从零售业的发展理论，我们知道 ：零售是处于一个不断循环变化，随着消费者的喜好，也就是通俗来讲根据消费者的流量变化，零售的业态会发生很自然的变化，然后这种变化可能是一种循环的变化。
这个能够点名这篇文章的主题，也就是在过去的数字化转型过程中，其实消费者从实体店走向线上，又从线上走上移动端，移动端的走向社交零售的状态，其实是消费者对零售商提供的场所、商品组合、价格服务等偏好发生了变化。
所以未来数字化或者是新零售数字化线上零售商的发展，作为一个新零售企业，要对这个零售业的发展，有一个 预判 。
我们先看一下天猫双十一女装排行榜，从2016年开始，排在双11销售排行前10的有优衣库，only，这些公司，2017年这些品牌差不多都还在，2018年也都是这些品牌，2019年也是这些品牌，优衣库牢牢的霸占着排行榜的第1名。实际上这个排名前10的品牌很长时间都在这个排行榜，这说明了一个什么问题？说明在天猫上的销售，慢慢的都是被一些大的 品牌商 所占据。
这跟天猫集市性质是有一定关系，天猫作为一个集市，主要是吸引了大量的流量，那么这个流量要进行变现一定会对一些大的品牌商进行倾斜。我们要知道大的品牌商不论是天猫平台的推荐、流量的推荐还是品牌商本身的资金，都是有很大的优势（大的品牌可以用自己的品牌号召力帮助天猫吸引流量）。
现在这种现象对天猫来说是很不利的！
早期，我们享受了电商的 流量红利 的时代，流量的成本其实并不是非常高，很多店铺能够享受一个比较便宜的流量，因此它的销售利润相对还是可以保障的，那么现在从搜索流量来看，在百度上做广告也好，在其他的APP或者网站上做广告也好，它的整个广告成本已经上升了， 广告成本上升代表什么？代表着流量的成本上升。
对天猫来讲，如果它自有的流量不足，需要去购买这部分流量的时候，它要花的成本相对来说一年比一年高。除了天猫在买流量之外，其他互联网巨头也在买流量，很多这种大的专业领域的一些运营商都会到这些流量渠道去购买流量的情况下， 流量成本肯定是水涨船高，而且只会往上走不会往下走 。
所以这种情况的出现，天猫给到店铺的流量，自然会向大的品牌商倾斜，你会发现在天猫或者是这种类似的平台上，实际上这种低利润的商家可能就无法生存了，因 为流量成本的增高直接影响到他的店铺成本升高，它的毛利空间会被压缩，很多这种小店铺产品的毛利空间不大，竞争比较激烈的情况下，这些产品会被自然的淘汰掉一部分 ，这个规模在未来会有多大，我们也不太清楚，但是一定会被淘汰。
但是天猫这样做，也解决不了天猫的致命弱点：它是单向的、非循环的、不环保的流量模式。
从零售业讲，我只要将我的毛利弄上去，钱就赚的多了？ 毛利率上去的话，那么就导致他的销售价格会上升，如果在一个没有品牌的商家，如果要提升价格，就会面临价格d性的问题——价格越高，销量就会越少。
所以我就需要去建立我的品牌， 因为我如果是一个品牌企业的话，我的定价权会比没有品牌的企业更高一些，我能够更好的掌控我的价格， 如果有了比较强的定价权，你就可以在一个庞大的天猫流量支撑下获取更好的利润，能够获得更强的竞争力。你们看到这个趋势就会理解为什么天猫现在越来越支持品牌商家的发展。
我们清楚天猫的弱点是流量的不循环，那么随着流量的枯竭，很多店铺实际上是有自救行为的。 什么叫自救行为？ 是除了天猫内部的流量之外，还会到外部自主地获取一定的流量 。
谈到流量我们再说说数字化转型给我们带来了什么，在没有数字化转型这一个概念甚至还没有数字平台的时候，我们是生活在一个物理的空间当中。我们需要到一个指定的地址去购买东西，所以当时人流量多的地方，就是 黄金地段 。当数字平台搭建起来之后，相当于在一个物理空间里面搭起了一个虚拟空间。这个虚拟空间是处于一种网络的状态，每一个人都可以与对方进行联络，这种交流是不受空间、时间局限。如果你把网络看成一个浩瀚的海洋，人就在这个海洋里面像一条鱼， 我们讲人以群分，一群鱼游就会向某一个他们都喜欢的地方，就是人们的喜好包括购物的习惯，可能慢慢都在发生一个群体性的变化 。
不同的鱼群在这个海洋里面游来游去，就会很多层出不穷的社交平台，这些社交平台会形成自己的鱼塘，虽然你知道鱼群可能是在这边，但是当你开着渔船去捕鱼的时候，你可能发现在那边已经围了好多渔船在捕鱼了。 所以我们又提出一个概念叫流量红利，在看到鱼群聚集的时候，你能够首先看见并且马上冲过去，那你就会有比较好的收获。
有些零售业的老板对寻找流量红利这件事乐此不疲，因为他们觉得这是公司唯一能生存下去的方式，但是 零售企业在发展的过程当中，最重要的是控制失败的风险，才能够赢得最后的胜利。
随着流量红利的出现，就出现了一个问题：在经营和营销的理念里，你到底是当养鱼的还是当捕鱼的？
很久以前的营销学里面就已经提出两种概念，一个打猎一个做农夫。从人类的历史发展来讲，早期人类是狩猎的状态，当狩猎不足以养活自己之后，才出现养殖，将一些动物或者植物圈养起来，来提供自己足够的生存物质。
养鱼的技术与捕鱼的技术其实是不一样的，养殖的技术可能需要我们对顾客和大数据要了解得更为深刻。 你把顾客当作植物或者你的财产进行养殖的话，你对这个顾客是否要了解？
蒙牛在养牛的时候使用上了物联网，希望知道牛每时每刻的动态，对牛进行管理，对牛奶生产监管。我们作为新零售企业，也是希望能在顾客身上按上 特联网 ，我们了解顾客的想法，顾客的行为，随时随刻能够跟他接触，这样我们才能把它养好。
那么这种养殖的概念，导致了一个说法就是私域。跟天猫这样的公域相比，就是当你在天猫的店获取流量形成转化之后，这个客人就成为了你的老顾客，那你就需要建立起一个私域来维护好老顾客。
私域最早提出来的时候，有提到过企业建立私域最主要的目的是随时可以获取，但实际上，你要搞清楚你是站在养鱼的角度还是捕鱼的角度。所以我觉得这个概念可能是有失偏颇。
私域它的祖先叫顾客关系管理CRM，CRM出现到目前为止已经几十年了，CRM项目的失败率，也高达百分之七八十。CRM的有两种运营型，第一种是依赖CRM的技术平台来对顾客进行管理，它主要的概念就讲 在合适的时间向合适的顾客提供合适的OFFER ，这种方式往往成功率不高。后来又提出来一种叫分析型CRM， 就是对顾客的行为个性的进行，大数据分析方式来了解你的顾客，在了解你的顾客之后，再对每位顾客进行个性化的服务 ，这种方式做的比较成功。
国内很多企业其实讲这个概念都会讲，但是不一定会去做。因为做好分析型CRM，你需要有一个匠人的心态，维护顾客的同时，要去收集顾客信息、维护顾客，又不能打扰顾客。但是很多企业现在做不到，一旦顾客进了你的私域，首先想的就是赶紧给你下单。所以很多企业的想法跟真正的CRM或者私域的概念发生了偏差，那成功概率就会相对比较小。
现在的很多互联网的巨头在做像微信小程序、支付宝小程序、百度智能小程序，他们不会做单一的商品，他们打造的是一个矩阵，这个矩阵里面有各式各样的吃喝玩乐的东西甚至有社交，做了一个生态，那我们把这种现象叫做 商品矩阵与流量矩阵。
什么叫商品矩阵与流量矩阵？ 在一个区域里，我不仅提供我自己的商品，我可能也提供了其他人的商品，而我在提供商品的时候获取的流量，我可能会跟我的合作伙伴进行分享，而我的合作伙伴，也会将他的顾客跟我们进行分享， 这样就形成了一个商品矩阵和流量矩阵，让你的顾客在这个区域里面能获得最大的价值。而商家在这个区域里面也能够获得最大的价值。
在互联网数字化转型的时代，也许你的竞争对手都已经不是你对手，已经是可以合作的商业伙伴。
所以商品矩阵与流量矩阵的出现，这样一个庞大私域的出现，有赖于新零售企业的互帮互助，它的观念的改变，流量互助的观念发生改变，那我认为，既然已经提出了私域的概念，迟早会发现做商品矩阵和流量矩阵是值得一试的。
回过头来看天猫，品牌商家的天猫生存法则，在未来的数字化世界里面，在这个海洋里面的生存法则，你可以去继续追求流量，因为你有足够的资金、有一定的品牌影响力、有足够强大的实力能让天猫给你支持。 但是你也可以慢慢的把自己的注意力，更多的关注在顾客的需求上。 想方设法的向顾客提供了超级的价值。
因为在整个新零售的发展，也就是说你回到前面，我们在讲零售业发展理论的时候，一个综合体型的零售慢慢会转向更专业，而更专业的零售商代表着他具备了一定品牌的潜质。
如果我们要去做这种更加关注顾客的这样的一个品牌，他会有一个什么好处？ 它的好处是：无论你在哪个流量的节点上，总有顾客因为你的品牌来找到你，因此你不需要使出浑身解数去赢得顾客，去做各种各样的促销花很多钱，去获取顾客的转化。
华为与袁隆平合作培育海水稻，通过物联网监测土壤数据、定向施肥，让盐碱地上长出水稻，从15亿亩盐碱地里改造出1亿亩的良田。
跨界合作是不同学科之间的知识扩展，不同的知识交汇在一起会有令人赞叹的发明创造。比如现在欧洲航天局与植物学家合作，开发探索火星的植物机器人。
我们见过的火星探测器，比如勇气号，机遇号，好奇号，都是像一辆小车一样的单个机器人。探测机器人在火星表面慢慢移动，收集周围和地表下面土壤的数据信息。
欧洲航天局与植物学家合作，研发的植物机器人跟现有的火星探测器完全不一样。
植物机器人是一个庞大的机器人部队，由成千上万个10厘米高的小机器人组成。机器人部队包裹成一团，像植物的果实。然后发射到火星的大气层，在空中炸开。小机器人像植物的种子，播种到火星的土壤里。
植物机器人没有轮子，不能移动。到达地面后像种子一样扎根在土壤里，开始生长。机器人的根系往土壤里越扎越深，探索地下的环境。机器人的枝干和叶子长在土壤外面，吸收太阳光，转换成能量供机器人使用。
植物机器人跟普通植物一样，彼此之间能够通讯，交流各自所在的土壤情况，并且把收集到的数据传送回地球。
相比于单个的机器人，植物机器人覆盖的面积更大，所有的终端同时工作，效率成倍地超过单个机器人。植物机器人的安全系数更高，一个机器人出故障，不影响其他机器人的工作。植物机器人成本更低，制造成本和发射运营成本都比单个机器人要低很多。以前一次制造一个机器人，发射一次。现在一次可以批量制造上万个机器人，只需要发射一次。
跨界合作的成功之处在于：打开了创造的大门，单一学科有自己的思维局限，联合其他学科可以扩展自己的知识边界。知识体系间隔得越远，能实现的创造力度就越大。
实体经济依旧美好
针对题主说的在互联网冲击下的实体经济前景会是怎么样？年轻人创业如何抉择？的问题。我觉得实体店不需要冲击，自会净化。而年轻人怎么选择，还是要遵循自己兴趣爱好为主。
实体店的优胜略汰
其实，我觉得很多人，都喜欢把实体店不行的原因，归咎于互联网的冲击。我觉得这是一种错误的认知，即使没有互联网，相信就凭现在实体店这样躺赢的时代也会一去不复返的。不是互联网也可能是物联网或者其他什么新的经营模式出现，都会让现在传统的坐商模式溃不成军。所以我建议，实体店不行，还是从自身找原因，不要怪这怪那的。
年轻人的选择
至于创业，大家只看到了成功的结果，没看到更多失败的人，有多少一蹶不振，有多少食不果腹的。对于年轻人，我倒是建议。想创业的话，就去你感兴趣的行业去打工学习。等你都摸透了全行业的套路之后，就可以选择自己创业。在这个过程中，如果你觉得自己不适合创业，只适合上班，那就正好在你喜欢的行业继续工作就好。
最后总结：
在我看来，实体经济依然是美好的，就想餐饮、超市行业，这些都是重体验和时效性的行业，他们根本不受互联网的冲击。只会让更多客户，更加对这些实体店依赖和复购。所以不是实体经济不行，而是很多经营实体店背后的老板人不行。
实体经济发展面临压力，创业要慎重选择行业
创业的选择确实是艰难的，别人的建议和自身的能力有时候也是不对等的，在这里先做一个参考吧！
首先自媒体行业是不错的选择，毕竟受到的影响比较小，只是比较考验文化水平。
另外，我身边有创业的人，是同学的表哥，他去新疆花了一两万学习了烤面筋的秘方，在郑州租了摊位，每天有很忙，有时候同学也会去帮他，这也是创业的一种。年轻人和中年人并没有什么差别，创业很大一部分就是为了赚钱，所以不要怕吃苦。
实体经济的前景如何是很多创业者都会关注的问题。私以为，实体经济的前景依旧一片光明。
很多人担心互联网模式的发展会对实体行业造成太大的冲击。事实上，如果实体行业把互联网的发展视为“冲击”，只抱着一种对抗的心理，那确实能很难再有所作为。但如果实体业也能够将互联网的发展作为一种机遇，那便可以借助互联网的东风帮助实体业创造出巨大的坪效。
说到这里，肯定有很多人会反驳，尤其是在那么多像达芙妮一样的零售巨头宣布亏损、闭店甚至退市后，大家会更加担心实体业是否真的撑不住了。但这些零售巨头的没落真的是互联网的发展造成的吗？如果把实体业品牌的惨败全都归咎于互联网的发展，那为何照样有那么多零售品牌做的风生水起？
以潮流品牌为例，在2010年以前，美特斯邦威、森马、以纯等年轻潮流品牌随处可见，但如今这些品牌却渐渐变得无人问津。而反观优衣库、ZARA等国外快 时尚 品牌销量却依旧坚挺。到底是什么原因造成的呢？
时代在发展，消费者的购物理念也在与时俱进，相比于本土“潮流”品牌守旧的风格，迟缓的产品迭代速度，国外快 时尚 品牌丰富、独特的设计以及产品的快速迭代显然更迎合当下年轻人的需求。所以与其说倒下的零售业巨头输给了互联网电商，不如说他们输给了固步自封的经营理念。只看得到曾经的荣耀，却不能正视如今的市场需求变化，是企业的大忌。对消费者的探查不够，不能及时跟上时代发展的脚步才是输掉市场的根本原因。
如今，已进入新零售时代，线上线下融合速度不断加快，这是实体行业发展的黄金时期。想要创业的年轻人大可以选择实体业，但一定要读懂市场。像星宏慧眼·商用智慧营销终端这样的营销工具可以帮助实体店精准地分析消费者需求。大数据的加持也会给实体店带来更多发展的动力。
实体经济才是硬道理！
互联网只是工具。互联网电商缩短了交易距离，互联网支付提升了交易效率，但它只是包在实体经济上层的一个壳。
实体经济是支柱，参与实体经济并非是要沿袭传统的线下做法，当然可以选择拥抱互联网，凭借互联网的能力来赋能实体，创造更大的价值。
互联网创业比实体创业更难，太多人涌入这个赛道。你能想到的以及你认为擅长的东西，早有人比你更早的进入甚至已经发展的很成熟了。
实体经济的互联网化还只是起步阶段。如果选择实体创业，而又能快速借助互联网创造新的模式，其实成功的概率会更大一些。
以上仅供参考，创业终究看自己的信念。
在互联网人口红利消失的情况下，互联网冲击实体经济的阶段也过了，现在互联网也在被实体经济冲击着，既然互相冲击那就只能是互相融合了。所以新零售线上线下一体化是必然趋势。年轻人创业也尽量选择线上线下一体化的项目，纯做电商现在也非常难做了，纯开店也不好做。所以创业时一开始就需要有线上线下一体化的思路。
我能想到的所有理由就是，年轻人在没有明确创业理想和目标，实力时，放弃这个念头。不断学习努力充实自己。现在这个时期，也就是近几年是最不适合创业的，你根本赢不了，除非你特殊。失败了弄不好成为老赖这辈子都别想翻身！这不是个创业的时代，大众创业万众创新这是一个美丽的陷阱！就像现在说的帮助中小微企业一样，真正困难的永远得不到帮助！不然黄威也不至于跳楼吧！也不至于新增上千万个老赖吧，也不至于那么多送餐送快递的绝望的哭泣吧！先把人性养好，让每一个公民懂得界限，懂得感恩再说吧
你好，建议可以看看互联网行业，毕竟都是年轻人，更能接受新鲜实物，也能看到新的机遇。现在网络上的项目各式各样的都有，我们要做的是选择适合自己的。另外创业这条路不会有一帆风顺的，一定要摆好自己的心态。
可以考察下vr全景，结合5g的发展，是一个趋势，会迎来一个爆发期，VR全景是给实体店做宣传展示，客户群体酒店，餐饮，KTV，健身房，学校，景区，政府，商场，农家乐，采摘园等等，市场空间大，一个人就可以 *** 作，利用VR全景把线下的实体店真实的展示到互联网平台上，通过全景能更直观，立体感受到商家店面的环境，是消费者所期望看到的效果，消费者的需求就是商家的需求
这个你自己一个人一台相机不需要开店就可以运做，拍摄一家收取一家费用。另外这个行业你接触到的都是实体老板，对你打开人脉圈子的帮助可想而知了
实体经济与互联网经济不是必然对立的，分割的，而是融合的；互联网经济自90年代末起飞，发展到现在已有20余年的时间，综观整个过程，是实体经济主动地或被动地将企业的发展与互联网嫁接在了一起，互联网给企业的经营带来了便捷，也颠覆了整个经营体系。从互联网营销开始，逐步地企业管理、人力资源、以至于财务信息都联网互通，真正实现了线上线下的融合。众所周知的美团、饿了么等互联网平台，很好地与线下实体经济进行了联接，为线下实体的获客提供了源源不断的客流。可以这么说，实体经济
插上互联网的翅膀会发展地更好。
当然，不可否认，互联网经济对实体经济的冲击也是真实存在着的，被互联网经济击垮的实体经济大多是可以被网上经济替代的实体经济，是那些消费者完全可以从网上获得需求，获得满足的行业。而从事的是需要消费者线下消费、购买商品或者服务的行业的实体经济，是不可能被互联网击垮的。
至于年轻人创业，则应结合自己的实际情况。对于大多数年轻人而言，一是少投那些传统的，创业初期就需要大量资本投入的行业，很可能创业未半就因为经不起烧钱而失败；二是不要单打独斗。与志同道合、能力互补的朋友组成创业团队，成功的概率会高许多。当然，如果是经营个体工商户，个人工作室，一人创业或者是夫妻店也是不错的选择，前提是要有自己的专长，要有独到之处，这些都没有，那就仅凭诚信勤劳，也能够致富，在诚信缺失的年代，坚持诚信经营也会变成你的优势。
到目前为止，我读过的自传不多。数一下，《乔布斯自传》、《马斯克自传》、《贝佐斯自传》，《孙正义传》是我读的第四本自传。我正在读的是优衣库创始人写的《一胜九败》，还有书架上未读的沃尔玛创始人山姆沃尔顿自传《富甲美国》,《洛克菲勒自传》。如果有人要我推荐自传类书籍，这本书应该会第一个进入我脑海的。
我想，最生动的阐述方式应该是讲故事。事实上，本书也充满了大量的故事情节，读起来一点都不费劲。孙正义显然也是一个非常会讲故事的人（这大概是每个CEO必备的能力之一）。读的过程中，我眼睛湿润了三次。我会在后面的文中分别说到感动我的地方。接下来，将分八个小节来描述我所了解到的。当然了，最好是自己亲自读。因为人的记忆是具象的，生动形式的，书中充斥的大量故事细节会留在我脑海里，形成我的完整体验。而读后感必然不会顾及到这些细节，导致信息损耗，失去故事细节也难以让人形成生动体验，加深记忆。
1 结论，孙正义成功的主要原因
2 孙正义的特质
3 孙正义如何思考决策
4 孙正义的经营与投资思想理念
5 孙正义如何聚拢以及使用人才
6 大手笔收购背后的有力队友
7 孙正义接受的教育
8 孙正义的自我提升方法
读完这本书，最强烈的一个感受就是，孙正义是一个目光长远，有着远大志向和超强执行力的人。这听起来好像没什么特别的，但这却是大多拥有非凡成就之人的普遍特征。尤其是你会感叹，他把这件事做的有多彻底。
下面是例证：
从上面的事例中，你可以看出他不仅目标远大，更难得的是将目标付诸实际行动。
最大的贵人是自己
成功固然需要运气以及贵人相助，但这些都不是根本。在人生中，最大的贵人是自己。一个人若有志向，全世界都会为你让路。孙正义默默无闻的出身，没有强大的资源与人脉。但是他凭着充满激情的志向，感染了一个个遇到的人。甚至有人说他是大叔杀手，因为聚拢在他身边的人才与伙伴都比他年纪大。如今，他的人脉资源遍布政界商界，可以会见各国政要，各国顶尖企业家。
出身背景与地位绝不是失败的理由，孙正义就是例证。要知道他是在日韩国人，从祖父辈偷渡到日本。过着最底层的生活，还遭受着日本人对他韩国人身份的歧视。一个人即使有再多的现成人脉与资源，也有用完的时候。唯有自身可以不断吸引聚拢顶尖的各色人才，才能推动事业不断向前发展。有志向更要行动，在行动中才会遇到各种人，才会得到他人的赏识遇到贵人。
立志要趁早
这是我从多个厉害人物身上学到的一点。现在如果我要送给一个孩子礼物，或许会送给他一本自传，让他趁早知道，人生不仅仅只有，上学、毕业、找个不错的工作、结婚、生子、老去，人生可以很宽广。
孙正义初创业得到的忠告：
野田：“孙君，你知道梦想和志向的区别吗？
孙正义：“区别啊。。。”
野田：“梦想是少年和少女的淡淡期待。志向是决心。孙君，你要记住，光有梦想不行，要有志向。”
孙正义：“志向。。。。老师，我懂了。谢谢！”
目标的重要性
孙正义说过，一个人若没有明确的目标，他就会一直在原地打转，永远也到不了山顶。一旦制定了清晰的目标，再高的山顶也有到达的一天。这或许也是志向的重要性把。没有志向的人会在不知不觉中平庸下去，原地踏步。
见识的重要性
领袖的前瞻性来源于广博的见识和深刻的思考，这样才能发现机遇，顺应趋势，提出愿景。孙正义的留美经历让他眼界大开，见识到了计算机产业的崛起。同时他又具有日本的视角，能看到日美之间的差距。他把自己的生意模式称为时光机，意思是美国的科技要领先日本，只要将美国的东西复制到日本，利用时差就能做生意。另外，他也将日本的产品输送到美国，比如游戏。这都是基于他双重的视野与见识。
一个人越能以多个视角看世界，就越能发现各个地区以及方面存在的差异，进而发现机遇。这也是为什么全球视野的重要性。如果能站在全球的角度，整合资源，那做生意的机会太多了。
如今的时代网络发达，不用亲自走出国门就可以看到世界各地的事情。因此拓展自己的视野与见识更重要的是自己要行动。当然了，如果能走出国门亲自考察，当然更好，能带来更直观的体验。
如果要我想一堆标签来概括他的特质的话，我想是下面这些：
自我驱动
他是一个具有超强自我驱动力的人，能够给自己不断地设立更高的目标，并努力达到。从决心发起信息革命，到如今的收购ARM进军物联网、进入机器人行业追逐技术奇点时代。
坚韧
少时的穷苦没有打倒他，他依然是一个拥有远大志向的浪漫主义者。
创业初期，商品部门整体叛逃，另立门户，与软银展开竞争，这没有令他心灰意冷。
创业未半，却身患慢性乙肝， 医生说他活不过5年，在病房里也曾独自流泪。重读他的偶像自传《坂本龙马》，想到坂本龙马虽然31岁被刺杀，但真正的壮举是在最后5年完成的，将日本政治涤荡一新。他决定将自己最后的5年充分燃烧。在什么也干不了时候，他把大量书籍带到了病房，据说读了3000多本书，虽然有不少是漫画。
面对政府主导的通信行业寡头NTT(总务省为主要股东)，他没有被官僚主义打倒，面对政府的低效、不作为，在举步维艰的情况下，闹到总务省，在科长面前扬言，如果不答应请求就当场自焚。最后，他得到了NTT的配合。
我还能列举，但我想这些已经足够说明了。
感恩
他对曾经教导过自己，扶持过自己的人，充满了感恩之心。软银每年都有专门的恩人感谢会。
在佐佐木正99岁，孙正义组织软银高管层为他庆生。孙正义在便签上写下送给老师的话：“佐佐木老师，一切都从与老师的相遇开始！谢谢” 。平时锐利的眼神也变得温和，泪水也像决堤的水。佐佐木：“这说不定是我们最后一次见面了。记住，以后也要怀着坚定的决心去做事情。”
善于思考与汲取智慧
有一天孙正义叫三木去陪他散步，孙正义走到池塘边停了下来。沉默着把视线投向池塘一会后，对三木说：“你说，哪些鲤鱼为什么要成群结队地游向一个方向？”。
三木：“是啊，为什么呢”
孙正义沉思了一会说：“真奇怪，那条鱼是怎么游到其它鱼前面去的呢？”
孙正义：“你看他们。岁都没有发出指示，它们却自动地聚集在一起，游的很整齐。虽然不知道为什么，但我觉一个集团也必须这样”
孙正义对三木说：“该怎么做才能建立持续300年的组织呢？我觉得我必须参考生物进化过程。”
孙正义的愿景用了1年时间才制定出来。研究对象涉及广泛，比如历史、生物。
在讨论今后30年的公司治理时，孙正义下达这样的指令：“调查一下到本能寺之变为止，织田信长领土扩大的过程”
通过研究纯种马、蛙鱼等方面，吸取智慧，颇有古人“法天法地法自然”的作风。英国对纯正马的严苛定义，导致其赛马界的衰落。孙正义得出结论：“无论是马还是公司，只有引进不同的DNA,才能变强，多样性很重要”。因此孙正义积极投资各个领域，通过他称为“群战略”的方式，将不同品牌，不同商业模式的企业通过资本关系，保持既独立又团结的状态。
目光长远
说起来，这四个字如此简单，但它涉及的内涵与方法论却非常深刻。大部分并没有做到，没有长线思维能力。
孙正义说：“越是迷茫的时候，越要看得远”。这话与马云说过的话有异曲同工之妙。马云也说过：“我预测不了明天，明年，但我能看到30年后，50年后会是什么样的”。创业者都是摸着石头过河，需要面对各种不确定性，而长远的眼光正是穿破迷雾的灯塔，可以为创业者指明方向，坚定信念。
孙正义说：“以30年为单位思考问题，就必然无法看到有些东西。索性先想一想300年后是什么样，然后倒推出30年后不就行了，但要谈300年后，先回顾300年前的世界”
孙正义专门有一个愿景计划团队，这些人整天翻看世界历史，日本历史的专业书籍，还研究纯种马，昆虫维持后代的方法。他们从任何的事物中吸取智慧，预判未来。
就说到这里吧，这应该是孙正义主要的特质了，当然如果要细说，还能找到很多。
主要有以下几个特点：
1 长线思维
从上面的内容可以看出来，他热衷于制定计划。人生50年计划，软银30年发展计划最后变成了300年计划，每年的大年初一制定年度计划。
这种思维也可以称为终极思维或整体思维。很多事情只有从宏观尺度去观察、思考，才能得到更本质的答案。宏观尺度，可以避免人们被眼前的琐事遮蔽视野，超脱出来进而根本性地解决问题。以我为例，我思考过如何才能快速实现财务自由这个问题？进一步追问，钱是我的终极追求吗？我财务自由了，会做什么？ 进一步，我真正想要的人生与生活是什么样的？我最终得到了自己想要的答案。如果我只是浑浑噩噩的每天忙于打工，不做思索，恐怕我的人生也就止步与眼前了。
2 穷举思维
即进行彻底思考，穷尽所有想到的选项。先穷举所有候选方案，然后根据条件进行筛选。他初创业时，没钱也没人脉，不可能想做什么就做什么。他在本子上列出了选择未来事业的条件，一共列了25条：“年轻也能做”、“能赚钱”、“有特色”、“能做到日本第一”。。。。。
孙正义进行了彻底的调查，对这25个条件逐项打分。（这足以看出他是一个思维严谨、逻辑清晰的人）最终他选择了软件流通业，说白了就是当中间商卖软件。当时的计算机程序还是装在磁带里的，00后可能都没听过。计算机产业刚刚兴起，软件制作者非常分散。买软件的人只能在杂志上看到广告后电话订购。就这样他们搜罗了全日本的软件，并且与计算机零售店签署了独家软件供应合同，业务快速地发展了起来。
他总是希望穷尽所有的可能，避免自我设限。在征求意见时，从来不会一上来就限定答案范围，而是让大家先考虑能想到的一切可能。
他的口吻：“对现在的软银来说，有可能成为合作伙伴的公司，给我找3000家出来。”
三木： “唉，要3000家那么多吗？什么样的公司呢？”
孙正义： “什么都行。我们的候选合作伙伴当然是IT相关的把。3000家，列一份名单给我”
群战略
可以这么说，他的经营与投资都是围绕愿景展开的。孙正义想要打造能够长久生存的企业，提出了打造300年企业的愿景。他认识到即使是微软、Intel这样的公司，单一的品牌和业务模式也会让企业慢下脚步，这种模式活30年没问题，但活300年就不行。这种方式如果想要在30年内达到事业巅峰，或许最有效。任何技术都不会长久存在，问题是怎么样发现下一次改变世界的技术。
他通过研究认为，多样性是事物长久存在的重要原因。事物必须不断融合新的基因才能不断变强，适应环境。通过投资实现的群战略就是为此而存在的。即投资不是目的，只是实现群战略的手段。群战略不仅把对方收入集团旗下，而且从一开始就考虑到了对方有一天会离开。
孙正义的设想是，根据时代和技术的变迁，不断上演相逢和别理，畅通无阻地变换形态，这样的公司才是他想要通过群战略建立的公司群。
平台型思维
川边：雅虎美食是万年老三，怎么也赶不上tabelog 和GURUNVAI可能还得收购它们其中一个。
孙正义：你会不会打牌？
川边：啊？算会把，怎么了？
孙正义：你看啊，扑克也是这样。四张比两对更厉害，没错吧。这样就肯定能赢吧。
川边：那倒是没错。。。。
孙正义：所以，这种时候不是要收购它们当中一个，而是要两个都收购。从一开始就应该考虑，要怎么做才能实现这个目标。
（做事不做一半，要做就形成绝对垄断优势，这样才能彻底摆脱竞争，所向披靡。果然厉害！）
构建垄断体，没有突出的竞争对手，在那条道路上所向披靡。着眼于收益不断递增的商业模式，就像二次函数曲线那样增长。喜欢平台型模式，重要的是在某个时间点到来前，把未来的平台商据为己有。
先发制人
川边向孙正义请教他思考的方法。孙正义问：“现在，雅虎什么业务发展的最好？” 。 川边：“那应该是雅虎拍卖，从利润看它是最好的” 。 孙正义：“是吗？那么，对手做什么会把雅虎拍卖搞垮？” 。 川边：“唉，设想雅虎拍卖的失败吗？” 孙正义：“没错，思考这个问题，然后抢在对方之前出手。把那种一旦对手做了就会不妙的注意找出来。不是一个，而是要把能想到的全部找出来，先发制人。我一直都是这样思考的”
典范转移
孙正义常说：“我并没有改变世界的伟大发明，如果说跟一般人相比有什么特长的话，那就是我非常热衷于判断典范转移的方向，及其时期。赚眼前两三年小钱的事情，我不感兴趣。挖掘哪些10年后、20年后才会开花结果的事物，在它们还是种子的阶段就将其分辨出来的能力，以及为之承担风险的胆量，这些方面我比别人强。”
“典范转移”，即世界正在发生的根本性转变趋势。举例来说，比如以蒸汽动力为代表的第一次工业革命，以电气、内燃机为代表的第二次工业革命，都深刻地影响了社会，并且产生了相应的大型、垄断公司与组织。个人的成就难以超越时代的局限性，也只有顺应时代的发展趋势，个人才能取得最大的成就。
在这个思考的基础上，孙正义选择从事电信行业，看准的就是移动互联网时代，当时乔布斯还没有造出iPhone。他当时根据摩尔定律计算，如果芯片上的晶体管数量每2年翻一番，那2018年就能达到人类大脑的细胞数量，即300亿个。并且坚信，电脑终究一天会超越人脑。
孙正义预测的下一个典范转移是物联网与AI。因此，软银在10年前就计划收购ARM。2016年7月成功收购。 ARM作为移动半导体领域的绝对强者，是孙正义喜欢的平台型企业。他预计，未来半导体芯片的需求将大幅增加，ARM将会发挥重要的重要。最近的新闻爆出，由于电动汽车芯片的需求，芯片已经供不应求，影响到了手机产业。
低成本地广泛尝试
他寻找投资对象或合作伙伴时，不会找那种世界皆知的企业，他找的基本上都是那种像宝石原石一样的公司。第一时间发现，纳入自己的集团。在寻找原石时，不预先判断，而是先追求数量，这是他一贯的做法。这是他研究蛙鱼得出的结论，蛙鱼每当成熟都要回到淡水河流中产卵，一次产约4000颗，但能够活着再次回来的约只有一对。要在这么多的种子选手中，选到成功的那一个，必然得广撒网才行。
发现与招募
他身边的很多核心人物是在业务活动的过程中认识的，也有不少是身边人介绍过来的。他的惯用套路可以归结为：
1 单刀直入，直接邀请对方加入
2 讲故事，描述愿景，吸引同道中人加入
3 先交朋友，请教对方领域的问题，或进行深刻的对话，在倾听与对话的过程中，形成一见如故的感觉。再以宏大的愿景，成就一番大事邀请对方
其中很多人已经在其它公司做到了高管，甚至是总裁，都被他以这种方式吸引过来。
人才考察
从他的面试风格看，他所看重的人才是那种踏实肯干，具备独立思考与超强行动能力的人。这种人远比那些专业人士、高学历、但只想谋一份舒服差事，没什么干劲的人强很多。最好是志同道合的同志。面试的时候他会突然提问一个深刻的问题，来考验对方的思考能力。
人才的任用
会放权，让身边人有充分发挥的空间。善于激发人才的挑战欲。能够倾听周围人的建议，借助他人智慧。他开会的特点非常有意思，时间超长，而且参与的人越来越多。经常的口头禅：“谁了解这个事情，马上让他到现场。”。集中大家的智慧形成决策。讨论非常开放。
书中介绍了5个收购案例，33万亿日元(约314亿美元)收个ARM，8亿美元收购 COMDEX ，216亿美元收购美国斯普林特，收购大荣鹰队 2万亿日元（约190亿美元）收购英国沃达丰日本分公司
这些巨额收购背后的是号称进攻性财务的后藤芳光。他直言不讳地说，他的职责就是防止发生在孙正义主动出击时候丧失机会的情况，换句话说，不能让财务成为脚镣，使其无法发起进攻。
后藤芳光、笠井和彦是从安田信托银行（现为瑞穗信托银行）出来 。笠井和彦是该行的董事长，曾任纽约支行行长，在富士银行也工作过。笠井被孙正义打动后加入软银，后又把后藤也拉了进来。
有一个懂得与金融系统打交道的队友实在太重要了，企业就没有不缺钱的。柳井正当初创业向银行贷款可吃了不少苦。马云有了蔡崇信这个外资金童才有了顺畅的融资渠道。
我想很重要的一点是家庭教育。吴军说父母的素质才是孩子的起跑线，不是给孩子报各种班就行了。不输在起跑线，父母应该提升自己，而不是强迫孩子努力，自己却一塌糊涂。
孙正义的父亲叫孙三宪，虽然只有初中毕业，但脑子相当灵活，靠自己的点子做生意，越做越好。孙三宪的教育方式是夸奖，不像普通家庭，从来舍不得夸一句孩子。孙三宪的夸奖不是一般的夸，而是猛夸。
孙正义说：“以大人的目光教孩子，或哄孩子，那样的夸奖，小孩子是能看穿的。父亲不是这样。夸起来，能把人吓一跳。‘真棒！你是天才啊！’这种发自内心的话，小孩子会信以为真”
孙三宪夸奖是有的重点的。标准不是计算、读写这种技术、知识类的东西，而是是否自己动脑筋思考。孙正义小时候几乎每天都要被父亲说“你是天才！”，他几乎信以为真了。
“一旦记住那种快感，小孩子就会越来越努力。所以父亲从来没有说过让我学习。现在回想起来，父亲这么做想必都是经过思考的。毕竟这种事情不是想做就能做的。”
孙正义去美国后，孙三宪也经常给孙正义的弟弟孙泰藏讲飞去美国的“天才正义”的故事，反复说：“泰藏，你也要抱着志向活着。”
父亲对孙正义志向的影响：
“父亲总是感叹，我虽然为了钱做着眼前的生意，但这并不是本来的样子。他总说，为了钱而工作没有价值。喝过酒后就那么跟我说。那时我还是小学生，或者是中学生。他说，我还没有实现男儿本愿。正义你要记住，长大后不要把人生浪费在眼前的金钱上，你一定可以做好。”
（就凭这段话，就体现出孙三宪的不简单。以及远远超出很多父母的格局。普通的父母总是劝儿女好好学习，找个安稳的工作，或日子，这不就是教人苟活吗？说实话，孙三宪的格局超出我父亲不止几十倍，虽然我父亲是高中毕业）
对孙正义影响巨大的一本书是《坂本龙马》，他是日本 明治维新 时代的维新志士，倒幕维新运动活动家，思想家。孙正义被这种尽情燃烧的人生所打动，立志也要做一番大事。那种为国家大义视死如归的活法确实令人动容，这也是我感动的一个地方。
海量阅读以及请教厉害的人。马斯克也是通过这种方法学习的。乔布斯则主要是通过实践中不断地请教观察学习的。这两种方法可行性也很高，不需要什么大的成本。比起上学和报班更快，更廉价。跨国公司的治理结构
一、影响跨国公司治理的因素
跨国公司是由母公司控股、参股形成的体系，因此与一般的公司治理相比，它要受到更多因素的影响，但主要的影响因素主要有以下三个。
1母公司治理模式
在跨国公司中，子公司虽然是独立的法人并有相对的自主权，但是母子公司体制的构建使得母公司通过股权、技术、派遣董事和提供长期资本等方式对子公司进行控制。RIT Ricker和李维安、武立东分别提出的子公司治理模式表明，母公司分别通过控制组织资源、财务管理和监控、指派人员进入子公司董事会以及任命子公司的总经理等形式来影响子公司的治理模式。
2投资国的文化背景
实际上公司治理模式就是在一定的历史文化环境中形成的。英美模式基于个人主义文化，尤其是美国，强调个人本位，提倡风险意识与参与意识，因而公司会采取股权融资的方式，对经理人的选择来自于外部市场，业绩是考核与提拔的标准，个人决策非常重要。
3东道国的经济、文化及法律环境
虽然母公司的治理模式以及投资国的文化背景对海外子公司的治理模式具有一定的影响，但是东道国的经济、文化及法律环境也不容忽视。公司治理模式与股权结构、资本结构以及利益相关者有紧密的关系。在高经济增长率的工业地区和经济环境中，子公司可以通过在当地上市筹资以弥补来自母公司资源的不足。但是东道国金融市场的发达程度以及经济的开放度将会影响资金的筹集，经理人市场的发达程度将会影响公司对管理者的选择，银行与投资机构在公司治理中的作用也会影响治理模式的选择。另外，东道国利益相关者的制衡对子公司治理正在产生愈来愈大的影响，如在中国的外资企业需要处理“新三会”与“老三会”的关系。
二、跨国公司治理的特征分析
跨国投资与经营实质上是基于产权在国际范围内的进一步配置，但所有权与经营权的国际化分离有别于一般意义上的公司与企业集团内部的两权分离。跨国委托—代理链条中的层级关系通常十分复杂，因此跨国公司治理的关键是解决跨国代理问题。尽管其在形式与内容上可以分解为跨国企业集团治理与母公司治理及国外子公司治理三大部分，但就整体而言，跨国公司治理实质上即为母子公司治理，且通常具有下述几个方面的特征。
(一)制度环境及其变迁的影响与子公司治理变异
子公司治理受母公司治理的影响，其早期通常可视为母公司治理在某种程度上在他国或地区的延伸。但由于海外子公司在他国或地区投资、生产与经营，其治理又必然会受到其所在国或地区的社会文化、政治经济以及法律法规等制度环境及其变迁的影响，因此其又具有许多不同于母公司治理的特征。就制度环境及其变迁的影响而言，法律法规的总体影响相对而言最大，其规定着这些公司的治理结构；此外，社会文化因素的影响亦显得十分重要，其影响着行为人的价值观；而母公司在认定与适应一些涉外法律法规以及随着国内政治经济环境的变迁而加快自身制度变迁的过程中，同样亦会随之加快海外子公司治理的变迁。
(二)子公司治理过程与行为人的动态博弈
跨国公司海外子公司的治理过程其实亦是行为人的动态博弈过程。如果从企业边界的角度出发来定义其内部治理机制与外部治理机制，则子公司内部治理机制主要包括董事会内部的制衡机制、企业文化的凝聚机制以及信息披露机制，子公司外部治理机制则主要包括母公司对子公司的控制、经理激励监督及道德约束机制、财务审计机制与利害相关者治理机制等。而这些机制中则包含了母子公司总经理之间的博弈、合资企业双方母公司董事会之间的博弈、合资企业双方经理人员之间的博弈、政府部门与外方经理人员之间的博弈。其中，占有资本、技术、管理及机制等优势的一方或多方在博弈中往往会占有优势。
(三)子公司治理模式与母子公司治理关系
从母公司主导治理型到不完全治理型再到完全治理型，通常是跨国公司海外子公司治理模式演化的典型路径。在海外子公司发展初期或早期，母公司主导治理是其治理模式的典型特征，其体现为子公司治理结构简单，内部治理机制不完善，主要依靠来自母公司的外部治理机制，因此，该治理模式既有竞争优势，亦有不完善之处。其竞争优势体现在:董事会“小而精”而具有较高的效率，激励机制与财务审计监管相对容易到位；其不完善之处则在于不适应公司发展与规模扩大的需要。相比而言，母公司主导型治理的结果常常是束缚海外子公司，而母公司治理缺位则又常使子公司失控。
(四)一体化程度与母子公司治理边界的模糊
跨国公司母子公司之间的治理关系依其一体化程度的不同而存在重大差异。就相对独立的子公司而言，子公司在母公司的股权、技术与长期资本等控制之外具有相当大的自主权。但这种母子公司之间协调相对较少的状态通常只是存在于跨国公司全球化扩展的初期或早期阶段。随着跨国公司母子公司之间联系与协调的不断深化，独立子公司就开始演变成为跨国公司的全球网络体系，这一趋势亦会导致跨国公司母子公司界限的模糊化；而且一些子公司经过一段时间的发展之后，亦会同样能够通过建立自己的附属企业而成为母公司。此外，跨国公司既有的母、子公司还能在发展进程中逐渐共同出资而组建新的合资企业或相互交叉持股。显然，随着跨国公司一体化程度的提高，“其控制公司”与“受控公司”之间的界限愈发变得模糊，跨国公司母子公司之间的治理关系亦会随着其日渐模糊的治理边界而愈显复杂。
(五)公司治理结构与公司规模
在企业规模与组织边界不断修改的进程中，其治理结构亦须随之进行相应的修正，这点对跨国公司亦不例外。在跨国经营中，如果不考虑制度环境的影响，单纯从市场的角度考虑海外子公司的治理结构问题，则需要引入两对关系，即边际管理成本与边际管理收益、边际治理成本与边际治理收益。其中，管理成本是指企业的经营成本，主要包括经营本身发生的成本以及经营活动的组织协调成本；治理成本则是指维持公司治理有效运作而发生的成本，主要包括激励与监督成本、治理机构组织成本、治理主体的履约成本以及公司治理参与主体因公司治理失败而退出所致的风险成本。在跨国经营中，当管理成本等于治理成本且边际管理成本等于边际管理收益时，正是跨国经营管理处于最优之态，亦是跨国公司考虑建立治理结构之时；而当边际治理成本等于边际治理收益时，则是母公司规模最优并考虑分离子公司治理结构之时。
三、跨国公司的治理结构
跨国公司的治理是一般公司治理跨国化的产物和高级形态。进入20世纪90年代以来，跨国公司作为经济全球化的载体和主体，其治理面临着新的更为复杂善变的国际环境，以及多维度和多层次的治理主体和治理客体。可以通过控制和协调方式构建适时有效的公司治理机制。控制是指以合法的股权或非股权安排为基础，以产出、人事、决策和文化控制为关键；协调机制以其弥补控制功能不足和减少组织职能分工弊端的独特横向作用，与控制这一纵向关系角度一道，共同构成了较完善的当代跨国公司有效治理机制。
(一)跨国公司的控制治理机制
对跨国公司而言，组织的控制是指将子公司的活动集中于支持跨国公司战略所采用的制度和体系及其过程。控制体系主要是解决组织的垂直联系和组织层级结构中的上下级之间的联系问题。控制的性质是自上而下采取必要的措施以保证完成组织既定的目标。跨国公司诸实体是通过各种复杂的控制关系有机地联系在一起。从法律上，虽然跨国公司设在国内外的子公司是独立的法人，但从经济和管理关系上看，子公司是受其母公司控制的。跨国公司母公司对子公司控制的基础主要有两项:一是股权控制，这是跨国公司最直接、最根本的控制；二是非股权控制，其范围包括许可证协议、分包合同、成套项目、管理与销售合同、合作生产协议等，非股权安排能降低跨国公司的风险，同时又可获取技术、管理和销售方面的收益。跨国公司的控制手段主要有四种:
第一，产出控制。就跨国公司而言，高层管理与当地管理之间通常就国外子公司的产出目标进行协商。该目标与跨国公司的总体战略相一致。当总部评估子公司并依据子公司完成目标的优秀成绩来奖励管理者时，控制则发生。盈利责任是最普遍的产出控制。另外，市场份额、开发新技术和供应高质量原材料等其他方面的成绩也为控制跨国子公司绩效目标提供了方法。
第二，人事控制。跨国公司治理的核心是解决跨国性的委托人与代理人关系问题，因此，人事控制是代理人忠实履行委托人(母公司)职责的基本保证。人事控制主要包括对外派子公司或分公司的经理、董事的聘选、激励和约束等。此外，对子公司经理的激励机制也是很充分的，经理有较高的年薪，业绩突出的还有目标奖，拥有股票期权，业绩优异的可很快获得职务升迁，有较可观的在职消费等。
第三，决策控制。决策控制的关键问题是要解决集权与分权、全球化与当地化的困境。一般说，母公司偏于集权式和全球性的决策，所决策的事项是重大的。而其子公司则一般处于分权点上和本土化决策，所决策事项的重要性通常逊于总部。分权决策在世界地区组织结构中则较为普遍，当地国家或地区管理者拥有来自总部的很大的自主权，这是由跨国公司的全球性和本地化的属性所决定的。本地的存在考虑了产品、要素和市场的当地性，但从根本上来说，本地决策服从于全球战略。
第四，文化控制。前述的产出控制、人事控制和决策控制，其实质是一种制度性控制，是刚性的控制。制度性控制有其诸如权责明确、简便易行的特点，比较适合于相对稳定的环境。对跨国公司的产出、决策进行控制，说到底也是对人的控制，即对人的群体(如子公司或分公司等)的经营行为的结果以及决策行为进行控制，而人事控制则一般是对下属单位的管理者个人的直接控制。还有，世界上任何完满的制度，都不可能穷尽一切重要治理关系，制定得天衣无缝，即使是完善无缺的制度也要由活生生的有思想、有感情、有利益的人来执行。在这种情况下，制度固有的刚性特征所带来的弊端与制度制定或实施中的漏洞，势必带来控制的真空或扭曲，倘若对此无以相应机制约束，致使经济人恣意妄为，其后果必然害及组织利益和整体战略目标，因此，文化控制作为一种与刚性控制机制互补的、更深层次的控制机制则应运而生。文化控制是指利用组织文化来引导雇员的意识和行为。强力型的组织文化促进雇员形成共同的价值观和行为准则，是联结跨国公司与来自许多不同文化背景的管理者的基本方式。
(二)跨国公司的协调治理机制
协调作为跨国公司治理的基本机制之一，一般而言，其作用效果没有控制机制来得更快更直接更明显，以至于在一些管理学著作中被忽略了。但是从发展趋势来看，其地位和作用日渐突出。若控制机制没有协调机制相匹配，其功能难以充分发挥，特别是跨国公司随着其跨国边界的扩大和治理范围的拓展以及组织结构的扁平化，协调的功能势必相应随之愈来愈重要。协调可以提供子公司之间的信息交流，并由此协调它们各自的经营活动。良好的协调可以抵消控制这一纵向性结构的过度制约，缓冲得失权衡，加快并简化决策过程，加强公司核心能力的开发，减少来自纵向结构的信息流传输失真和损失，推动整个公司的统一和共识文化的建立。就公司的外部治理而言，协调是公司处理联盟合作者、供应商、客户、债权人、政府、社区等公司利益相关者的主要和有效手段。协调通常以非股权安排和共同利益为基础。协调的本质在于沟通因组织结构部门设置和运作所造成的相互之间的阻隔以及组织与组织外界各利益相关者因各自作为不同利益主体的独立性所造成的潜在的或现实的分歧。因此，协调方式的选择实际上是组织的横向沟通方式的采纳。通常有这几种基本的水平协调方式:日常文书、直接接触、联络官角色、任务组、专职协调人和团队。在现实运作过程中，大多数跨国公司采用多个甚至所有的协调机制和方式。不过，矩阵结构和跨国网络结构因其控制治理机制相对较弱，地区或产品部门的权力较大，因此，对协调具有很高的要求，并且运用得较多。另外，还有一种重要的处理公司与外界利益相关者关系的协调方式，即公共关系。当今跨国公司利用公共关系方式协调好其与外部的消费者、媒介、政府、社区等公众的关系已成为一种普遍现象。
世界500强是中国一流企业追逐的目标，随着中国经济的快速发展，越来越多的中国企业进入世界500强俱乐部。2019年，成立仅9年的小米凭借264亿美元的营业收入位列世界500强第468位，成为目前为止最年轻的500强企业。
华为、腾讯、京东和阿里分别花了23年、14年、18年及18年迈入世界500强。为什么小米可以超越前辈步入世界500强的步伐？是小米自身特有的成长模式和能力禀赋，还是商业环境使然？本文将从业务层战略、公司战略以及商业模式三个维度探寻小米成长的驱动力。
小米高速成长的历程
小米成立于2010年4月6日，虽然仅成立10年，它却创造了一系列的奇迹。 小米成立一年后销售额就达5亿元，2015年销售额达到689亿元，2018年销售收入高达1749亿元，小米实现销售收入九年年均229%的增长奇迹。著名天使投资人徐小平如此评价小米：“人类历史上达到百亿美元销售额、百亿美元估值最快的公司。”小米的产品从最初的智能手机 *** 作系统MIUI逐步拓展至手机、平板、电视、路由器、耳机、智能音箱等品类繁多的产品，形成了“相互连接、互为犄角”的产品生态系统。小米希望以物联网（IoT）技术为纽带将不同产品连接成为用户提供智能生活体验的解决方案。截至2019年9月小米IoT平台已连接的IoT设备（不含智能手机和笔记本电脑）达2132亿台左右，遥遥领先于其他IoT平台。
2018年7月8日，小米以543亿美元的估值成为香港第一家“同股不同权”的上市公司。543亿美元让小米跃身有史以来全球科技股前三大IPO。
2019年10月，小米首次入选财富未来50强排名第7，在福布斯发布的全球数字经济100强中排名第56。
业务层战略：远超顾客预期的性价比
智能手机是小米推出的第一种硬件产品，它的竞争优势对小米后续产品影响深远。2010年国内智能手机市场呈现以苹果、三星为代表的“高价高质”和以中兴、酷派等为代表的“低价低质”两种红海竞争范式。小米另辟蹊径通过“低价高质”的蓝海竞争范式在市场中迅速崭露头角。
“创造”与“增加”、“删除”与”减少”是W．钱·金和勒妮·莫博涅提出的蓝海战略的实施策略。打破行业已有认知和经验是上述策略的共识，“创造”与“增加”致力于为顾客创造价值，“删除”与“减少”聚焦降低成本。
创造：以互联网思维重塑手机
创造倡导通过将新元素导入现有产品之中为顾客创造价值。在以“中心化、信息单向传递、割裂”为主要特征的传统模式下，企业主导产品设计和信息交流，用户只是使用者，几乎没有参与产品设计的权利和机会。用户间缺乏交流渠道，不同产品割裂地为用户解决问题。以平等、开放的原则在个体间建立连接，既是互联网最核心的功能，也是互联网能创造价值的根源所在。拥有互联网基因的小米（MI，Mobile Internet）率先从“平等、开放、连接”的视角重新审视企业与用户、用户与用户以及各种产品之间的关系，力图为手机行业注入新思维。
平等
为发烧而生”是小米手机最初的定位。除顶级配置外，发烧友还以开发和完善产品功能为乐，小米顺势而为鼓励用户参与手机设计。小米竞争优势最主要来源的MIUI就是研发团队和用户共同开发、完善的结果。小米研发团队积极响应用户在互联网和论坛上的反馈并将用户需要、具有可行性的功能集成进新版的MIUI，从发布至今MIUI的升级周期一直保持在开发版一周、稳定版一月和代际版一年。用户融入产品设计满足了他们乐于探索的爱好，强化了品牌忠诚度，也让小米免费汇集了无尽有益的创意。
开放
2G手机是功能完全由硬件决定的封闭系统。小米通过升级MIUI实现手机功能的不断迭代，让消费者不更换手机仍可以享受技术进步带来的新体验。从2010年8月16日首个内测版发布，MIUI大版本每年更新一次，到2019年已升级至MIUI 11。 2014年后，小米将手机定位为智能生活的综合控制平台，陆续向路由器、盒子、电视、空气净化器、扫地机器人等生态链产品开放。小米手机对生态链产品的开放让原本孤立的产品变身成具有网络效应的产品生态系统，形成了与三星、苹果和华为等手机厂商的竞争优势和差异化的发展道路，拓展了小米的成长空间。
连接
小米秉承“连接创造价值”的理念，通过MIUI、米家和小米运动将手机、智能手环、电视、智能家电等硬件连成一张智能生活之网。在这张规模宏大的网上，每个节点都能成为吸引顾客的理由，截至2018年12月31日，拥有超过五个小米IoT设备（不包括智能手机及笔记本计算机）的用户约为230万，同比增长1095%。这些节点通过彼此相连为用户创造了单个产品所不具备的智能生活体验。用户通过手机（智能音箱）既可以实现语音实时控制电视、电饭煲、扫地机器人等众多智能家电完成相应指令，也可以约定时间完成相应任务。
小米借助网络社区、微博、QQ空间、微信公众号和小米之家等渠道有效了解用户心声，向用户展示产品和品牌文化。用户之间的交流让乐于探索之人可以享受分享之趣，让想更深入了解产品功能和使用技巧的用户有学习之地。立体化、覆盖线上线下的沟通渠道不仅密切了企业和用户之间的关系，而且聚集了众多认同小米价值观的“米粉”。
增加：硬件高配置+工艺创新
手机行业已有的经验对顾客至关重要的质量水平有平均达成度，小米通过强化某些质量维度为顾客创造价值。手机通过硬件、 *** 作系统和应用为消费者提供快速流畅的体验、富有美感的外观和丰富便捷的功能。
小米手机通过顶级的硬件配置为用户提供优质的体验。创立之初，小米就提出并的确做到了使用一流的供应商、元器件和材料。如下表所示，小米手机在芯片（SoC由决定手机运算能力和效率的CPU、负责图像和图形运算工作的GPU等组成）、运行内存（RAM，负责与CPU直接交换数据，手机流畅度与运行内存正相关）、机身内存（ROM用于储存手机软件和文件）、摄像头（像素及摄像头数量决定拍照质量）和锂电池（电池容量决定待机时间）等主要硬件都不落后甚至领先于竞争对手。
小米通过MIUI为用户提供个性化服务。MIUI基于Android系统针对中国用户的偏好进行深度定制。MIUI先后加入（完善）拨号与短信、应用商店、MiCloud、语音助手（小爱同学）、安全中心、信息推送服务、应用双开、系统分身、天气、阅读、主题商店以及小米钱包等功能。得益于优异的体验，MIUI的用户从最早的100名增长到2019年9月的142个国家、55种语言的29亿名。
小米不断革新外观设计和制造工艺，努力为用户提供集艺术和科技于一体的智能手机。小米4开启了“一块钢板的艺术之旅”、小米MIX系列由于开创和引领全面屏而先后荣获IDEA设计金奖、iF设计奖等世界顶级设计奖并被芬兰设计博物馆、法国蓬皮杜艺术中心、德国慕尼黑国际设计博物馆收藏，小米MIX Alpha更实现了让人惊艳的环绕屏。
创新提升效率，培育低价承受力
为生产更优质（差异化）的产品，企业需承担额外代价，这意味着消费者需支付更高的价格才能购买经过质量（功能）边际改善的产品。因此，优（异）质高价是符合商业逻辑的竞争策略。小米手机虽凭借优异的配置、贴心的功能和颇具美感的外观创造了不菲的卖点，但价格仍是影响顾客对这些亮点反应的重要变量。若采取高价策略，手机新兵小米显然难以撼动三星、苹果等国际巨头，即使面对华为、联想等国产厂商也难有胜算。由此可见，长期的低价承受力是关乎小米成长的关键性要素。 成本加成定价是产品定价的基础性原则。其中，成本包括由原材料、生产工人工资和机器折旧所组成的生产成本，企业行政运营、销售活动开支的管理费用和销售费用以及为融资而支付代价的财务费用。
“删除”与”减少”通过调整产品功能而降低成本。小米希望通过选择最好的供应商、原材料和代工厂以生产一流品质的手机，这意味着生产成本压缩的空间有限。小米只能通过创新运作模式降低综合运营成本。
第一、小米通过预售降低库存风险，提高资金周转效率。充足的库存可以保证现货供应以实现更高的销量，但企业需承担产品滞销引致的存货积压、技术进步导致存货贬值及补充流动资金所支付的融资费用。小米采用“预售——生产——交付”的模式有效缓解了市场不确定性和存货积压风险。小米手机凭借出色的功能和极具竞争力的价格培育了数量众多的“米粉”，这可以有效化解预售的最大风险——顾客的等待意愿。2011年9月5日小米1首次预售34小时预订出30万台，2017年小米6首次预售用户突破100万，2018年小米MIX3的首次预约量仍超过37万。用户火爆的热情促使预售步入“预售——低存货和高资金周转率——低融资费用——低运营成本——更强低价承受力”的良性循环。
第二、小米依托互联网构建高效的销售渠道降低流通成本。在传统销售渠道下，手机到消费者手中至少要经过全国、省级和地市级三层代理，这导致零售价比生产成本高30％。小米自建小米网直接向用户销售手机，最大限度消减渠道成本，力争实现以成本价销售手机的目标。除此之外，小米并没有通过大规模投放广告进行市场推广，而是将精力放在打磨超预期的产品和用户感情的培养与维系之上，依靠良好的口碑开拓市场。用户通过购买手机了解小米的价值观和产品哲学，尔后或购买其他产品，或向亲戚、朋友推荐小米的产品。超预期的质量与价格让小米取得了广泛的市场认可。2013年“双十一”，小米摘取单店销售额、手机单品销售额、手机品牌关注度四项第一。天猫”双十一”共售189万部手机，其中小米116万部，占613%。
随着产品种类和市场美誉度的增加以及竞争日益激烈，2015年底，小米正式宣布推出新零售品牌——“小米之家”，力图发挥线下渠道优势为用户提供科技产品的系统服务解决方案。小米之家将零售额分解为流量、转化率、客单价和复购率四个影响因素。在确定小米之家地址时，决策团队在分析城市人口、经济能力和消费能力等信息之外，还综合高校分布指数、互联网影响指数、MIUI用户和IoT设备定位所提供的米粉聚集区等指标提高选址的精准性。小米之家选址于一、二线城市核心或社区商圈的购物中心，临近优衣库、星巴克、无印良品互相引流。 小米之家的门店注重消费场景搭配，优化产品品类和购买频率组合。无人机、VR设备等极客产品会吸引年轻顾客，电饭煲、扫地机器人等智能白家电可以带来居家女性，平衡车、儿童故事机、手表、血压计等产品带来了老人和儿童。
小米核心产品的爆款属性和基于大数据优化的产品品类增加了门店顾客的消费转化率和购买量。产品出色的口碑和科学的运营体系让小米之家成为高效新零售的代表，小米之家每坪面积产生27万元营业额，仅低于苹果的40万元，稳居世界第二。2017年7月，品途发布《2017新零售百强榜》，小米在阿里、京东之后，位列第三。2017年11月，小米之家获得中国连锁经营协会颁发的“创新业态大奖”。 第三、小米以轻资产模式运营，降低经营风险，缓解成本压力。小米充分发挥手机产业链相对完整的优势，向高通、夏普、索尼等供应商采购原材料，将组装业务外包给英伟达、富士康等专业代工企业，自身专注于手机设计、MIUI研发、销售和品牌管理等环节。如下表所示，小米资产主要集中在现金（1833%）、预付账款（111%）和存货（1945%）等变现周期短的资产（6628%），而高资金占用、长变现周期的固定资产所占份额较低。小米的运营模式具有资金周转快、资产d性高的优点，降低了企业的融资费用。
第四、极致定价和性能所带来的巨大销量让小米提高效率的努力得以兑现并形成正反馈效应。小米在仅成立1年时就实现100万台的出货量，2014年第二季度超越三星登顶中国手机市场占有率榜首，并在2015年蝉联冠军。经过2016年的调整，小米手机成为少有的可以东山再起的手机厂商，在2018年和2019年都实现年出货量超1亿台的业绩。庞大销量所带来的规模优势让小米在面对供应商时有更多的议价主动权，可以获得较竞争对手更有利的采购价格。较低的采购价格和运营创新所带来的效率提升共同强化了小米的成本优势，让小米具备持续“优质低价”的承受能力。
性价比：小米蓝海战略的风向标
性价比是小米蓝海战略的风向标，用户反应是衡量战略成效的重要标准。小米期待用户的反应历经“尖叫”和“感动”两个阶段。 “尖叫”源于小米手机新技术、新设计、新功能或新体验所带来的冲击，而极具震撼感的价格更是画龙点睛之笔。无论是“全球主频最快、首款互联网模式开发手机 *** 作系统（MIUI）”的小米1、“工艺和手感超乎想象、依然全球顶配性能之王”的小米4、“探索黑科技”的小米5、“一面科技，一面艺术”的小米Note2，还是开创“手机全面屏时代”的小米MIX都致力于从硬件、外观、制造工艺和设计理念等方面打造亮点。小米手机虽有特色，但价格只有竞品的50%甚至更低。 随着技术进步和用户审美水平的提升，推出让用户“尖叫”产品的难度越来越大。高溢价是苹果、三星等企业利润的重要来源。若想在被这两巨头占据的智能手机市场上获得一席之地，小米需反其道而行之——通过远低于竞争对手的价格将质量溢价转化为消费者对企业更好履行“让每个人都能享受科技的乐趣”这一使命的认同。“感动”顺理成章地成为小米所期待的顾客反应。感动强调产品优异的质量与具有竞争力价格之间的平衡，体现了企业的换位思考和人文关怀。
公司层战略：三心联动的多元化
伴随着公司的成长，小米的产品线也相应拓展。小米以同心多元化为拓展路径，多元化是产品扩张的表现，同心体现产品边界扩展的内在逻辑。
顾客需求
小米以20至30岁的年轻人为目标顾客，该类顾客收入有限、注重性价比并热衷于体验科技的乐趣。无论是“为发烧而生”，还是“让更多人享受科技的乐趣”都非常契合年轻人的消费文化。小米以性价比出色的智能手机为切入点，提供涵盖路由器、电视、笔记本电脑、智能家电、智能穿戴、车载出行、个护健康和日用百货等产品，支付和小额贷款等金融服务，游戏、影视和音乐等娱乐服务、云服务等满足年轻人生活所需的一站式解决方案。小米以年轻人需求为起点，以同心圆的形式拓展产品和服务，更容易形成特色和产品生态，可以有效增强客户黏性。米家APP月活跃用户数在2019年9月达到3210万，其中非小米智能手机用户占比达63%。消费者进入小米之家或小米商城可以购买到符合自身需求的多种产品，既降低了顾客的搜索成本，也能充分发挥小米的品牌和渠道优势。
产品哲学
经过手机的积累，小米形成了广为市场认可的产品哲学——极致品质、简洁优美的外观和令人感动的价格。小米以这种产品哲学为准绳，选择市场规模大、用户痛点明显、可迭代升级的产品，打破行业舒适区，精益求精，努力打造超顾客预期的精品。
小米通过“全铝合金金属外壳、高品质电芯、德州仪器电芯方案、69元的劲爆价格”改写移动电源行业。
小米通过“优质材料、重新定制核心元器件、优化结构、三重安全保障和简洁精致小巧的外观”颠覆传统插线板的理念，将插线板做成艺术品。
小米通过“50天超长待机、身份ID、基础功能、79元的超低价”改写了智能手环行业的市场格局。
小米先后推出电视、路由器、空气净化器、电饭煲、净水器、扫地机器人等众多拥有小米基因的智能硬件产品。
这些产品都取得了不俗的市场表现：
小米手环从2015年到2018年的出货量分别为1200万、1570万、2410万和2330万，2019年前三季度达到 22789万。小米已跃升为全球出货量最大的可穿戴设备供应商。
从2012年到2019年，小米移动电源的累计销量突破1亿，位居全球第一。
2013年进入电视行业的小米，2019年实现1000万台的出货量，完成了传统电视厂商30年都无法达到的千万级销量。
上市5周年的小米空气净化器全球累计销量突破1000万台，2015-2019天猫连续五年销量冠军，2017-2019京东、苏宁连续三年线上销量冠军。
万物互联
随着互联网步入物联网时代，网络价值的潜力逐步显现。1993年由乔治·吉尔德提出的梅特卡夫定律指出一个网络的价值等于该网络内节点数的平方，该网络的价值与联网用户数的平方成正比。小米通过丰富产品种类不断拓展智能生活之网的节点，通过迅速扩张的用户规模所积累的海量数据不断提升服务水平。小米以手机和智能音箱为控制终端，以路由器为跨平台的数据中心，以电视为大屏娱乐和智能家居产品交互中心，以智能手环、智能手表、体脂秤和血压仪等为运动健康解决方案，以扫地机器人、空气净化器、智能摄像头、净水器和智能电灯等为品质生活解决方案，以电饭煲、电冰箱、洗衣机和空调等为传统家电智能化解决方案。小米通过MIUI在手机、电视和平板在产品和用户间建立联系，依靠小米运动将运动健康类的智能产品和用户连接在一起，凭借米家让智能家电产品和用户相互连接。在这种不断丰富的网络保障下，用户可以更好地享受科技给生活所带来的便利和乐趣。
生态链
面对如此门类繁多的产品，小米并没有追求“大而全”，而是采取“有所为、有所不为”的策略。小米只做手机、电视、路由器和智能音箱等产品，掌控小米网、MIUI和供应链等核心环节。小米发挥资本的纽带作用，坚持“入股不控股”的原则，投资与小米价值观相符的潜力企业。这些被投资企业发挥各自在专业领域的研发、人才和资源整合优势，小米与这些企业共同设计产品，共享品控体系、销售渠道、供应商资源和顾客流量。小米在互惠互利的生态链驱动下通过不断涌现的爆品拓展小米的产品边界和影响力，小米已经成为消费者生活中的重要前缀。
截至2019年9月30日，小米投资的生态链企业超过280家，投资账面价值287亿元。在这些投资对象中涌现出像华米（2018年2月纽交所上市，首日市值713亿美元）、云米（2018年纳斯达克上市，首日市值629亿美元）、石头科技（2020年1月15日科创板上市）等一批优秀的上市公司。
商业模式：竞争优势的护城河
连接，既是小米塑造产品生态系统的核心理念，也是小米商业模式的基因。销售硬件是制造业的商业模式，提供服务是服务业的商业模式，小米发挥互联网的技术优势整合硬件和服务创造了独具特色的商业模式。 平台是互联网时代重要的盈利模式，顾客流量、商品与服务的种类共同影响平台的盈利水平。顾客流量是前提，商品和服务将流量变现。由于小米将设计精良、性能出众的硬件产品定位为吸引客户流量，所以硬件产品遵循成本定价的原则，还公开承诺“硬件产品的综合毛利率不超过5%”。
西方有句谚语“大而不同”，当用户规模增长到一定量级时，产品就变成平台，零散而随机的需求就转变为有一定规模效应和确定性的需求，这些由平台聚合而形成的服务就可以源源不断地为企业带来利润。爆品频出且相互连接的产品生态系统让小米成为众多平台的拥有者：
小米通过手机向用户提供APP下载、视频、支付理财、音乐、阅读、购物，为企业提供广告服务。
小米以电视为平台向用户提供APP下载、付费视频、付费课程、电视购物以及广告等服务。
智能手环、智能手表和体脂秤出货量的迅速增长让小米运动的注册用户量呈指数式增长，截止到2019年5月5日已突破1亿，成为全球最大的运动健康数据库之一。小米运动大数据产出的系统化成果成为全球运动与健康领域重要信源和参考标准。不仅如此，小米运动还成为向用户提供健康服务的重要平台。 米家APP是生态链产品的控制中枢和电商平台，集设备 *** 控、电商营销、众筹平台、场景分享于一体，涵盖硬件及家庭服务产品的用户智能生活整体解决方案。
小米这种平台式的商业模式形成了由智能手机、IoT与生活消费品和互联网服务组成的多元收入结构。 从收入结构来看，智能手机业务收入在总收入的比重逐年下降，从2015年的804%将至2018年的6506%;IoT与生活消费品收入占总收入的比重稳步增长，从2015年的1301%增长到2018年的2505%；互联网服务收入对总收入的贡献逐步显现，从2015年的485%增长到2018年的912%。
从盈利能力来看，智能手机业务毛利率虽由负转正但仍维持在较低水平，毛利率从2015年的-032%增长至2017年的832%，然后回落至2018年的619%。IoT与生活消费品的获利能力稳步提升，毛利率从2015年的04%增加到2018年的1029%。互联网服务盈利能力较强，毛利率从2015年到2018年一直维持在60%以上。
从增长率来看，虽然销售和毛利都保持了非常高的成长性，但业务之间仍有差别。IoT与生活消费品业务成为收入和毛利增长的赢家，互联网服务次之，手机业务位居第三。
综上所述，小米营业收入和利润对于竞争激烈、毛利率低的智能手机业务的依存度逐渐降低，符合甚至引领品质生活、发展前景良好的IoT与生活消费品业务对营业收入和利润的贡献逐步增强，位居硬件幕后、毛利率高的互联网服务展现了不错的发展势头和前景。
小米的商业模式从利润创造的角度明确了智能手机、IoT与生活消费品和互联网服务三大业务的战略职能，智能手机和IoT与生活消费品业务以扩展IoT平台的顾客流量和产品边界为主要职能，互联网服务以创造利润为主要职能。小米通过商业模式创新将主要的利润中心后移至由智能硬件锁定的互联网服务，这不仅规避了智能硬件激烈竞争所带来的的不确定性，也让不同业务可专注各自的战略职能，更高效地强化和变现小米业已形成的竞争优势。
所以小米为什么是世界第一候选人，以上就是答案！
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