海尔衣联网是如何实现消费方式逆向牵引生产方式

依托衣联网智慧家电和物联网技术。
海尔衣联网是COSMOPlat在服装大规模定制领域的工业互联网云平台，依托衣联网智慧家电和物联网技术，为用户提供贯穿衣物洗、护、存、搭、购全生命周期的解决方案。

在物联网时代生态下，由于场景的衍生，用户的需求发生了变化，过去的海尔可能是一家家电生产销售企业，而在人单合一的网络化组织结构下，“小微”作为海尔组织的基本单元，具有很大的自主性，满足不断变化的动态用户需求，“小微”又进一步有机并联形成了“链群”，实现围绕用户需求去整合资源，形成全流程、各环节为统一的“单”负责。

在过去年十几年互联网取得的高速发展毋庸置疑，随着时代的车轮不断前进，在5G的春风里，物联网生态逐步崛起，单纯的互联网企业，尤其技术服务型互联网企业已然走到了 历史 的尽头，同传统的制造企业一样，面临大浪滔沙终将被淹没的窘境。

2019年10月19日，在首届跨国公司青岛峰会上，海尔集团董事局主席张瑞敏表示，应对物联网时代带来的挑战，企业应实现三个转型。

第一个转型是导向的转型。企业应该从追求规模的扩大转向创建物联网时代的生态。物联网生态的本质就是人联网，就是创造人们在物联网时代的生活质量和最佳体验。

第二个是品牌的转型。企业应该从工业时代的产品品牌转向物联网时代的生态品牌。企业与用户共同创造场景生态，比如智慧厨房、智慧卧室、智慧客厅等等。在以5G为基础的物联网场景下 探索 应用场景生态，逐步提高物联网时代的竞争力。

第三是商业模式的转型。企业应该从工业时代的商业模式（即迈克尔·波特提出的价值链）转化为物联网时代的商业生态系统模式。

张瑞敏的表述是基于传统企业的物理层面来理解物联网生态的，而全面的物联网，自然不是只有物还有网，如果说形形色色的传感器和5G通讯技术为物联提供了坚实的物理基础，近些年来丰富的互联网商业应用生态和多元的互联网开发技术则为物联网的未来提供了更大的想象空间，也为互联网企业向物联网转型提供了更多可能。

然而现在许多互联网企业却面临着向物联网转型的艰难，一方面是对过去十几年在互联网领域取得的辉煌恋恋不舍，总期待着互联网还能梅开二度；另一方面却是面对物联网的物理层面有点不知所措，一时不知从哪开始。

我们九米 科技 的开发工程师们习惯了在互联网空间里驰骋，也曾经一度想回避物联网的存在，不愿意去介入自己不熟悉的领域，然而基于智慧互联的现实，我们却接到了越来越多的业务需要在互联网的基础上与设备端连接，同时我们也发现许多传统的物联网企业对线下物理设备通讯管理信手拈来，可是对于云端管理构建和应用场景的想象表现出了束手无策。

而这恰恰就是一种机会，一种现场与云端双向互通所倒逼的机会。

作为互联网企业，我们要清楚认识到自已的不足，我们的目光不要对物理端有太多的锁定，但对物理端上云要充分发挥我们的互联网技术开发优势。我们的不足是要尽快熟悉物联网领域的MODEBUS协议、CDT协议和485通讯方式，然后结合我们对云上软件开发的经验，积极地开拓更多云端应用场景下的功能，更好地为线下物联网基础企业服务，这将是互联网企业向物联网转型的必经之路。

“没有成功的企业，只有时代的企业。企业所有的成功只不过是踏准了时代的节拍而已。今天我们的挑战在于踏准物联网时代的节拍。否则，不管你是多大的企业都会被时代所抛弃。”海尔董事长张瑞敏说的颇有些道理，审时度势，把握时代机会，互联网企业一定能够走出自已的春天。

时代之风，吹来的永远不会只有一种事物，挑战会不请自来，但机遇同样如期而至。新冠肺炎疫情这只“黑天鹅”彻底打乱了原有的市场环境，让秩序重新陷入混沌。但重压之下并不意味着绝无出路，因为混沌之后往往孕育着新生。

物联网时代本就是一个颠覆传统，催生新事物的时代，新冠肺炎疫情无疑加速了这一进程。旧事物的衰亡势必不可避免，但“新物种”也常常在这个时候迸发生命力。诞生于海尔生物医疗平台上的海尔生物样本网（简称“样本网”）便是其中代表，数据显示，2020年上半年，样本网销售收入实现双位数增长，在疫情期间逆势上扬。

样本网，跳出传统的产品维度

作为海尔创业热带雨林里诞生的“新物种”，样本网在疫情期间的逆势而上，并非只是产品端单方面的强势表现。甚至可以认为，样本网之所以可以在经济下行的大背景中释放竞争力，正是在于其跳出了传统的产品维度，而向着一种场景化、生态化的方向转型演进。

从本质上看，样本网的商业模式已不再是为用户提供一台超低温冰箱这种初级的产品交易模式，而是基于用户在不同场景中的具体需求，进行解决方案的全面输出。

笔者了解到，通过低温存储与物联网管理系统相结合，样本网实现了人、机、样本的三向实时交互、样本信息一键获知、安全便捷管理样本。而在加入生物样本网共享平台以提供数据转化和科研增值服务后，样本网不仅能够实现对生物样本存储温度及设备运行状态进行有效的监控和预警，还可以满足用户对生物样本存取的精准定位、准确复核和快速整理的需求。

简而言之，样本网如同一套覆盖生物样本库全流程领域的管理系统或解决方案。以超低温冰箱为代表的产品仅仅是样本网与用户交互的开端，而随着物联网等技术的深入运用，样本网便化身为一种动态的解决方案，通过迭代的方式持续满足用户需求。

差异化， 探索 物联网场景解决方案

那么样本网是如何完成由单品走向物联网解决方案的演变？

其第一点便是让电器成为网器。针对生物样本库物联网存储需求，样本网于2018年推出了新一代的云芯超低温系列产品。据了解，云芯超低温系列搭载了物联网监控模块和智能物联网生物样本管理系统，以实现对生物样本存储温度及存储设备运行状态的监控和预警。而在这个过程中，随着显示模块、信息存储及处理模块的嵌入，样本网能通过扫描对样本入库位置进行精准识别和记录，方便用户信息查询以及取样，同时管理系统也可将生物样本的基本信息和储存信息上传到云平台，便于用户统一管理，提高了用户对样本管理的效率和精确度。

云芯超低温系列即是样本网实现网器化的重要载体，其不再是一台冰冷的产品，而是具有温度、能够与用户交互的触点。事实上，网器为样本网的物联网之路打下了基础，在强调用户需求个性化、定制化的物联网时代，重交互又兼具智慧化的网器便让样本网拥有了进一步演化的可能。

依托于网器化布局，样本网基于用户的不同场景需求，迭代出了超低温存储场景、深低温及低温存储场景、样本处理场景、样本运输场景等多种物联网解决方案。这些解决方案不仅在国内市场实现样板复制，更进入英国、澳大利亚、瑞士、葡萄牙、新加坡、丹麦等国家，获得了海外高端市场用户的认可。以样本网入驻英国生物中心为例，样本网以超低温储存场景为依托，为英国科研人员绘制国家疾病图谱提供了可靠的样本保障，也能根据英国用户的身体状况与成长轨迹，对疾病的根源进行挖掘。

海尔生物样本网相关负责人表示，物联网场景解决方案就是样本网的差异化所在。其不是产品向用户的单向输出，而是以用户为核心，持续交互、不断提升用户体验。

生物安全，对于时代的最新 探索

即如前文所言，样本网是一种动态的解决方案，而不是一成不变的固有模式。样本网的动态特质一方面体现在它的物联网解决方案能根据不同场景需求，提供具备定制化的解决方案；另一方面则在于样本网拥有持续迭代颠覆的能力，根据时代、趋势的变化而进行自我演进。

特别是在疫情之下，样本网之所以能实现逆势上扬，不仅在于物联网解决方案的“因场景而异”，更在于其在时代的大背景下迅速觅得新的方向——生物安全领域。

笔者了解到，随着疫情进入常态化阶段，国家卫健委下发了《关于进一步做好疫情期间新冠病毒检测有关工作通知》，要求县区级以上疾控机构、二级以上综合医院要求具备核酸检测能力；三级综合医院均应当建立符合生物安全二级以上标准的临床检验实验室。在这种背景下，样本网迅速迭代出新冠肺炎检测PCR实验室场景方案，从样本所经历的不同环节入手，给予全套的产品方案支持，并借助物联网技术，让样本的运输轨迹、检测过程、存储状态等全流程可见。目前，PCR实验室场景方案已覆盖全国3000多家医院。

以样本网在天津市第三中心医院落地的PCR实验室为例，今年5月15日，样本网携手天津市第三中心医院发起新冠肺炎检测PCR实验室体验云众播，不到半小时的专家场景交互，便吸引了5万余位基层核酸检测一线用户参与，为各地医疗、疾控以及科研领域从业者提供了及时的PCR实验室生物安全防护全流程建议。

场景裂变，始终处于动态的 探索

探索 生物安全领域的样本网，一言以蔽之，因时代而动。但同样要看到的是，样本网对于生物安全领域的 探索 ，仍旧处于一种动态的过程。这种动态首先体现在生态资源方的持续扩大，数据显示，围绕着生物安全领域的全新机遇，样本网全面开放了自身的生态平台，目前已吸引超过50余家资源方共创共赢。

在另一方面，样本网的动态又体现在其场景生态的持续裂变。笔者了解到，围绕着用户需求，除PCR实验室外，样本网又裂变出云眼智慧实验室、新冠样本采集、样本转运、样本存储、移动方舱等诸多子链群，持续扩大其在生物安全领域的场景布局。

以云眼智慧实验室为例，该解决方案基于在PCR实验室场景中用户的全流程实时监测需求而诞生。具体来看，云眼智慧实验室通过对“软件+硬件”的全方位升级，让以PCR实验室为代表的生物安全实验室具备智慧终端人脸识别功能、环境实时监测、设备实时监控、智能环境消毒、无纸化信息记录以及合规化管理等功能，实现了生物安全实验室及时化、可视化、智能化、远程化的安全管理。同时，云眼智慧实验室始终处于迭代的过程中，其通过链接更多的生态资源，正着力打造“云眼网”这一全新生态布局。

可以看到，云眼智慧实验室场景解决方案具备双重维度的价值。其首先解决了PCR实验室的需求，优化了样本网在生物安全实验室领域的场景解决方案；此外，云眼智慧实验室又是一个相对独立的场景解决方案，并向着新的生态圈演进，以此进一步扩大样本网在生物安全领域的布局。

事实上，既能独自构筑场景，又始终处于动态演进过程中的物联网解决方案，即是样本网核心竞争力的所在。这一方面缘于海尔“自以为非”的创业基因，另一方面也在于时代所催生的驱动力。挑战和机遇永远是紧贴时代这枚“硬币”的正反两面，相互依存又因人而异，而样本网之所以能在重压之下迸发生命力，不过是在布局物联网场景解决方案的过程中，把握住时代的“机遇面”。

作者：尹为鉴

时代的变迁令人目不暇接， 1998年门户网站开始兴起，中国正式开始进入互联网时代，正逐步向物联网和量子时代进化，数字化、平台化、生态化等各种商业模式层出不穷，颠覆着各行各业，制造业也不能幸免。随着工业互联网、数字工厂、智能制造等不断被应用到生产和制造领域，数据挖掘、机器学习、人工智能等技术不断被应用到管理和交易环节，以及共享平台、智能财务的建设，制造业的商业模式和经营管理触及前所未有的革新机遇。

海尔集团是一家全球型的家电制造业品牌，目前已从传统家电产品制造企业转型为开放的创业平台，实现了数字化、平台化与生态化的转型。 面对物联网时代的机遇和挑战，该集团按照“物联网时代智慧家庭生态平台”的定位，推进从电器向平台化的转型，即从制造产品到孵化创客转变，通过人单合一模式持续驱动全球转型落地，建立以小微为基本单元的全球保障体系，打造以社群经济为中心，以用户价值交互为基础、以诚信为核心竞争力的后电商时代共创共赢生态圈，成为物联网时代的引领者。

回望海尔集团30多年来的 历史 ，可谓是企业转型升级的典范。

海尔集团成立时正值改革开放初期，那时国内企业还没有能力自己研发生产技术和生产设备，基本都是从国外引进，包括该集团。那时还处在物资匮乏时代，家电供不应求，很多企业为了扩大规模，只注重产量而不注重质量。海尔集团没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”的企业理念。这一阶段，海尔集团专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。在一次营销事件中，海尔集团将检查出来的76台有问题的冰箱当场砸毁。这一砸，局外人看到的是“浪费、败家”，实际却砸醒了该集团员工“零缺陷”的质量意识，砸出了中国冰箱史上第一枚质量金牌。 如今，作为中国家电的领军企业，中国家电领域80%的国际标准专家、80%的国际标准提案来自海尔。

到了90年代，海尔集团的冰箱产品已经家喻户晓，国家政策方面鼓励企业兼并重组， 海尔集团也适时开启了多元化的转型，先后兼并了国内十八家企业， 使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。在竞争品牌纷纷打质量战时，该集团在国内已经开始生产冷柜、空调、洗衣机、彩电、电脑和手机等其他品类的产品，进行了广泛的品类延伸，又一次转型成功，成为了中国家电第一品牌。

2001年,中国加入世界贸易组织（WTO），国际市场打开，该集团又抓住时机，开启了全球化的转型。 这一阶段，该集团积极 探索 海外市场，先在美国建厂试水，取得美国市场的认可之后再进军日本。相关数据显示，截止目前，该集团已在全球建立了10个研发中心、21个工业园、24个海外制造基地和61个营销中心，并构建起研发、生产和销售“三位一体”的本土化运营模式。在这一模式下，海尔集团能够融入当地市场及文化及时准确地获取用户需求及潜在需求，并依托全球领先的技术、产品研发优势及整合全球优势资源的能力来满足用户需求。这使海尔集团成为全球各地消费者都认可的全球化品牌。

2012年，互联网以前所未有的速度席卷着 社会 生活的方方面面，海尔集团适时再一次转型，从传统传统制造家电产品的企业转型为面向全 社会 孵化创客的平台，转型成为互联网企业，进行网络化战略转型。 这次转型颠覆了原来自成体系的封闭系统，把海尔及其员工变成了网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现相关各方的共赢增值。海尔为此从战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性 探索 ，打造出一个动态循环体系，加速推进互联网转型。在战略上，建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值；在组织上，变传统的自我封闭到开放的互联网节点，颠覆科层制为网状组织。在这一过程中，员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人，目的是要构建社群最佳体验生态圈，满足用户的个性化需求。在薪酬机制上，将“企业付薪”变为“用户付薪”，驱动员工转型为真正的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身价值；在管理创新上，通过对非线性管理的 探索 ，最终实现引领目标的自演进。

2019年，互联网进入深水区，产业互联网开始兴起，海尔集团再一次进行转型，目标由互联网公司转型成为“平台+生态”型公司，实施生态品牌战略。 海尔将财务、人力、法务、信息管理等传统职能部门进行了彻底颠覆，将各部门壁垒取消，整合成一个共享平台。目前，海尔大共享平台涵盖了财务共享、人力共享、商务法务、资金税务、信息化、集团大学等9个子平台，在加速创客小微孵化的同时，也保障了职能部门整体“活而不乱”。在产业创新方面，海尔聚焦于白电转型平台、投资孵化平台、金融控股平台、地产产业平台和文化产业平台五大平台。白电转型平台通过社群平台、互联工厂、智慧生活平台等，以超前迭代为支点，成为物联网时代智慧家庭的引领者。 海尔为创客提供包括制造体系、物流体系、创投孵化体系、人力资本体系等一系列创业资源，让创客在开放的平台上利用该集团的生态圈资源实现创新成长。 在企业管理方面，海尔集团 探索 实施“人单合一”模式，激发企业创新创业活力，“人单合一”模式中，“人”指员工，“单”指用户需求，“人单合一”就是每个员工都直接面对用户需求，创造用户价值。在这种模式下，海尔集团实现了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，引领企业开启全新的时代。海尔集团集团董事局主席、首席执行官张瑞敏曾说：“海尔集团正在建立一个无边界的生态系统来共创共赢。”

平台化只是海尔集团 探索 未来模式的一个阶段，平台这个概念其实已经发生了迭代。 传统时代，在市场获利的往往只是品牌方；互联网时代，“价格战”让电商平台、入驻平台与用户三方存在博弈状态；到了物联网时代，海尔集团通过交互获取的“需求网络图谱”为生态各方服务，因此海尔集团平台上聚集了来自全球的生态资源，围绕用户共同建设生态品牌。

另外“易付宝”和“资金通”等资金平台都在不断优化升级。其中，基于互联网模式的“资金通”平台，利用新模式、新技术链接资源与用户，实现了资源整合、无感体验的需求定制和无缝安全、全面实时的智慧链接。“资金通”平台通过风险评估模型、敏感性分析、用户画像、KPI资金指标等，形成资金大数据，制定资金解决方案，降低金融风险，实现高效的融资、全球结算、结售汇现金池管理，从而为小微赋能增值。此外， 海尔集团大共享平台还搭建了融资社群、外汇社群、现金池社群、创客社群、客户社群、政府社群等生态，不断整合全球资源，进行资源池化管理。 通过社群经营，创新开放的体系，将生态圈上的各个价值点进行编织，形成价值网，实现用户价值最大化。如海尔集团采用“人单合一”的模式，建生态、建平台，构建整个模块化、全生命周期服务，实现了共创、共治、共享。

如今， 海尔集团已经不仅是一家家电制造企业，还是一个开放的物联网生态平台。2019年6月，海尔入榜“2019年BrandZ 全球最具价值品牌100强”，成为BrandZ 历史 上第一个也是唯一一个进入百强的物联网生态品牌，品牌价值为16272亿美元，再一次成功的实现了企业的转型升级，并且带动整个中国家电产业不断转型升级。

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