

这理念特适合方向已定且具有一定规模的集团军文化。尤其与“敢为天下后”结合后，会产生强大的战略定力，摧枯拉朽。

但它也容易形成保守机制，尤其于个体与小团队而言，会习惯等待上级命令再赴汤蹈火。一旦遭遇行业转型升级，容易出现问题。

当年OPPO转型智能机过程中，自上而下定义产品，一度换得冷场。它激发了陈明永组织持续升级的意识。OPPO曾请IBM负责从研发流程开始的组织架构变革。陈明永逐步放弃了过去的“指令型管理”，将思考交给各层面，坚持全员分享。

这为组织灌注了新机制，带有批判性思维。今日OPPO裂变，也有一个大致脉络。

只追溯到2018年。当年，OPPO 成立了软件工程事业部、互联网事业部、新兴移动终端事业部、研究院等诸多部门。年末开发者大会确立深耕手机、扩张IOT业务后，OPPO已到战略升级节点。

陈明永很少出来。但2019年1月开始，接连发声，明显是从文化、商业理念层面唤起组织创新原力。升级“本分”理念，恰是他切入的基础。

比如2019年1月4日，OPPO企业文化“本分”新增一条内涵，即“敢于质疑，敢于挑战，通过批判性思考，以抓住事物本质”，并将其作为第二条释义。如此，五大内涵如下：

1、隔离外在的压力和诱惑，保持平常心态，回归事物的本源，把握住我们应该做的合理方向；

2、本分要求要敢于质疑，敢于挑战，通过批判性思考，以抓住事物本质；

3、本分是要求自己而不是要求别人，当出现问题时，首先求责于己；

4、本分规范了与人合作的态度 —— 我不 赚 人便宜；

5、本分高于诚信，即使没有承诺，本来应该做的事情也要做到。

这显然是在趁着新年节点唤起变革意识。

有些紧迫。两周后OPPO年会上，陈明永站在OPPO 10年发展节点（以手 机算 ）上，对外发出未来10年指引。切入角度同样是“本分”，从而奠定了“拥抱变革”的基调。

演讲中，他说，外部形势不乐观，未来几年，5G、AI、IoT都是OPPO机会，作为一家 科技 公司，要“敢于突破，敢于创新”，在三方面扎实推进，即深耕手机主业；精准布局IoT，打造新入口；构建核心竞争力，实现软件工程重大突破。

然后注意他这一句：“未来的竞争，将是全方位、多维度的竞争。做好具体业务还不够，我们还要不断修炼内功，提升组织的系统作战能力。”

显然，借助“本分”强调了组织力。继续看他的三点要求：

1、更加自信。敢亮剑，同时做好基本面，“加强流程与平台建设，提升组织能力”。

2、更加自主。“我的地盘，我做主”，不能总等总部“开q”命令，时机合适就要主动出击，大胆推动，“总部会为你调动资源，助你成功”。

3、更加融合。新业务、新区域，新人才越来越多，产品更多元，个体、组织和业务之间交集多。思想要开放，眼界要开阔，不能关门做事，要和其他平台业务“打通”。

这不就是OPPO“大中台、小前台”的组织变革号召么？

这与华为、阿里过去几年的倡导完全一致。华为说要充分授权前方听得见炮火的分队，给予灵活调动火力的权限；阿里2015年逍遥子上台后，第一封信内容跟陈明永年会演讲内涵相近，随后主导了“大中台、小前台”变革。

若从当初智能机转型、IBM提供咨询服务计，OPPO变革理念要更早。

陈明永继续推动着顶层设计，就差一次相对明晰的壮行大会了。果然，2019年未来 科技 大会，他定义了“万物互融”，包括技术、组织及文化等层面，并公布了未来三年500亿研发计划。

这称得上OPPO发展史上一个关键节点，也是一次新生态壮行大会。

半年后，我们看到OPPO系列组织架构升级。比如全球销售体系、营销体系调整等。今年6月也有一个信号，一加创始人刘作虎兼任欧加首席产品体验官，负责产品线规划。这可能意味着，OPPO会进一步强化融合思维，为未来组织升级尤其中台架构升级建立新的机制。

OPPO不缺技术与商业要素，但真正驱动裂变的，正在于组织力与陈明永的领导力。

为何说“本分”升级也是一种方法论与组织力呢？

你看看陈明永的辨析。他说，“本分”价值观最重要一条是“隔绝压力和诱惑，保持平常心态，回归事物的本源，把握住合理方向”，方向感、做正确的事情和“本分”可直接划等号。

如何把握方向、做正确事情？那就需要质疑与挑战、批判性思考，从反面求证。

他说，回归OPPO当下，重拾批判性思考已成当务之急, OPPO人应按照“本分”内涵永葆批判精神，敢于质疑和挑战，“争做文化的践行者，而不是旁观者”。

我们从中听到了裂变与增长的声音。2020年与未来一个周期的OPPO，有望成为行业的关键变量。

1998年 ，我们发起了企业的第一次转型。

2008年 ，我们实现弯道超车，成为行业龙头，并开始酝酿企业的互联网转型。
2018年 ，在中国零售业发展的第三个阶段‘场景互联网零售’大幕全面开启之际，苏宁的发展战略又一次全面领先。
在1990年成立之初，张近东将苏宁定位为空调专营店，推出送货、安装、维修、保养等“一条龙”服务。
1998年，国务院发布《关于进一步深化城镇住房制度改革加快住房建设的通知》，宣布从当年下半年开始全面停止住房实物分配，实行住房分配货币化。
张近东 意识到家用电器的需求将出现大幅增长，果断带领苏宁转型为综合电器零售店。

2008年，随着互联网经济的兴起，苏宁在此时迎来第二次转型，开出线上店铺。
2013年，在经历惨烈的电商价格战后，苏宁电器更名苏宁云商，确定了线上便利与线下体验结合的O2O模式。
2018年，在“新零售”的浪潮下，苏宁将再一次做出转型，确立了以易购、物流、金融、科技、置业、文创、体育、投资八大产业板块协同发展的格局。

经过8年的互联网转型，苏宁线上线下融合发展的战略终于迎来了爆发期。
近期，苏宁云商披露了2017年三季度财报。报告显示，前三季度公司线上平台实体商品交易总规模为80725亿元，同比增长5564%。
线下公司可比店面销售同比增加439%。今年双十一期间，苏宁全渠道更是取得了163%的增长。
一方面是线下门店开始恢复增长，一方面是线上苏宁易购增速明显高于竞品。
苏宁的强势反d引起了市场的关注。苏宁经过前几年的艰难转型，已经慢慢走出泥潭，跑出自己的节奏。
苏宁转型成功与公司主动“求变”的战略以及转型的决心息息相关。

所有这些“变”，都是为了更好地获取用户、贴近用户、服务用户。
而这又是苏宁骨子里的零售基因，是苏宁“不变”的初心。
除了主动求变之外，苏宁之所以能转型成功，与过去积累的深厚家底也不无关系。
自1990年创立，苏宁经历过两次重大转型，从空调专营到连锁发展，从连锁发展到互联网零售。
其中 互联网转型堪称一次惊心动魄的 *** 作。
苏宁正式决定拥抱互联网是在2009年春天，彼时张近东在北京开两会，却认定转型迫在眉睫。
讨论是继续走粗放式发展道路，还是利用新技术提升企业，在采购以及用户方面进行精细化运营和服务，是继续简单地复制原来的线下连锁，还是走线上线下融合发展的路径。
在张近东看来， 实体企业不能一谈转型就害怕，归根到底互联网转型只是一次互联网技术的叠加升级，并不会改变企业的经营本质。
这就像苏宁从专业零售到综合连锁零售，到现在的互联网零售，零售的本质从来都没变过一样。
2009年，苏宁率先在国内传统零售企业中进行互联网转型实践，通过营销变革、渠道创新、双线同价、平台开放来拥抱互联网。
通过再造后台、重塑能力、变革组织、构筑生态，苏宁互联网零售的新商业模式逐步向新盈利模式转变。

苏宁易购集团副董事长孙为民表示， 苏宁互联网转型的第一步就是+互联网，运用IT技术，开发网络产品，建立企业和用户的连接，基于互联网向用户提供商品交易和产品服务。
从互联网转型早期的线上线下到今天的全场景。
苏宁智慧零售模式在实际运行中不断丰满、成型、完善，也让外界从早期的质疑、看不懂到今天的看清其布局逻辑，苏宁的品牌印记在这个过程中实现全面重塑。
从2012年到2015年，市场竞争发生了一些格局上的变化，京东上市了，阿里上市了。
苏宁逐步形成了自己的O2O的模式，线下又回到了良性增长，且有盈利。
不过这个时候，线上购物逐渐成了主流，但线上的流量和体验仍然是苏宁的短板，于是当年最大一笔投资事件爆发了。
阿里以约283亿元人民币战略投资苏宁，成为第二大股东，苏宁则以140亿元人民币认购不超过2780万股的阿里新发行股份。
签署战略协议后，阿里巴巴和苏宁将整合双方资源，利用大数据、物联网、移动应用、金融支付等手段打造O2O移动应用产品，双方将尝试打通线上线下渠道。
因为我们相信线上和线下的结合是必然趋势，双方合作将为新的发展打开空间，张近东表示。
双方一个是线上到线下，一个是线下到线上，双方现在到达了互联网+的。
十字路口，要么彼此冲撞，要么彼此融合。
这句话出自阿里公关的文案，但却从侧面体现了苏宁在中国零售业的地位以及所做的贡献。体现了中国零售业的大格局。

只有服务好他人，才能更好的发展自己，只有客户的满意度提升，才能赢得竞争。
苏宁要实现更快、更好的发展，就必须要开放共享，要与各类行业伙伴链接协同，实现资源共享、能力共享。
正是这种开放共享的渠道建设，让苏宁零售云不仅成为县镇创业者的核心平台，也成为了品牌产品进入县镇市场的重要通道。
数据显示，今年截至目前，在零售云平台上，美的、海尔、TCL、惠而浦等品牌都取得了3-5倍甚至更高的增长。
我们的总体战略就是希望把苏宁在过去30年，尤其是过去10年所形成的互联网技术转型的各种能力、各种经验等，赋能给行业。
只有大家都能去共享新的技术平台，新的技术成果，实现自己的转型，整个中国产业链才能升级，张近东说。

在两三年前，业界讲的更多的是互联网的颠覆，当时大多数人都觉得未来一定是线上一统天下。
前瞻地看到O2O前景的张近东孤掌难鸣。
然而，到了今天，O2O模式已成为公认的趋势，传统电商也开始通过各种方式布局线下，张近东的预知得以印证。

而今年李克强总理还在两会政府工作报告中提出“要将线上线下互动的新兴消费搞得红红火火”，更是极大地增强了苏宁向O2O转型的信心。
这就像苏宁从专业零售到综合连锁零售，到现在的互联网零售，零售的本质从来都没变过一样。
苏宁的转型之路可以概括为“ 持久战 ”和“ 两步走” 。 持久战，就是要有决心、耐心和恒心，不要想着一蹴而就；而两步走第一步是+互联网，第二步则是互联网+。

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