何谓管理者，管理者就是负责某项工作而使其顺利进行的人，而某项工作的完成需要的资源有大小，那么管理者有时充当领导者，有时充当执行者。 所以一个合格、称职、优秀的管理者必须具有强有力的领导力和强有力的执行力。
一个管理者者至少应具备以下素质：
1，讲诚信，以身作则：了解自我，明确自己要干什么，并应使行动与理念保持一致，为他人建立榜样，为他人树立行为规范。
2，展望未来，描绘远景：了解企业，了解员工，为组织描绘一个令人激动的非常吸引人的时刻，并能点燃众人的 ，感召他人为共同的未来目标而奋斗。
3，大胆出击，挑战现状： 敢于质疑现状和冒险，通过不断地追求变化、发展革新等寻找机会；有冒险就有可能失败，所以应具备承受来自各方面压力的能力，从错误中学习。
4，团队合作，感召众人共行：面对现实，设定目标及优先顺序，跟踪目标，解决问题，通过强调目标和建立信任或促进合作；通过分享权力与自 来增加他人的实力，感召他人行动起来，使他人能够做好工作。
5，论功行赏，奖优罚劣：鼓舞其追随者前进，用真诚的行动让他们鼓起干劲，通过表彰个人的优秀表现来认可他人的贡献，通过创造一种团队精神来庆祝价值实现和胜利。
智慧园区管理应具备那些关键特征 智慧园区正是国内各类成熟园区转型升级的典范，智慧化不仅提升园区吸引力，而且促进园区可持续发展，给予了战略性新兴产业发展的基础，顺应信息技术创新与应用趋势，这是传统产业园区所不具有的。目前国内不少地区智慧园区已在兴建规划中。
智慧园区的优势在哪？
物联网与智能建筑的物理架构具有很多相似性，各个子系统相当于物联网的数据采集节点，利用物联网技术，将数据汇集到数据服务平台，由平台进行数据分析、处理，从而提供更高级的动态数据应用服务，将使得传统智能化系统发生根本性的变化，主要表现在以下方面。
（1）基于物联网数据服务平台提供了满足用户个性化需求的解决方案，同时对大楼的智能化管理系统进行了整体规划，保证了用户个性化需求的实现。
（2）充分发挥物联网开放性的基本特点。传统的园区内楼宇智能化系统是自成一体的独立封闭的系统，而物联网是开放的，具有连通性。采用这一技术，可以在世界上具备互联网接入条件的任一地点，与自己的物联网相连，从根本上解决了"信息孤岛"问题。
（3）把各个子系统集成在一个统一的数据平台上，实现各系统之间实时数据的交流和共享，弥补了传统智能建筑数据采集孤立的缺陷，解决了系统难以联动的问题。
（4）物联网数据服务平台中汇集了海量的数据信息，应用开发平台灵活且功能齐全，使其具有很强的可扩展性。各种软硬件应用已经瀚如烟海，开发人员具备成熟的技术积累，终端用户能享受到各种便利。
（5）基于物联网技术，只需构建一个统一的数据服务平台，将各系统的运行数据信息汇总，既可实现高效、便捷的集中式管理，又降低了运营成本。
（6）物联网平台所拥有的专家系统引擎，能够进行对从各子系统采集到的实时数据进行整合、分析和计算，并结合预案，对非正常状况作出判断，并实施预警联动。因此将物联网技术引入园区建设必将是未来智能园区的发展趋势，而物联网应用平台就是从数据接入、数据处理、数据应用3个层面，为智能园区提供统一的应用与管理平台。
上海百弘物流园区管理系统是一款标准化、智能化、以过程为导向的园区管理软件。结合众多知名企业的物流园区实际场景和管理经验，开发出的新型物流园区管理系统，它提供区域物流信息服务、配货场站物流管理服务、停车场运力整合、园区物业管理、物业收费、信息大厅展示等服务，主要完成区域物流的信息服务和信息整合功能，并能与百弘自身的WMS、TMS进行无缝衔接和集成，已成为物流园区综合一体化的首选产品。
应当有较高的责任心，体现在：诚信、守时、注意工作中的细节，并且工作节奏快、敢于打破常规和习惯性做法，善于创新等等，你都做到了吗？总结有一下9条：
1、自动、自发。
2、注意细节。
3、为人诚信、负责。
4、善于分析、判断、应变。
5、乐于学习、求知。
6、具有创意。
7、有韧性-对工作投入。
8、人际关系（团队精神）良好。
9、求胜的欲望非常强烈。
尤其是前三条非常重要。其中，责任是管理最重要的一点，责任重于能力，责任重于学历，责任更重于权力，有了责任工作才能认真；有了责任工作才能有创新；有了责任工作才能有乐趣；有了责任工作才能有艺术；有了责任权利才能锁在制度的笼子里！
人才的标准有很多种说法：
1、美国普林斯顿大学包莫尔教授提出的美国企业家的十大条件：
合作精神
决策才能
组织能力
精于授权
善于应变
勇于负责
敢于求新
敢担风险
尊重他人
品德超人
2、二维人才标准理论——麦肯锡人才标准理论：
A类型，工作能力强，工作热情高。
B类型，工作能力低，工作热情高。
C类型：工作能力强，工作热情低。
D类型：工作能力低，工作热情低。
3、
中国古代二维人才标准理论。
司马光是中国德才兼备理论的集大成者，他的二维人才标准理论对后世影响深远。司马光从道德（道德高和道德低）、才能（才能高和才能低）二维评价人才，明确了人才标准的内涵和相互之间的联系并将人才分为四种类型。
A 类型，道德高，才能高。
B 类型，道德低，才能高。
C 类型，道德高，才能低。
D 类型，道德低，才能低。
21世纪人才的标准：
21世纪的人才首先要拥有创新意识，要能够用新的思维方法分析所遇到的各种问题。没有创新的思维，对事物的发展不具备充分的想象力、观察力、分析力和判断力，人类就无法解决新世纪面临的复杂问题。
其次，要具备创新能力，这种能力不仅包括自然科学知识，而且还包括人文社会科学知识，而后者在我们这样一个长期忽视人文社会科学的国度中显得更为重要。
最重要的是，21世纪的人才要能实现创新成果的价值。如果仅仅具有创新意识和创新能力，却无法将创新的成果运用于社会，无法实现其价值，那么创新的意识和能力只是"橱窗里的花瓶"。
餐厅管理者应具备哪些要求第一，你是属于管理层。因为要解决些员工无法解决的问题，各种语言的听说能力是要有的，特别是普通话。不要求你解决客人投诉时能让客人感恩，但一定要消除他对本酒楼的负面情绪。第二，餐饮是属于服务业，没有价钱高，只有服务不到位这么一说。快餐店则相反。第三，服务到不到位是靠员工创造出来的，切记，服务业员工对客人的态度将直接影响到你的饭碗。最后送你一句话：三流的餐厅，一般的装修(但也不要太一般，装修越好，收费越高，客户的要求也就越高)，二流的收费，一流的服务。员工满意度在95%以上，另外的5%不用说直接炒掉。
酒店管理者应具备哪些能力基层的服务技能，现场把控调度，人员管控，各部门协调，酒店熟知，管理技能，个人的工作管理魅力，不断的学习，突发事件的处理，客诉的处理等等，很多很杂
现场管理者应具备哪些条件 无论在内企，还是在外企，凡是成功人士（以下简称他们）的身上都有独特的个人能力和人格魅力，这是旁人所缺乏的。他们的成功决不能简单地归结为机遇好。依我来看，这些能力可概括为：
1、解决问题时的逆向思维能力
面对工作中遇到的新问题，一时又找不到解决方法。而且，上司可能也没有什么锦囊妙计时，他们擅长用逆向思维办法去探索解决问题的途径。他们清楚具体业务执行 者比上司更容易找出问题的节点，是人为的，还是客观的；是技术问题，还是管理漏洞。采用逆向思维找寻问题的解决方法，会更容易从问题中解脱出来。
2、考虑问题时的换位思考能力
在考虑解决问题的方案时，常人通常站在自己职责范围立场上尽快妥善处理。而他们却总会自觉地站在公司或老板的立场去考虑解决问题的方案。
作为公司或老板，解决问题的出发点首先考虑的是如何避免类似问题的重复出现，而不是头疼医头，脚疼医脚的就事论事方案。面对人的惰性和部门之间的扯皮，只有 站在公司的角度去考虑解决方案，才是一个比较彻底的解决方案。能始终站在公司或老板的立场上去酝酿解决问题的方案，逐渐地他们便成为可以信赖的人。
3、强于他人的总结能力
他们具备的对问题的分析、归纳、总结能力比常人强。总能找出规律性的东西，并驾驭事物，从而达到事半功倍的效果。人们常说苦干不如巧干。但是如何巧干，不是人人都知道的。否则就不会干同样的事情，常人一天忙到晚都来不及；而他们，却整天很潇洒。
4、简洁的文书编写能力
老板通常都没时间阅读冗长的文书。因此，学会编写简洁的文字报告和编制赏心悦目的表格就显得尤为重要。即便是再复杂的问题，他们也能将其浓缩阐述在一页A4 纸上。有必要详细说明的问题，再用附件形式附在报告或表格后面。让老板仅仅浏览一页纸或一张表格便可知道事情的概况。如其对此事感兴趣或认为重要，可以通 过阅读附件里的资料来了解详情。
5、信息资料收集能力
他们很在意收集各类信息资料，包括各种政策、报告、计划、方 案、统计报表、业务流程、管理制度、考核方法等。尤其重视竞争对手的信息。因为任何成熟的业务流程本身就是很多经验和教训的积累，遇到用时，就可以信手拈 来。这在任何教科书上是无法找到的，也不是那个老师能够传授的。
6、解决问题的方案制定能力
遇到问题，他们不会让 领导做“问答题”而是做“选择题”。常人遇到问题，首先是向领导汇报、请示解决办法。带着耳朵听领导告知具体 *** 作步骤。这就叫让领导做“问答题”。而他们 常带着自己拟定好的多个解决问题方案供领导选择、定夺，这就是常说的给领导出“选择题”。领导显然更喜欢做的是“选择题”。
7、目标调整能力
当个人目标在一个组织里无法实现，且又暂时不能摆脱这一环境时，他们往往会调整短期目标，并且将该目标与公司的发展目标有机地结合起来。这样，大家的观点就容易接近，或取得一致，就会有共同语言，就会干的欢快。反过来，别人也就会乐于接受他们。
8、超强的自我安慰能力
遇到失败、挫折和打击，他们常能自我安慰和解脱。还会迅速总结经验教训，而且坚信情况会发生变化。他们信条是：塞翁失马，安知非福，或上帝在为你关上一扇门的同时，一定会为你打开一扇窗。
9、书面沟通能力
当发现与老板面对面的沟通效果不佳时，他们会采用迂回的办法，如电子邮件，或书面信函、报告的形式尝试沟通一番。因为，书面沟通有时可以达到面对面语言沟通 所无法达到的效果。可以较为全面地阐述想要表达的观点、建议和方法。达到让老板听你把话讲完，而不是打断你的讲话，或被其台上的电话打断你的思路。也可方 便地让老板选择一个其认为空闲的时候来“聆听”你的“唠叨”。
10、企业文化的适应能力
他们对新组织的企业文化都会有很强的适应能力。换个新企业犹如换个办公地点，照样能如鱼得水般地干得欢畅并被委以重用。
11、岗位变化的承受能力
竞争的加剧，经营风险的加大，企业的成败可在一朝一夕之间发生。对他们来讲，岗位的变化，甚至于饭碗的丢失都无所畏惧。因此，他们承受岗位变化的能力也是常人所无法比拟的。在他们看来，这不仅是个人发展的问题，更是一种生存能力的问题。
12、客观对待忠诚
从他们身上你会发现对组织的忠诚。他们清楚地意识到忠诚并不仅仅有益于组织和老板，最大的受益者是自己，因为，责任感和对组织的忠诚习惯一旦养成，会使他们成为一个值得信赖的人，可以被委以重任的人。他们更清楚投资忠诚得到的回报率其实是很高的。
13、积极寻求培训和实践的机会
他们很看重培训的机会，往往在招聘时就会询问公司是否有提供培训的机会。善于抓住任何培训机会。
一个企业，如果它的薪酬福利暂时没有达到满意的程度，但却有许多培训和实践的机会，他们也会一试。毕竟，有些经验不是用钱所能买回来的。
14、勇于接受份外之事
任何一次锻炼的机会他们都不轻言放弃，而把它看成是难得的锻炼机会。并意识到今天的份外，或许就是明天的份内之事。常看见他们勇于接受别人不愿接受的份外之事，并努力寻求一个圆满的结果。
15、职业精神
他们身上有一种高效、敬业和忠诚的职业精神。主要表现为：思维方式现代化，拥用先进的管理理念并能将其运用于经营实践中。言行举止无私心，在公司的业务活动 中从不搀杂个人私心。这样，就敢于直言不讳，敢于纠正其他员工的错误行为，敢于吹毛求疵般地挑剔供应商的质量缺陷。因为，只有无私才能无畏。待人接物规范 化，这也是行为职业化的一种要求。有了这种职业精神的人，到任何组织都是受欢迎的，而且，迟早会取得成功。
当然，有了上述能力，不能保证一定成功，但是，如果没有这些能力，那肯定是无法获得成功的。
管理者应具备的六大能力 ：
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾
听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧
是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排
解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的
手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、 规划与统整能
力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到
未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免
人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有：
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛
围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业
与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解
决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状
找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层
次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理
者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，
对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技
能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
一个称职的现代护理管理者应具备以下基本素质。
1、具有良好的人格形象，做好精神上的领路人
良好的人格形象可激发他人钦佩、敬慕而产生模仿意识，一个人完美的形象，外在表现是语言、行为符合职业道德的要求，内在的表现是靠心理作用有意识的控制自己的表情、动作、调整情绪，以适应管理者不同的角色转换。在日常工作中，管理者要表现出强烈的事业心和责任感，树立以病人为中心的服务理念，处处起模范带头作用，要求护士做到的自己首先要做到，要以热情、诚恳、宽容、积极的态度和端庄的仪表影响护士，使护士产生模仿意识，使患者感到亲切、信任，愿意和你沟通，主动配合治疗和护理。
2、具有科学的管理艺术,做好护患的代言人
护理管理是艺术，是技巧。管理艺术是管理者在运用管理理论进行管理实践时，所表现出的个人行为态度与行为方式。一位富有管理艺术的护士长，善于用简练的语言表达自己的意图；善于做思想工作，抓住护士的心理，即使批评对方也能接受，达到预期的效果；善于交往，能够与各种不同意见的人沟通思想；善于明察秋毫，辨明是非，具有敏捷的思维和准确的判断能力，能及时发现问题，做出正确的决策，应付自如，工作效率高等。
面对为广大患者服务的护士，护理管理者不但要站在为广大患者提供优质服务的主导位置，更应该尊重、关心和帮助护士，加强护士素质、专业理论、业务技术的培训。努力为护士营造一个宽松、温馨的工作环境，使护士每天都有一个愉悦的心情为患者服务。当工作中出现差错时，首先要分析差错发生的原因，并积极主动的与护士沟通，引导、帮助护士解决问题，将差错造成的不良后果降至最低，切忌训斥和埋怨。即使批评也要注意场合和地点，避免打击挫伤护士的积极性，给护士带来心理压力。因此，护士长应该学会充分运用管理艺术包括决策艺术、指挥艺术、交谈艺术、激励艺术、协调艺术等，激发护士的工作热情和创造力。
3、具有开拓创新的精神，做好学科的带头人
随着医学科学的进步和发展，新的诊疗技术和现代化仪器广泛应用于临床，护理领域也随之产生了许多新技术和新业务，这就迫使护理人员探索和寻求相应的护理技术和临床经验，来指导临床实践，改进护理工作，提高工作效率 。护理管理者大部分是从临床一线优秀护士中选 的，她们具有扎实的专业理论知识、娴熟的 *** 作技能和较广泛的医学、预防保健、心理学等相关知识，积累了丰富的临床资料。因此，护理管理者要善于捕捉工作中的点滴科研信息，运用科学创新的思维发现问题、提出问题、解决问题。使临床经验上升为具有科学依据和实用价值的新技术，推动护理事业的发展。
4、具有健康的心理和身体素质，做好身体的管理人在医院，护理管理者承担着病区护理质量的管理、病人的管理、物品的管理、以及科室经济收支管理等工作。同时，还扮演着领导者、联络者、调配者、计划者等诸多角色，这就要求护理管理者要具备健康的身体、旺盛的精力和良好的心态。积极支持和鼓励大家参加院方组织的各类活动，这样既可以协调人际关系，又可以增加医护人员的凝聚力，使护理工作井然有序的开展。在荣誉面前，要把功劳让给护士，对取得优异成绩、做出突出贡献、工作学习走在自己前面的护士要心悦诚服，虚心学习，决不能嫉妒排挤，要敢于培养超越自己的管理者。管理者还要经常和护士沟通，与护士建立起相互信任、激励、鼓 舞和支持的人际关系，使护士愿意接受管理，使管理者和护士都能从工作中获得最佳的心理效应。
人力资源管理者应具备的条件分三个方面：
1）人际
人际直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。人际又包括代表人、领导者和联络者。
① 代表人。作为所在单位的头，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时出现在社区的 上，参加社会活动，或宴请重要客户等，在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。
② 领导者。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。
③ 联络者。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。
2）信息
在信息中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者必须扮演的信息角色，具体又包括监督者、传播者、发言人三种。
④ 监督者。管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来收集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。
⑤ 传播者。管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。
⑥ 发言人。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。
3）决策
在决策中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体又包括企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者四种。
⑦企业家。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会，并对所发现的机会进行投资以利用这种机会。
⑧ 干扰对付者。是指管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。
⑨ 资源分配者。管理者决定组织资源用于哪些项目。
⑩ 谈判者。管理者把大量时间花费在谈判上，管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。
护士长的岗位职责：
1、负责所属科室的临床护理、教学、科研及继续医学教育的管理工作，是本部门护理质量与安全管理和持续改进第一责任人。
2、根据护理部及科内工作计划，制定病房护理工作计划，并组织实施。主管持续性质量管理和研究会议，认真做好护理质量检查，记录和统计工作，修正补充护理业务，并定期总结。
3、负责本病房护理人员的素质培养工作，教育护理人员加强责任心，改善服务态度，遵守劳动纪律，密切医护配合。
4、合理安排和检查本病房的护理工作，落实质量控制方案，督促护理人员严格执行各项规章制度和 *** 作规程，严防差错、事故的发生。对本病区发生的护理差错、事故，及时查明原因，总结经验教训，采取防范措施，报告护理部，并组织整改。
5、巡查病区，确认、把握患者的状态以及护理问题。参加并指导重症和普通客户进行疗法治疗。确认医生的指示、管理护士护理行为、患者治疗行程和检查情况。查房时担任客户、家属和医疗团队的连接作用。
6、定期参加科主任和主治医师查房，参加科内会诊及病例的讨论。
7、组织护理查房，护理会诊，积极开展护理科研工作和护理经验总结。
8、有效的调整病房；定期检查表格用品、护理用具、仪器设备、被服、药品、医疗消费品、医疗装备等库存以及其请领及保管工作。
9、参与护士工作教育，负责新护士的教育，评价/指导助理护士、护工、实习生的教育教学工作。
10、负责员工纠纷管理；积极采取措施提高护士素质；实施护士和助理护士的人事考核。
11、制作出院记录，进行服药教育，确认门诊行程以及居家护理情况等。
12、定期召开人员座谈会，组织安排健康教育宣传工作，听取客户对医疗、护理及饮食等方面意见，不断改进病室管理工作。
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