京东如何开展新业务？

首先，我们来看前几年很多传统产业的公司转型电商业务基本上都是以失败而告终，当然了大家都总结了很多原因：比如说， *** 盘手选的不对、体制原因、一把手不重视等等，这些可能是一些原因，除此之外的关键因素就是在发展创新业务之前，没有在战略、资源、组织和策略等方面进行好顶层设计，一般都是边走边看。

目前从国内的企业来看，能成功进行业务创新的公司并实现转型突破的真的是凤毛麟角：阿里巴巴、腾讯、华为等这些公司都经历了一个个创新业务的升级与突破，不断找到自己新的增长点。

阿里巴巴

那么，大公司如何开展创新业务才能更容易成功呢？今天康哥结合自己过往的经验，来和大家一起分析探讨一下大公司如何开展创新业务才能更容易成功。我认为有以下四点：

第一，战略层面：

首先，公司高层需要对创新的业务达成共识并形成一致的认同，尤其是公司一把手一定需要对创新业务给予足够的探索时间和支持，有时候甚至需要力排众议。

其次，具体 *** 盘新业务的人也需要有清醒的认识，业务突破的最大堵点是什么？需要的关键性资源是什么？某些关键性的问题，最好事先和老板要沟通清楚，不能边走边看，有些关键性资源一次性需要到位，如果不到位后面可能就很难推动了，正所谓“一鼓作气，再而衰，三而竭”。另外 *** 盘新业务的负责人，一定需要给老板一个愿景规划，同时要逐步实现几点规划的任务，不能让公司高层或老板觉得你就是个“满嘴跑火车的人”这样给老板看到希望同时也是给他信心，接下来进行深入推进就更容易了。

第二，资源层面：

大公司要想开展创新业务，必须在资源上给予创新业务大力的支持和倾斜。尤其是在公司财务营收指标上面，不能一上来就要求这块新业务能和成熟业务一样，按部就班的按照各种指标去考核和评价。往往创业业务就好比，一个家庭刚刚出生的婴儿，我们采用的策略应该是老大带老二，老二带老三，一个带一个逐步成长壮大。

这就好比，当年阿里巴巴从最初步的B2B业务到支付宝，到淘宝C2C业务再到B2C业务天猫，以及后来的阿里云等等，不断地跨越创新业务，都是经历了一个成熟的业务去养一个创新的业务，最终发展壮大。

支付宝

第三，组织保障：

大公司要开展创新业务，一定需要有人才储备和文化认同，最好使用自己公司内部成长起来的老员工来 *** 盘新业务，尽量不要用空降兵来 *** 盘。因为老员工对公司文化和具体公司情况比较熟悉，在开展创新业务工作的时候可以直接上手；然后空降兵虽然在某些领域可能更专业，但是在对公司文化和企业具体情况不熟悉的前提下，真正发挥价值至少需要半年到一年的时间。对很多公司来说，如果急于求成，那么空降兵的价值很难在公司得当发挥和认可。

当然还有一种方式就是空降兵配上一名熟悉公司业务情况的老人来一起推进公司创新业务，不过需要注意的就是一二把手之间的匹配问题。因为在公司管理层面，人与人的匹配是大匹配，人与事的匹配是小匹配。

第四，策略层面：

首先是需要给创新业务一个独立的发展空间，具体包括独立的财务核算、资金支持、薪酬标准甚至办公空间的区隔。因为往往在大公司里面，成熟的业务会抢夺创新业务的资源，同时某种程度上会排挤出创新业务。这样对于创新业务的发展环境是极其不利的，所以公司的高层应该在业务发展策略上，给创新业务一个相对独立的发展空间，最好不要与成熟业务共用一些资源。比如说：一家实体连锁零售企业，如果想发展电商业务，希望门店给予配合与支持，往往的结果就是门店忙于自己的主线业务，很难在这种创新业务上面给予过多的关注，最终变成错过发展机遇或者说看着没有什么起色就放弃了。

其次，在对新业务的考核上，应该给予更加宽松的激励政策，我个人觉得评判的一个有效标准就是：内部人员是否有更多的人愿意来参与创新业务，如果大家都觉得这个业务是一个“坑”，都在逃避，希望还是去做成熟业务比较保险，那就说明整个公司对创新业务的组织保障的顶层设计不合理。