DELL公司是如何成功实施电子商务的，采用了哪些成功的措施？

戴尔CEO访谈：我如何成为创业者

戴尔公司成立27年，戴尔担任了24年的CEO，并且以140亿美元的个人财富名列美国富豪榜第15位。7月12日，我们的九名全明星学生创业者在德克萨斯州奥斯汀市参与了迈克尔·戴尔(Michael Dell)和福布斯特别项目编辑迈克尔·诺尔(Michael Noer)的圆桌讨论。身为史上最了不起的学生创业者之一，戴尔在他的德克萨斯大学宿舍里创办了他的电脑公司，如今戴尔公司已经发展成为一家科技巨头，在世界各地拥有超过103万名员工，销售额超过610亿美元。公司成立27年，戴尔担任了24年的CEO，并且以140亿美元的个人财富名列美国富豪榜第15位。

我如何成为创业者

迈克尔·戴尔：我被问到的最有趣的问题之一是：“我如何成为创业者”

克雷格·德威尔(Craig Dwyer)：你的回答是

迈克尔·戴尔：友好的版本吗去实践，去着手做事。如果你等待别人教你成为创业者，你就不是一个创业者。

扎克·汉密尔顿(Zach Hamilton)：技能可以学习。它是让你走出去做出不凡之事的驱动力和雄心。我们任何人都可以成为医生。我们任何人都可以做律师。但只有自强自立的志气--即使在困难的时刻--让我们与众不同。

丹尼尔·布莱克(Daniel Blake)：我认为戴尔电脑公司的故事十分令人赞叹。你从公司成立起几乎一直都是CEO，这太让我震惊了。你个人能够与公司的高速增长齐头并进实在令人难以置信。我认为这一点不是靠学习能够得到的。我认为这也不是单纯靠志气就能做到的。有远大志向的人多得很，但是没有一帆风顺的。

迈克尔·戴尔：有一些是环境因素。如果把你置于一个有机会快速学习，并且必须学会成功的环境的话，你的学习过程就会快得惊人。

欧内斯廷·傅(Ernestine Fu)：我认为创业精神是无法教授的。但我认为创业课程会有帮助。我进入斯坦福之前，我并不真正了解创业的含义。但后来我发现，从我年轻的时候开始，我就一直在走创业之路。我上高中的时候，成立了一个非营利性组织。通过创新和不断改革我领导的组织，我展现了自己的创业精神。但直到我进了斯坦福大学，听到每个人都在说，“创业!创业!硅谷!”我才知道我在做着的事情就是创业。

尼基尔·塞提(Nikhil Sethi)：这的确是一个定义问题。我认为创业者这个用语是不正确的。这个词包涵了太多的营销意味。人人都想当“创业者”创业者是什么意思呢

克雷格·德威尔：四个字：行动的人。

尼基尔·塞提：创业课程可能会限制你。教授说：“这是今天的作业。完成这项创业作业。”然后，作业完成后，你就不再想它了。这不是创业。这完全不是我们正在做的事情。

创业者都是实干家

欧内斯廷·傅：你觉得什么是创业者

扎克·汉密尔顿：实干家。

科琳娜·普雷沃(Corinne Prevot)：创业是一种激情，因为你心甘情愿地为创业而学习，它成了你生活的一个重要部分。如果你不喜欢创业，你就不可能成为学生创业者。我完成工作，因为我乐在其中。它不是一项任务。

AJ福塞斯(AJ Forsythe)：我们所有的公司都非常简单。我们不是先驱。我们堆肥做土(转化废物)、生产自行车、维修坏了的iPhone这些都是基本理念。这全都建立在行动之上。我认为这是给创业下的最好的定义。

杰克·麦德维尔(Jake Medwell)：你什么时候开始从公司领取薪水

迈克尔·戴尔：公司启动时我就有薪水。是每年两万美元。

杰克·麦德维尔：你是怎么确定拿多少钱的呢只是随便挑个数吗

迈克尔·戴尔：这比我当时的津贴要多。其实，我也不太清楚我是如何决定的。我认为这是我需要付房租和吃饭的费用。

迈克尔·诺尔：你们有谁领过工资吗

丹尼尔·布莱克：我领过。

迈克尔·诺尔：你是怎么确定的呢比你的津贴要多

丹尼尔·布莱克：这就是我需要支付房租、购买通心粉和奶酪的费用。

欧内斯廷傅：还有拉面。

AJ福塞斯：5美元的长热狗。

迈克尔·戴尔：日本拉面。

尼基尔塞提：回顾一下戴尔公司的初期，可否请你谈一谈，你从事必躬亲不得不过渡到把重要部分业务交给新雇员时的情况你有没有吃到什么苦头

迈克尔·戴尔：公司成立的前8年，年均复合增长80%在那之后的6年里，复合增长60%因此，如果你们谁数学好的话，就知道任何数字复合起来都能达到数十亿美元。这真的是高速增长。其中也有很多乐趣。我常说，在这14年期间，就我管理公司的方式而言可能出现过5、6或7次泾渭分明的转折。我过去，并且直到今天仍然遵循的原则是非常简单的。我擅长什么我不擅长什么我如何让可能是最棒的人来帮助我做我不擅长的事情我并不想尝试亲自动手做一切事情。

AJ福塞斯：交出钥匙。

迈克尔·戴尔：对，交出钥匙。我失望过吗哦，是的，很多次。我开始创业时，有一个小伙子，那是我第一个聘用的人。他做公司的一半工作，我做另一半。有一天，他突然不来公司上班了，因为这些工作对他来说太多了。我当时快晕过去了，你知道，我该怎么办这一半的工作我一点不懂啊。但是最后都解决了。

在你的公司规模还小的时候，基本上一切都是未知的，你没有资本，你还年轻，会有一些唯利是图的人来为你工作。因为这时候风险与回报都相当高。

高速增长阶段的一个非常关键的现象是，那么一个岗位的职责范围也会发展得非常非常快。想想这个机构中你能定义的任何工作--无论其结构如何，如果你的公司真的发展很快，那么做那份工作所需的能力和要求也会像这些工作一样快速增长。你确实能找到可以与那些工作同样快速成长的人吗答案是“可能找不到”你必须意识到这一点。你必须建立一个面对挑战也能够发展下去的制度。

也可能有一些人会做出不同的决定。他们说，我们只打算以我们人能成长的速度成长。好吧。你可能最终仍然是一家非常小的公司。你用的人不对。

蒂尔登·史密斯(Tilden Smith)：你一开始着手创业时，有没有立刻在你的朋友圈里物色可聘用的人还是极力回避他们呢

迈克尔·戴尔：我没有聘请任何朋友。我很高兴我没有。

杰克·麦德维尔：为什么呢

迈克尔·戴尔：实际上，我该收回我的话。在公司成立前，我还在学校的时候，我聘请过朋友做各种工作。但是在公司成立，我开始做全职工作以后，我就没有聘请任何朋友了。

杰克·麦德维尔：我认为工作应该是有趣的，我和我可能算是最好的朋友一起工作。我在校时和我五个最好的朋友设立了一个非营利性组织。我简直无法想象与其他人做成这件事。

迈克尔·戴尔：这完全可行。我与我的同事相处得很好。但我还是要回到我刚才所说的上面去：如果业务增长速度超过人的成长速度，而现在是你最好的朋友在做这项工作，可他已经没有能力做好，你是要做出一个感性决定还是理性决定呢

AJ福塞斯：话又说回去了：“嘿，这不是私人问题。这是业务问题。”如果你雇佣朋友，你要准备好解雇他们。

欧内斯廷·傅：我有个类似的提示，我会说，你永远要雇佣比你更强的人。雇那种能把你吓得靠边坐的人。你应该对自己说：“那人是为我工作吗我应该为他们工作才对。”有个说法：如果一个A等级的人雇佣B等级的人，那么那些B等级的人就会雇佣C等级的人，以此类推。

迈克尔·戴尔：这非常非常正确。我从来没有见过一个C等级的人聘用B等级的人。

迈克尔·诺尔：你是如何平衡运营公司和学校学习的呢

尼基尔·塞提：你肯定要做出牺牲。如果你非要保持工作与生活的平衡，就像人们说的，可能哪样都做不好。我不相信这一点。如果我当时能想办法出院的话，我觉得我已经实现了工作与生活的平衡。

AJ福塞斯：老实说，比起本科学位我更关心我的公司业务。我有希望在未来15至20年启动和发展业务。大学的前两年，我的目标是进入康奈尔大学、哥伦比亚大学或哈佛大学的商学院。但是在我开始创办这家公司以后，一切都变了。

迈克尔·戴尔：这里我会给你一个新的目标。你的目标应该是去商学院演讲，而且要比那里的学生还年轻。

欧内斯廷·傅：你觉得对于那些已经开始事业有成的年轻人来说，挑战是什么

迈克尔·戴尔：我认为你必须确定你要寻求什么样的生活。这又回到工作与生活的平衡问题上来了。就一天或一周里我工作多少小时而言，我发现回报呈一个递减的现象。在工作了一定时间之后，我的工作效率并不是很高，我也不感到很高兴。这两种状态加在一起可不好。我意识到，在我所在的行业里，有些比我年纪稍大的人真的没有自己的生活。他们全部时间都用于工作。他们没有家庭，没有孩子。我看着他们，心想：这不是我想要的。我想有个家庭。我想要孩子。所以我结了婚，有四个孩子，这是我生活的重要组成部分。

的确有挑战，但我觉得这些挑战不见得与年轻且快速取得巨大成功有必然的联系。你会受到想从你这里渔利的人们的攻击。我必须要学会保护自己不受他们的侵害。这些人中谁是我的朋友，谁只是想从我这得到好处结果发现有很多人就是想从我这里渔利。而且，我越成功，他们想得到的东西就越多。

AJ福塞斯：随着年纪的增长，这一点是不是有所改善

迈克尔·戴尔：你首先要做的就是找一个真正好的助理，一个 善于说“不”的助理，不然的话，你得在你的有生之年做许多你不想做的事情，做许多其他人想让你做而对你想做的事情没有什么裨益的事情。所以你必须在99%的时候说“不”有一些事情你必须要做，有一些事情你想要去做，还有一些事情你喜欢去做。然后又有99%的要求提出来。

克雷格·德威尔：你是乐观主义者吗你班子里的人是乐观主义者吗

迈克尔·戴尔：领导者必须乐观。这是很重要的一点，我已经学到了一些：你会发现自己处于完全无所适从的境地，而且你的手上是一堆乱麻。这时如果你不给你的属下指明前进的方向，如果你不知道路在何方，那么用不了多久你就得歇业。因为大家都依赖于你。你必须想出办法，制定计划。这就是领导的职责。

迈克尔·诺尔：你很早就在网上直销，而且戴尔对社交媒体非常敏感。我们刚去参观了你的社交媒体指挥中心，印象很深刻。创业者没有钱去实施美国航空航天局计划，他们应该怎样运用社交媒体呢

迈克尔·戴尔：我觉得，不利用社交媒体是很荒唐的事情，因为在与客户交流和分享信息方面，社交媒体是精髓工具。你可以通过它把你的信息直接传播给大量的客户和大量的潜在用户。而且社交媒体发展极其迅猛。

迈克尔·诺尔：人人都在用社交媒体同客户交流并引导销售方向吗

扎克·汉密尔顿：我用社交媒体，但是我是在面向政府机构和大型企业销售的地方运用。我的客户不会到Twitter上寻求帮助。他们会给你打电话。所有在Twitter上关注我的人里，可能只有两三个是我的实际客户。

克雷格·德威尔：我们最近更新了网站，开设了博客。但我不相信这个东西。它从来没有为我们指引过方向，或做过任何类似的事情。但是，我们其实不在马萨诸塞州设办公室，只是通过撰写关于马萨诸塞州的官方项目和太阳能能源现状的博客就能赢得那里的客户。突然间，我从太阳能研究者那里获得了不少相当不错的指引。这个时候我意识到，我再也不能忽视社交媒体了。

迈克尔·戴尔：内容的深度对自然搜索有很大影响。所以，如果你有深度的内容--有可能来自于博客或者来自于与客户的交谈--就会有助于自然搜索。实际上，自然搜索是几乎任何企业的强大导向信息。它正在取代大量的其他媒体形式。

欧内斯廷·傅：从一个非盈利和慈善事业的角度来看，我会说，社交媒体在某种程度上是有益的，但在某种程度上又并非如此。一方面，你会有很多追随者，看上去好像有很多人支持你的事业。然而。问题出现了，有多少人是真的听从于你并积极付诸行动的。他们是否只是个随大流的“粉丝”，只是在Facebook上“喜欢”你的页面的人

你觉得，像我们这样的年轻人应该把多少时间和精力用在慈善事业上

迈克尔·戴尔：有很多不同的范例。巴菲特是个极端的例子，他大半生中没在慈善事业上花过任何时间。他赚取了天文数字般的财富，然后，在年老时捐出了巨款。另一个极端的例子是，我认识许多了不起的社会企业家，他们一出学校就创建了公司，他们非常成功。我和我的妻子在三十出头时成立了一个基金会。我在基金会的运作策略上花了很多时间，因为我不会去管理日常运营。我们在那里有一个很棒的团队。这很适合我们。找到你能在其中起到重要作用而又能把你的企业经验取而用之的事情，是一种极大的快乐，也是最好的回报。

科琳娜·普雷沃：对我来说，我的博客非常有用。说到产品本身，客户群就会非常兴奋。他们对颜色、对图案都很兴奋。他们喜欢佛蒙特州公司的想法，他们喜欢我去滑雪和赛车的想法。

我正负责的另一个项目是想办法为化疗患者送帽子。我刚启动的一个计划叫做Skida Plus One，根据这个计划，有了订单你就可以输入一个与某医疗中心相对应的促销代码。一旦下了订单，我就捐献给对方一顶帽子。我们刚往Dartmouth Hitchcock医疗中心运去首批帽子。我准备将其分享在我的博客里，包括从医院发来的回复。

对我来说，通过社交媒体在网上讲述这个事情其实是我的需要。不然的话没有人会知道我在做什么。

尼基尔·塞提：考虑到这一点，这的确是个好办法。你怎么能用你正创造的产品做好事呢无论是为印度的学校捐献戴尔电脑还是向医院捐帽子。在出现像日本地震这样的重大紧急事件期间，我们经常为红十字会做广告宣传。

AJ福塞斯：我们正在做手机回收业务。我们已经让五家慈善机构参与进来。我们给每一位捐赠旧电话的人5美元。然后，我们负责回收。

尼基尔·塞提：在我们这个阶段，还是要讲经济效益的，因为我们不能损失资本。

AJ福塞斯：这是个严酷的现实，对不对

迈克尔·诺尔：你不是处在启动基金会的阶段。

AJ福塞斯：还不是。

;

凭借直销和零库存，戴尔创造了PC商业史上的一个奇迹。但是很少有人知道，戴尔公司的创始人迈克尔・戴尔当年制造出的第一台设备并不是PC，而是存储。也许在20多年前，迈克尔・戴尔的心中已经播下了存储的种子。2011年，当戴尔存储不再依靠EMC这根拐杖，戴尔EqualLogic、Compellent等自有产品成了戴尔存储业务的中流砥柱，迈克尔・戴尔可以欣慰地笑了，因为他的存储梦如今已经变成了现实。

如果有人问谁是2011年中国市场上最活跃的存储厂商，很多人可能会给出一致的答案：戴尔公司。在经历了一系列成功的收购之后，戴尔自有存储业务已经步入了发展的快车道，而“流动数据”存储理念的提出也让戴尔在存储市场上独树一帜。
戴尔存储更具远见
戴尔2012财年第二季度财报显示，戴尔自身的存储业务增长了15%。以EqualLogic为例，该存储产品线持续获得高利润。此外，Compellent存储业务收入实现了97%的增长。2011年，戴尔存储表现出非常强的活力。
过去十年是全球存储市场快速发展的十年。存储从服务器的附属发展到现在，已经能与服务器平起平坐。随着数据量的不断累积，我们在短短几年之内就经历了从GB级时代到TB级时代再到PB级时代的飞跃。存储产品不再是一个简单的用来存储数据的盒子，而是具有了更多智能化的功能，成为IT基础架构中不可或缺的组成部分。存储技术的发展以及用户需求的变化让将存储业务重心转移到自有存储产品上来的戴尔有了脱颖而出的机会。一系列成功的收购不仅让戴尔获得了全新的存储技术，而且使戴尔积蓄了多年的存储力量得以全部释放。
2011年上半年，戴尔公司曾预测，到2014年，其存储业务的收入将增加一倍，达到 40亿～50 亿美元。戴尔全球副总裁、存储业务总经理Darren Thomas表示：“存储业务是我们的一项关键资产。我们不仅拥有自主知识产权，而且销售存储产品的利润也相当丰厚。未来，我们的存储业务将主要围绕自己开发的技术和产品展开。存储业务对于戴尔提高利润率和落实企业解决方案战略起到了非常重要的作用。”
戴尔2012财年第三季度财报显示，包括EqualLogic和Compellent在内的戴尔品牌的存储业务收入同比增长23％。据记者了解，戴尔自己开发的存储产品的收入已占公司存储业务总收入的80%左右，利润的90%以上，而戴尔与EMC的联合品牌产品对利润率的贡献小于10%。
2011年，戴尔停止了与EMC多年的合作，曾经是戴尔存储中坚力量的Dell｜EMC联合品牌的产品将彻底从市场上消失。此次在许多人预料之中的分手并没有引来业界的扼腕叹息，反而被看成是戴尔存储走向成熟的新起点。
戴尔企业解决方案高级副总裁Brad Andersen介绍说：“在中小企业市场上，戴尔自己的存储业务收入与去年同期相比增长了27%，其中EqualLogic仍然是iSCSI存储市场的领头羊。Compellent已经在47个国家进行销售，自并购之后增加了 20 个新的国家和地区。”戴尔自有知识产品权存储产品收入的快速增长，增强了戴尔在存储方面的底气，同时进一步提升了戴尔在中端和低端存储市场上的品牌知名度。一次次成功的收购也增强了市场和用户对戴尔存储的关注度。
戴尔存储异军突起不仅得益于存储产品线实力的增强，而且得益于戴尔在整个数据中心领域整体实力的提升。数据中心的演进可以分成三个阶段：第一阶段是物理数据中心的优化，第二阶段是建设虚拟化的数据中心，第三阶段是构建云计算数据中心。ESG分析师王丛表示：“戴尔EqualLogic、Compellent等中端存储基于虚拟化、横向扩展等创新技术，因此在数据中心演进的任何一个阶段都能发挥其技术上的优势。戴尔VIS（虚拟集成系统）的推出有利于戴尔在数据中心虚拟化管理层面发挥更重要的作用。齐全的产品线不仅可以让戴尔在存储层面实现横向集成，而且可以在数据中心层面实现纵向集成，从而帮助用户轻松实现系统的整合和资源的调配，达到戴尔‘流动数据’的目标。”
“流动数据”曾经是Compellent倡导的存储理念。在Compellent并入戴尔后，“流动数据”演变成了戴尔整个存储战略的核心。戴尔企业级存储产品营销执行总监Travis Vigil表示：“所谓流动数据，就是在正确的时间将数据以适合的成本存储到正确的存储系统中。原来，‘流动数据’仅指Compellent系列解决方案。现在，‘流动数据’涵盖戴尔所有的存储产品线，不仅包括模块化的存储系统，而且包括文件存储系统。戴尔可以在同一个平台上处理块数据和并行文件系统。‘流动数据’理念与戴尔存储追求的目标是一致的。”以前，戴尔存储并没有一个鲜明、统一的理念做指导，“流动数据”理念的提出标志着戴尔在存储市场已经自成一派。
存储只是数据中心整体架构中的一小部分。如今，用户更倾向于站在数据中心的高度去考量IT解决方案的可行性。无论从理念还是技术架构的角度看，戴尔存储都能与其数据中心整体解决方案相适合。这让戴尔存储在整个数据中心领域变得游刃有余。Darren Thomas表示：“戴尔正在不断增强自身的能力，以便为客户提供端到端的解决方案。我们的目标非常明确，就是要通过存储创新将IT从一个僵化的成本中心转变为一个灵活的生产中心。构建‘流动数据’产品组合的目的是，让存储产品达到一定的自动化水平，并且能够不断搜寻客户的最大利益点，而无需等待客户主动采取行动。”
整合不是生拉硬扯
最让戴尔引以为豪的是，所有被收购的存储业务都得到了快速发展，其中尤以EqualLogic和Compellent的业务表现最为亮眼。收购EqualLogic之后，戴尔在三年中让EqualLogic的收入增长了8倍。
近几年，存储市场上的并购事件层出不穷。EMC进行的并购主要侧重于市场层面，目的是不断寻找新的业务增长点，从而迅速增加公司的整体营收。因此，EMC收购的厂商并不限于存储厂商，而是扩展到了与存储相关的服务器虚拟化、安全甚至是数据分析等领域。NetApp在并购上比较谨慎，其收购侧重于技术层面，主要看有没有新的技术能弥补其现有方案的不足，而不是一味地想增加业务收入。戴尔在存储领域的收购策略是市场、技术兼顾。2008年2月，戴尔完成了对EqualLogic的收购。当时的市场是FC SAN一统天下，而iSCSI存储才刚刚兴起，用户对这种新兴存储技术还有许多疑问和争论。IDC公布的2011年第一季度亚太区外部磁盘存储市场统计数据显示，戴尔以272%的市场份额排名中国iSCSI存储市场第一。今天，EqualLogic业务的快速增长以及戴尔在iSCSI存储领域领头羊的地位说明，戴尔别具慧眼。
戴尔整体存储业务的增长得益于其强大的整合能力和独特的企业文化。戴尔公司很早就意识到，如果把业务单纯建立在成本和价格之上，那种优势是不会持久的，因为迟早有人会推出比戴尔的产品更便宜的产品。因此，维护客户以及员工的忠诚度才是实现公司可持续发展的上策。在戴尔刚刚完成对Compellent的收购后不久，记者曾去过戴尔公司北京办公室，发现从前台到办公区的显眼位置都摆放着印有Compellent员工头像的易拉宝。据戴尔公司的公关人员介绍，这些来自Compellent的同事已经成了戴尔办公室里的明星。2011年8 月 22 日是戴尔并购 Compellent 公司6个月的纪念日。在过去半年中，Compellent的客户增加了700多个，销售渠道的规模扩大了 4 倍，员工人数增长超过 60%。
戴尔对被收购公司的重视不仅仅体现在尊重人才这一方面，更重要的是，戴尔在进行产品线整合时也充分考虑到了被收购公司的特色。在服务器领域，戴尔的一贯追求是标准化、通用化。在整合EqualLogic和Compellent的产品时，戴尔并没有一刀切，硬把收购来的产品往标准化、通用化的道路上拉，反而是保证了EqualLogic和Compellent血统的纯正，没有改变其架构，而是将虚拟化、横向扩展、动态分层、精简配置等技术继续发扬光大。
Travis Vigil介绍说：“每收购一个厂商，戴尔都会增加对被收购技术的研发投入。比如，EqualLogic被收购后，其产品的研发人员到现在已经增加了一倍。”戴尔擅长将收购来的不同技术进行整合。举例来说，最新推出的EqualLogic FS7500就是被戴尔收购的Exanet的并行文件技术与EqualLogic存储系统的结晶。
未来，戴尔还计划将通过收购Ocarina获得的重复数据删除技术加入到Compellent存储系统中。Travis Vigil介绍说：“戴尔存储目前的策略是，让收购来的各条存储产品线保持相对独立，同时将研发的重点放在文件系统上。戴尔已经将文件系统处理功能加入到PowerVault和EqualLogic两条产品线中，未来还将把文件系统处理功能引入到Compellent产品中。”戴尔现在的许多存储研发工作都是由多个实验室协同完成的。比如，EqualLogic FS7500就是3个实验室协同工作的成果。未来，将Ocarina的重复数据删除技术融入到所有存储产品线中的工作可能要由5个实验室共同完成。
Darren Thomas表示：“戴尔正逐渐成为存储市场上技术与理念的领导者。这一点已为广大客户所接受。Compellent和EqualLogic本身都拥有一批忠实的客户。因此，能够继承这些品牌的优良血统并继续前进，让我们感到非常荣幸。对于客户来说，戴尔的‘流动数据’方案不仅包括一系列存储产品组合，而且涵盖了存储设备内部以及整个IT环境中的数据管理和移动。戴尔的‘流动数据’解决方案是应客户需求而生的，旨在让数据在服务器、存储和云之间无缝、自动化地移动。”
戴尔存储是潜力股
在过去6个月中，戴尔的服务器和存储业务表现出强劲的增长势头。许多人看好戴尔存储，不仅仅因为戴尔存储现在所表现出来的活力，而是更看重其未来的发展潜力。
若论存储产品线的广度，戴尔不比任何一个竞争对手弱。戴尔存储覆盖了直连存储、SAN、NAS、iSCSI存储、统一存储、存储交换机，就连现在比较冷门的产品，比如磁带、对象存储等，戴尔也都在耕耘。在云计算时代，那些曾经在FC SAN时代称雄的存储厂商明显感觉到了压力。这些厂商虽然在金融、电信等领域拥有相当大的装机量，但其现在的业务收入主要来源于客户旧有设备的升级改造。为了维护现有的客户群，这些厂商只能在原有的SAN设备上进行扩展和改进，而不是采用革命性的技术。现在，新兴的用户群主要来自于Web 20、富媒体等领域。这些用户需要的是更具创新性的且能满足其灵活扩展需求的存储产品。王丛表示：“与那些束手束脚的传统SAN厂商相比，戴尔不会背上历史遗留技术的沉重包袱，而是可以全身心投入到存储技术的创新中，因此其未来的发展空间更大。”
中端存储市场是戴尔的一个优势领域。现在市场上大多数的存储产品架构都是基于20年前的用户需求设计的，因此在性能、可扩展性、可用性等方面已经不能满足大数据时代用户的需求。戴尔EqualLogic存储采用的是革命性的横向扩展架构，并且充分利用了虚拟化技术，因此更受云用户的肯睐。
据戴尔公司的统计，一套FC SAN 系统5年的整体拥有成本是一套EqualLogic解决方案的3倍。在服务器虚拟化环境当中，iSCSI SAN已经渐渐成为主流。ESG 对虚拟化用户的调研结果显示，55%的用户为服务器虚拟化应用部署了iSCSI SAN，46%的用户将10Gb以太网作为首选的存储网络。iSCSI SAN正在成为云存储的重要组成部分。
在中端存储领域，戴尔还有一件利器，那就是Compellent存储。以前，Compellent公司之所以没有向高端发展是因为受到资金等诸多方面的限制。从技术架构的角度看，Compellent存储从现在的中端延伸至高端是不存在技术障碍的。如今， Compellent已归入戴尔旗下，一切阻碍Compellent走向高端的限制条件都已不存在。现在的问题是戴尔公司愿不愿意向高端市场推进。毕竟戴尔存储的主要优势还是集中体现在中端市场。另外，从整个公司的层面看，戴尔还是致力于服务x86服务器市场，而高端存储主要以服务大型机、小型机客户为主，这不是戴尔业务的重点。
时至今日，并购似乎已经成了存储市场的主旋律。12月12日，ASG Software Solutions宣布正式收购数据保护和归档解决方案供应商美国安腾普公司。市场上有一定影响力的独立的数据备份和数据保护软件厂商越来越少。2011年，戴尔虽然在虚拟化管理软件和方案方面取得了突破，但是在存储管理、数据备份、数据保护软件方面一直按兵不动。戴尔已经拥有了比较齐全的存储硬件产品线，按照“木桶理论”推断，戴尔下一步应该在其短板――存储软件上实现突破。这只是时间早晚的事。Darren Thomas表示：“戴尔将继续新技术的开发，并且加强对现有产品的集成，同时还将寻求新的收购机会。业界从来没有一成不变的合作关系。我们还将继续为戴尔和EMC共同的客户提供支持。EqualLogic和Compellent是出色的解决方案，拥有广阔的市场发展前景。我们将把业务重点转向提供使用戴尔自己技术的存储产品。”
虽然迈克尔・戴尔早就表示，戴尔公司已经不再是PC公司，而是转向企业级解决方案与服务领域，但是戴尔的直销模式及其在IT消费产品市场上取得的成功，让戴尔公司身上一直留有很深的销售型公司的印记。在存储领域，用户更信赖那些专业性的技术型公司。因此，除了继续发挥销售上的优势以外，戴尔还应该不断增强技术上的领先性，提升专业度，通过对软硬件以及服务的整合，树立一个专业顾问式的存储解决方案供应商形象。
Darren Thomas表示：“通过收购EqualLogic与Compellent，我们可以向客户交付行业领先的存储技术及解决方案。通过收购Exanet、Ocarina等，我们还在不断集成新的关键技术，并将其广泛应用于戴尔的‘流动数据’解决方案。现在，我们已经拥有比传统存储厂商更具优势的核心技术。我们还将继续开发并推出能够在整体解决方案中始终保持一致性的数据压缩技术，并将通过加强存储与服务器、网络技术的紧密集成，为客户提供易用的且具有更高成本效益的解决方案。未来，我们的解决方案将更加完善。”

电脑行业发展潜力的前景是广阔，但技术的进步也是飞快的，很多时候不是计算机行业饱和，而是某种即将技术的落伍。
计算机行业在当前的互联网时代被赋予了更多的含义，行业规模逐渐庞大且生态体系逐渐完善，计算机行业在产业互联网时代也将随着物联网、大数据和人工智能的发展而开辟出新的发展空间，从当前计算机行业的这些发展基本面来看，未来计算机行业的发展前景还是非常广阔的。
未来在产业互联网时代，计算机行业的发展将出现以下几个新的变化：
第一：计算机的应用边界将得到进一步拓展。计算机的定义随着应用场景的不断变化而得到了不断的发展，比如在计算机网络出现的时候，“网络就是计算机”这个定义就是对于网络时代的一个重要的解读。随着5G通信的落地应用，在物联网时代，计算机的应用边界将得到进一步拓展。从这个角度来看，计算机行业的发展潜力还是非常大的。
第二：更多的设备将具备计算能力。物联网时代将是一个“万物互联”的时代，万物互联的背后必然要求这些设备具备一定的计算能力，从而为更多的场景应用奠定基础。目前物联网平台的技术标准尚未成熟，随着物联网平台成熟度的提升，未来物联网对于计算机行业的发展具有重要的促进作用。
第三：智能化将是计算机行业未来的重要发展趋势。由于当前产业领域对于智能化的诉求越发明显，所以未来智能化将是计算机行业一个重要的发展趋势。智能化的发展过程需要构建一个完善的应用场景，包括大数据、云计算和物联网等场景的建设，这个过程也会释放出大量的发展机会。

第一步，是减少供货商并将他们集中
戴尔在全球有6 座工厂，包含马来西亚的槟城（1996 年1 月成立）和中国的厦门（1998 年8 月成立）。它将原本下给200 多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。戴尔本身的零件库存不到2 小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4 小时。
这个观念类似丰田汽车当年的「零库存」（just in time）生产方式，在PC 业则属创举，颠覆过去PC业先做市场预估、再依据预估备料生产的模式，后来陆续被同业采用。为了降低库存并提高零件的流通性，供货商也发展出对应方法，就是把零件尽量模块化，减少库存多种不同零件的成本，增加不同零件间的兼容性。
戴尔对供货商有一套考核制度，项目包含品质、物流和服务等项目，不断检查每一家供货商的表现，作为保留或淘汰的依据。戴尔的评估是做得最仔细的，对供货商非常了解，这套系统也有助于他们做内部管理。
第二步，是强化供应链上的信息流通速度和透明度
和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任。它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失。
戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合。
由于戴尔是接单后生产，不走经销通路，没有存货放在店面的货架上，所以一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉。戴尔会把每天各种机型PC 的销售数字，公布内部网站让供货商查询，了解接下来有那些零件需求多那些少。至于戴尔即将或刚接到的订单，也会公布在上头，帮助供货商做零件预估。戴尔会在交货前13 周前做预估，并随着天数减少修正，一直到2 周前冻结预估数字，供货商就根据这个数字在预定时间交货。
第三步，是降低研发和设计比重，放大伙伴价值。
戴尔的核心能力，在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的，都会交出来给供应链上的伙伴。戴尔的研发费用只占整体营收的2%不到，在前十名计算机公司中是最低的一家，但成长动能却最强。关键在于：戴尔把笔记型计算机的研发和设计工作，交给台湾的代工伙伴广达承揽，戴尔则专心去争取订单。不管戴尔下多少量来，广达绝不说NO，对供货商来说，这可是个happy problem。
广达在戴尔发动价格战争时，正扮演极具效率后勤支持角色。市场环境变化迅速，即使做代工也必须因应市场变化转型，否则就被淘汰。广达原本就有设计能力，而从1996 年到2000 年，广达开始强调DMS（Design Manufacturing Supply-Chain，设计制造供应链），将自己变成笔记型计算机设计制造生产的百货公司，只要客户想卖笔记型计算机，广达可以为客户从上下游零组件采购一直做到设计制造。
而从今年开始，广达要将业务型态再转入新模式，未来客户可以在网络上下订单，自己决定计算机的微处理器种类、内存容量甚至机壳颜色等规格，告诉计算机品牌厂商自己的需求，然后把订单传给广达，该工厂可以在2 天内完成组装，直接送交快递公司在3 天内送达。
如此一来，终端的消费者从订货到收货的时间最多只要5 到6 天，好处是可做到各项关键零组件完全零库存，而因为产品价格在下单时就已敲定，因此也不会有产品跌价的疑虑。实际上，这种出货模式的困难仍多，如何把不同客户的不同系统与自己公司连上线是个大问题，其次上游的零组件供应链如何控制也是学问，加上生产仅有2天时间，而且不能出错，难度可想而知。
整条供应链的合作关系更紧密，彼此的存在都帮对方创造更多价值，而不仅是订货和交货的买卖关系而已。而遇到困难时，彼此也较能体谅。如戴尔拼命冲出货量，使得应付账款升高，就要求供货商把付款时间延长15 到30 天。

关于戴尔的直销模式，其实业界和学界一直存在着广泛的争议，争议大多集中在其直销的 *** 作层面，特别是其在中国疑似存在“假直销，真代理”的“暗渠道”……尽管如此，单从其战略角度分析，戴尔模式的确为其赢得了难以复制的竞争优势。
传统PC厂商通过批发商－经销商－零售商这样一条具有众多中间环节的分销链将他们的电脑卖给消费者。在这种典型的分销模式中，厂商、批发商、经销商以及零售商处都有产品库存，保持这些库存为整条分销链带来了巨额的成本。而戴尔公司的销售模式与此不同，直接通过它的网站进行销售。消费者只需登录戴尔公司的网站，按自己的需求来配置电脑，决定后输入自己的xyk号码，完成订购过程，便能在几天内收到想要的电脑。
戴尔公司因为省去了大量的销售中间环节而节省了约20％左右成本，与合作伙伴共同建立的有效的物流配送模式也帮助戴尔大幅降低成本。这些都使得其低价销售策略得以顺利贯彻实施，在竞争激烈的PC市场立于不败之地。而戴尔这一系列有助于降低成本的模式，都依赖其强大、灵活的管理信息系统作为支撑。
戴尔的成功引来众多竞争者对其直销模式的相继模仿。IBM、康柏、联想等PC制造巨头都对这种崭新的经营方式进行了不同程度的尝试，但效果都不理想。事实上，无论是直销模式，还是IT系统，都只是个方法、手段，关键是向管理要效益。用语言文字把戴尔的模式详细表述出来并不困难，最困难的部分在于执行。戴尔公司建立在直销模式上的配件供应与装配运作体系，是跳过任何渠道直接面对终端消费者而形成的简化渠道消耗、低库存的低成本模式。它的核心竞争力在于利用管理信息系统为手段，对直销的组织运作达到低成本的目的。配送、服务以及与旧的销售模式的冲突，都成为戴尔模式难以成功模仿的原因。
戴尔公司在1998年8月在厦门建立工厂的同时，便把直销模式复制到了中国。直销要建立包括工厂、数据库、物流、网络等一整套体系，别的公司要是转型做直销，必定要颠覆原有的生产体系、销售体系和物流体系，造成整条供应链的结构重组，利益重新分配，从而在很大程度上触动供应商、渠道商的利益，这将会遇到难以想象的阻力。正如戴尔前公司副总裁、中国区总裁黎修树所说的：“别的公司想要转型实在是不容易，因为很多东西改不了，除非他们一开始就做。”

---