农产品的生鲜性、时效性、多样性等自然属性及人们对供求信息的把握程度等的社会属性使政府在平抑农产品物价又必须考虑到农民增收，既要降低农产品的流通成本，又要保证农产品的标准化生产和食品供应的安全。为此，可通过构建农产品的生鲜直销配送平台，将其纳入到政府的平价商店建设体系中。集物联网、云计算、大数据技术为一体，以电子商务平台为核心，以分设在居民点及居住小区的物联网“菜箱”为终端和载体，构建农产品交易O2O新模式。
不仅能实现真正意义上的农产品“从田间到餐桌”的效应，还能降低在这过程中产生的高额成本，增加效益和效率。只有盒马鲜生，没有盒马生鲜。
盒马鲜生是阿里巴巴对线下超市完全重构的新零售业态，消费者可到店购买，也可以在盒马App下单，盒马最大的特点之一就是快速配送：门店附近3公里范围内，30分钟送货上门。
阿里巴巴为盒马鲜生的消费者提供会员服务，用户可以使用淘宝或支付宝账户注册，以便消费者从最近的商店查看和购买商品。
与传统零售最大区别是，盒马运用大数据、移动互联、智能物联网、自动化等技术及先进设备，实现人、货、场三者之间的最优化匹配。
盒马的供应链、销售、物流履约链路是完全数字化的，从商品的到店、上架、拣货、打包、配送任务等，都是通过智能设备去识别和作业。
盒马鲜生是比较受欢迎的一家大型连锁购物超市，它里面的物品比较多，可以满足不同人的需求，很多人都会去盒马买东西。盒马鲜生是可以线上下单的，一般半小时就可以配送到家，这个是比较方便的。
盒马鲜生买东西多久到30分钟内即时送达。
盒马的B2C自营模式不同于京东或其他B2C生鲜电商。它在于盒马生鲜门店的FDC架构，起到全链路轴的作用，即在近景场景下完成从门店到顾客的订单。
也就是说，京东模式，从源头基地到中心仓，是一种商品形态。从中央仓库到客户，是一个订单，订单会被拆分成几个快递包裹。其中，从中央仓库到客户的零散订单路线太长，时效性和成本太高。
盒马模式，从源头基地到门店，是一种商品形态。从店铺到顾客，是一个订单，一个订单就是一个包裹。其中，由于从门店到客户是半径3公里的近场配送，零散订单路线短，时效和成本都在可控范围内。
用形象比喻来说，它就像一件商品，从源头基地到客户家需要1000公里的路程。京东的物流模式是B2B模式，从源头基地到中心仓库，全程800公里。客户下单后，从中央仓库出发，走剩余的200公里，采用B2C下单模式和“211时限”。
而盒马新的物流模式是使用B2B模式覆盖店前997公里。到店后，用B2C外卖模式走剩下的3公里。
众所周知，物流运输采用仓到仓集中的B2B模式，规模效应带来的运输成本最低。在时效方面，只关心产品的质量和新鲜度时效，不关心客户订单的交货时效。
快速消费品，如米、面、粮油、洗涤、家居清洁、酒类等大件重包装商品，成本和效率只能在短半径内完成。
盒马鲜生配送时间多长一般只需要半小时。
盒马生鲜门店以一体化仓储方式和智能调度技术为核心，确保门店3公里范围内30分钟送达，其中10分钟用于拣货包装，20分钟用于配送。
盒马综合运用大数据、移动互联网、智能物联网、自动化等技术和先进设备，实现人、货、码的最优匹配。从供应链、仓储到配送，盒马依靠算法和智能技术来完成，大大提高了物流效率。真正做到了五快：快拣货、快流水、快回仓包装、快路上交货、快供应链。
每个环节的压缩时间成本最终控制在30分钟，简直是史无前例。马云顿时提升了超市行业的服务能力。 30分钟，比自己买还快。不行，别说这个技术简直是逆天！
盒马鲜生配送快不快相对较快。
盒马鲜生是马云提到的新零售模式，不仅是超市、餐厅，更是菜市场。线下，盒马将海鲜大排档搬进了超市，让大家在购物的同时坐下来享受美食。线上，用户可通过盒马APP下单，5公里内半小时送达。支付时，盒马只能通过盒马APP支付。这也是一种强行收集用户，将流量分流到支付宝的方式。与普通超市相比，盒马鲜生拥有更加创新的购物方式，让用户购物、吃饭。它不再只是购物。里面的货品质量也是成败的关键。新鲜、优质也是盒马鲜生的态度。
不说一些生鲜，同品牌盒马鲜生比其他渠道都贵。除了盒马鲜生原有的品牌溢价外，还与他们的经营方式有一定的关系。盒马鲜生是阿里的新零售实验主体，因此可以在盒马鲜生试用一些高科技技术和软硬件。这样，无论是硬件还是人员培训软件，在店内都需要比较大的成本。 当然，也正因为如此，盒马鲜生拥有比其他新零售体验店更高的护城河。
盒马鲜生超市在东北是有分店的，盒马鲜生东北首店2019年1月18落户大连高新锦辉店。来自全球近百个国家和当地的新鲜美食一站式购齐，门店周边3公里的用户可享受到“手机点点最快30分钟送达”的便利服务，这家店铺可服务周边近百个小区，20万住户。盒马鲜生将以此为开端在东北快速布局更多店面。
盒马鲜生是阿里巴巴对线下超市完全重构的新零售业态。盒马是超市，是餐饮店，也是菜市场，但这样的描述似乎又都不准确。消费者可到店购买，也可以在盒马App下单。而盒马最大的特点之一就是快速配送：门店附近3公里范围内，30分钟送货上门。
扩展资料：
盒马主要将服务三类人群。第一，晚上大部分时间在家的家庭用户。第二，基于办公室场景推出针对性便利店或轻餐。第三，周末会去超市带着孩子出去走走的用户。
盒马鲜生超市与传统零售最大区别是，盒马运用大数据、移动互联、智能物联网、自动化等技术及先进设备，实现人、货、场三者之间的最优化匹配，从供应链、仓储到配送，盒马都有自己的完整物流体系。
参考资料来源：大连市政府——盒马鲜生东北首店落户大连
此次架构调整意味着商城业务直接向刘强东汇报的人数减少了，他本人会把精力主要放在什么地方，也可以从近期的人事变动中得出结论。
没有一家公司允许因为组织效率低下而影响业务增速。对于京东这家管理着十余万人的大公司来说，尤其如此。
近期，刘强东以内部邮件的形式告知全员，集团旗下京东商城的组织架构被调整。以灵活、敏捷的形式顺应无界零售革命。
核心在于，原八大事业部升级为三大事业群：
新成立大快消事业群，由生鲜事业部、消费品事业部以及新通路事业部组成。王笑松任事业群总裁，2016年1月他才被任命为生鲜事业部负责人，更早前他统管3C板块。
电子文娱事业群则由家电事业部、3C文旅事业部、全球售业务部构成，总裁为原家电事业部负责人闫小兵。
时尚生活事业群下辖居家生活事业部、时尚事业部、TOPLIFE、拍拍二手业务部，原3C文旅事业部负责人胡胜利任事业群总裁。
各事业群总裁晋升为集团高级副总裁，向刘强东汇报。各事业部负责人则向三位总裁汇报。未来国内所有新兴业务全部按业务属性归入三大事业群。
刘强东更关注AI
刘强东曾向媒体解释过去人事或组织调整的逻辑：扬长避短、强调闭环、强调授权。
2016年，京东股价低迷、组织效率和战斗力双降的时候，刘强东也是通过人事调整扭转局面。当年7月，任职不足一年的市场副总裁熊青云被调岗，这位原宝洁公司（P&G）大中华区副总裁此后离开京东。同样在那一年的8月，京东商城前CEO沈皓瑜被调岗。此后，刘强东再也没有设置商城业务CEO一职。
一个有意思的现象是，刘强东经常对重要的业务板块出面支持。他的一半微头条内容与生鲜相关；为参加都市丽人超级品牌日特意从欧洲飞回来，转天又飞走；3C合作需要站台时，他也毫不推诿。但他从来没有在公开场合或接受记者采访时，评价过任何一位下属。
所以，2016年初为何由王笑松这名外行负责新成立的生鲜事业部，刘强东本人对外没有明确的说法；如今把胡胜利从3C调任时尚生活事业群，同样没有解释跨界的原因。
此前王笑松、闫小兵与胡胜利都相应负责某个事业部，他们晋升之后，原事业部由谁负责，是否存在兼任情况，尚不清楚。京东内部一种声音认为，接下来应该会优先调整相关业务，具体负责人选其次。
此次架构调整意味着商城业务直接向刘强东汇报的人数减少了，他本人会把精力主要放在什么地方，也可以从近期的人事变动方面看出。
1月5日，前华为首席科学家裴健博士加入京东，任职集团副总裁，向刘强东直接汇报。这位博士获得的名誉很长：加拿大一级研究讲座教授（大数据科学领域）、加拿大西蒙弗雷泽大学计算科学学院教授、统计与精算学系和健康科学院兼职教授。总之给人不明觉厉的感觉。
此前的4个月内，京东已经至少拿下4位AI领域的顶级科学家。京东云事业部总裁申元庆是原微软亚太科技董事长；负责京东AI研究与平台部相关业务的周伯文则是前IBM Watson集团首席科学家。俩人均是直接向刘强东汇报。
上述迹象表明，京东在践行2017年初提出的技术转型战略。从直接向刘强东汇报的安排也可以看出，他本人对AI技术的重视程度。
三大事业群的战略地位
新晋三位事业群总裁所掌管的业务，在京东商城都处于怎样的战略位置？回答这个问题一定程度上可以了解刘强东的用意。
根据京东2017年Q2财报披露，当季2348亿的GMV（口径未调整数字），其中家电品类为1152亿元，占比达到49%；一般商品为1196亿元。虽然更为详细的品类占比没有公布，但不难想到，3C产品势必为“一般商品”收入的大头。
从这个角度讲，京东商城相当大比例的GMV由闫小兵掌管的电子文娱事业群所贡献，这是京东电商的本源，也是线上业务相对稳健的一个板块。
不过，旗下3C文旅事业部刚刚新组建3个月，前身为3C事业部，包含通讯、数码、运营商与物联网、图书文娱、生活旅行等业务。2017年11月1日，时任事业部负责人胡胜利在京东总部宣布了这一消息，并大力鼓吹3C产品对京东“双十一”销售的重要性。
当时京东对这一小范围的架构重组，意图在于打通线上场景。3C产品客单价高，背后是一群高净值人群。很自然地可以为旅行产品销售所导流。
王笑松负责的大快消事业群，在京东商城增速最快，以高频、低客单价的商品销售为主。考虑到当前巨头都在尝试打通线上线下，就不难理解刘强东将致力于建设线下门店智慧管理体系的新通路事业部交给王笑松。
正式任命前，《中国企业家》在京东总部采访王笑松，当前他主要精力在巨头交火凶猛的生鲜领域。新年后，京东旗下生鲜超市7FRESH开业。慢半拍的京东如何在长跑中胜出，这是王笑松最关心的命题。
值得一提的是，2015年12月成立的新通路事业部副总裁杜爽于去年6月离职。京东内部人士透露，新负责人已到位，只是没有对外披露。
三大事业群中，时尚生活事业群的处境最为艰难。而且严格讲，旗下都是2017年新成立的事业部。
去年3月16日，京东原服饰家居事业部被拆分为居家生活事业部和时尚事业部，原服饰家居事业部总裁辛利军出任居家生活事业部总裁，时尚事业部总裁则由原尼尔森零售研究副总裁丁霞担任。
去年618服饰领域受“二选一”风波影响，到下半年时，时尚事业部承压不减反增。刘强东在Q3财报会上承认，“二季度服饰是京东增长最快的品类，但三季度和四季度其GMV增长几乎是停滞的。”
在此背景下，京东去年成立了奢侈品独立应用TOPLIFE，此前负责人直接向刘强东本人汇报。拍拍二手业务部也是去年12月底才新成立的。
时尚生活事业群承担着京东电商业务突破增长的重要使命。负责3C事业部时，外界对胡胜利的观察是：出镜率比刘强东高，跑的手机发布会比记者多。这位精力充沛、擅长营销的时尚界新人会给时尚生活事业群带来怎样的变化，对京东商城的影响至关重要。
以下为刘强东邮件全文：
亲爱的兄弟们：刚刚过去的2017年，可以说是京东集团发展历史上具有承前启后的里程碑意义的一年。不仅我们在618和1111两个促销季均实现了破千亿的目标，整个京东商城的年度GMV也提前迈过了万亿大关。同时，我们的物流子集团也正式独立运营，京东金融也实现了单季盈利。在技术转型的道路上，我们的人工智能、大数据和云计算业务纷纷吸引到了国际顶尖专家人才的加盟，正在坚实而有力的朝着未来前行。更重要的是伴随着我们集团各项业务的高速发展，我们在2017年正式确立了无界零售的战略宏图，积极用开放、共生和共赢的姿态转型成为零售基础设施的提供商。这标志着京东集团将由“一体化”走向“一体化的开放”，希望将我们沉淀了多年的供应链能力、物流能力、数据能力、营销能力、金融能力和技术能力以模块化、平台化、生态化的形式全面对外输出，向社会提供“零售即服务”的解决方案。这对京东来说是一个巨大的战略转型，2017年既是无界零售的元年、京东技术转型的元年，也是京东开放的元年。为了服务于客户多变的需求和开放的生态体系，京东的组织需要变得更为灵活、敏捷，成为积木型的组织。我们的业务单元和各个模块需要像积木一样可以灵活拼接、叠加，满足内外部客户不同的偏好和需求。从2017年上半年开始，集团就积极的通过组织变革来适应新的能力要求，并率先完成了职能平台、营销平台和研发平台的架构调整。调整之后最直观的效果就是业务需求实现和效率都有了非常显著的提升。今天，我们将继续延续积木型组织的建设思路，对商城前端的事业部体系进行组织升级，具体如下：成立大快消事业群，由生鲜事业部、消费品事业部以及新通路事业部构成。王笑松任事业群总裁，现事业部总裁和业务负责人向王笑松汇报；成立电子文娱事业群，由家电事业部、3C文旅事业部、全球售业务部构成。闫小兵任事业群总裁，现事业部总裁和业务负责人向闫小兵汇报；成立时尚生活事业群，由居家生活事业部、时尚事业部、TOPLIFE、拍拍二手业务部构成。胡胜利任事业群总裁，现事业部总裁和业务负责人向胡胜利汇报；各事业群整合下属各业务内部平台支撑职能，建立面向事业群内部所有业务的“小平台”。在快速响应前台业务需求的同时，和集团各大平台体系高效协同，以对各事业群整体业务形成强力支撑；以上三位事业群总裁同时晋升为集团高级副总裁（SVP），直接向我汇报。未来国内所有新兴业务全部按业务属性归入上述三大事业群。这次的组织变革主要有三个目的，首先是让三大事业群内部关联业务产生高度积木化的协同效应，真正由以采销一体化为核心、SKU为核心转变成以用户（客户）为核心、以场景为核心；其次是，授权前移，减少沟通成本和决策周期，快速响应和满足客户个性化需求，“让一线听得见炮火声音的人来决策”、提升自下而上的创新意识；第三是，大幅提升资源的使用效率，强化精细化运营，最大限度的提升客户体验，夯实未来的核心竞争能力。除了以上三点，我们也很高兴的看到，经过过去多年的培养和历练，集团也涌现出了一大批业务和各个行业的翘楚，面对市场变化的日新月异，他们已经有足够的能力承担起更多更大的使命和责任，而他们的成长也将能够使我抽出更多时间，将重点放在中长期的战略方向，尤其关注和发展集团的技术业务，推动整个集团向技术坚决转型。凡是过往、皆为序章！新年伊始，期望三位事业群总裁带领各自团队，立足产业发展，与产业链上下游的合作伙伴合作协同，共同打造“共生、再生、互生”的产业格局，实现行业的包容性增长！也希望集团所有兄弟们一起，开放心态，着眼未来，拥抱变化，创新突破，让“无界零售“的图景更快实现，让亿万用户的生活更加美好！你们的刘强东2018年1月11日
加盟费、选址等。一：加盟费，现在很多连锁品牌都需要5-10万的加盟费，这个给给他他们就没有什么实质的好处，只是挂了一些人家的门头而已，店铺经营管理全部都是要自己去做的。选址，因为加盟商他巴不得你赶快把店开起来，所以不管你说的地方还是他给你们找的地方，不管人流量是不是好，地理位置是否优越，他们都会说很好，就是希望你把店赶快开起来，他们好赚取加盟费。装修费，一般加盟商都会要求加盟店要按照他们公司的标准去装修的，他们也有自己的装修队伍，但是一般市面上的装修价格是800-1000元/平，但是加盟商会收取1500-2000元/平，如果你自己去找装修队，他们就给你一个店装修，他们也是会要的贵呢。产品费用，加盟商不会就只赚区一个加盟费的，这样后续他们不赚钱公司肯定不会盈利的。一般他们给到加盟店铺的产品进价都会高5-10个点，以保证自己公司的利益。再一个如果该公司有直营店铺的话，他们会把最新的产品放到自己直营店铺里，这样他们赚取的产品价格都是自己公司的了，或者他们会把一些老货，销量不太好的货都给加盟店，这样加盟店只有自己想方设法的打折把产品卖出去了。管理费，因为加盟公司也知道如果靠加盟商卖产品然后来提成，有的店一定会是亏钱的，所以为了保证自己的利益，加盟商也会收取20元/平的管理费用。保证金，加盟公司会收取一定的保证金，如果加盟店铺不在加盟公司去拿货，或者有其他违规行为，他们都会扣取保证金。
生鲜加盟店排行榜，多年来，M6生鲜超市累积的实名制持卡用户达到10万余个，其中80%~90%的人在重复购买。M6每天的库存量占配送量不到10%。此外，100多平方米的门店中，蔬菜品种就有60多种，水产品占近一半营业面积，很多蔬菜已经进行了初步处理，小排和肉末等肉类产品都预先包好，放进了冷柜，M6给用户安装了植入物联网芯片的智能电子保温柜，用户在线上购买生鲜后，由M6送到购物柜里，消费者就可在自己方便的时间持卡取物。此外，每天卖什么、卖多少，每个门店配送什么都是经过大数据分析出来的。
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