它们是2018年上市的新一代互联网企业，并且都在各自领域内，打破了原有的行业格局。但是未来，它们究竟是昙花一现，还是代表了中国经济发展的新方向？
要想回答这个问题，需要基于对它们的发展趋势和运营效率状况的分析。
这次，我要和大家分享的就是如何在财务的视角下，运用三角思维模式对新一代互联网企业的总体运营情况进行分析，并寻求它们背后效益增长的逻辑。
大家知道，传统的财务视角作为一种分析方法，在面对过去的经济形式企业分析时，优势非常明显，因为以前的企业卖的东西和赚钱的东西是同一种。但随着服务业、金融业、互联网行业的相继兴起，新型企业卖的和赚钱的东西不再一致，因此，我们需要找到一种新方法，我将其定义为——“三角思维模式”，即卖什么、怎么卖以及如何赚钱。
接下来，我们就运用这个模式来分析拼多多、美团和小米这三个案例，并看看从中能得到哪些启示。
拼多多
卖什么？——不是产品，而是服务
拼多多是一家2015年创立的企业，最初是一家自己卖水果的直销企业。它的出现是时代的现象，不早也不迟。移动互联网的高渗透率、物流和服务的完善、小微企业被扶持等等要素，最终酝酿了“拼多多”。
现在，拼多多已经成为一家平台销售公司。它在IPO招股说明书中说，它在平台上只卖两样东西：便利和同产品更低的价格。
换句话说，它在平台上同时为商家和消费者提供了便利，并且消费者可以以团购的形式在购买商品时，获得更低的价格。也就是说，拼多多售卖的核心并非产品，而是服务。
怎么卖？——拼团
拼多多的创新模式是两个字，“拼团”，这是它在IPO招股说明书里特别强调的概念。
对于消费者来说，每个人都有追求自我和社会价值的需求。在当代的社交活动中，我们经营着自己的社交网络。在拼多多上，消费者要么发起拼单，要么加入拼单。拼单的数量越多，所购商品的价格越低。“拼”的方式让消费者自己定义了群体，也把其个人的社会价值在某种程度变现了。
凭借着战略股东腾讯的流量优势，依托微信赋予的能量，它运用“拼”的方式快速成团，创建了独特的“社交电商”。
“拼团”的方式透漏了一种未来商业社会中可能的购买方式，我认为这是新零售非常重要的部分。在未来，对于同一个商品来说，标价会因为消费者是单独购买还是“拼团”着买的不同，而不一样。
如何赚钱？——梅特卡夫模型的曲线式增长
对于一个大型平台公司来说，GMV（网站交易额数据）是衡量平台规模和交易活跃度的重要指标。以GMV形式反映的销售量，是靠买家数量和买家消费金额双动力影响的。
从2017年至2018年第三季度，拼多多的买家数量和买家消费金额都是增长的。因此，在双因素的共同影响下，GMV就呈现出梅特卡夫模型的曲线式增长。
（备注：梅特卡夫定律，网络价值与用户数的平方成正比。网络使用者越多，价值就越大。）
从数据来看，2017年，拼多多的年度GMV的季度滚动增长约100%，从200亿到1400亿。2018年，这种增长有所放缓，在1400亿的基础上，每个季度大概比上个季度滚动增长40%。当交易量增长到一定程度时，企业就可能会在组织架构和战略上进行调整。
有了增长的GMV作为保障，拼多多就可以通过收取代理费和商户广告费的方式，稳定地获取收入。所以你会发现，平台交易量是最关键要素，要开发更多的商户，以及更多的产品，才能够帮助自己获得更多的利益，并且同时，也要看好自己的成本和费用。
另外，有趣的是，从利润表来看，虽然拼多多的数字非常难看，但它经营活动的现金流量大部分时候是正的。这说明什么？经营现金是正的，就会给平台扩张非常大的希望。它的扩张越大，其经营现金流就越大，规模效应就越明显。
美团
卖什么——便利
怎么卖——平台双向
这是美团IPO报告书中出现的第一张图，美团点评是平台，卖的是便利，通过平台双向来卖。这个服务都包括哪些呢？
在消费者端，美团主要解决的是吃、住、行、游、娱乐、购物等等；而在商家端，美团提供的服务项目更多，这包括：精准在线营销工具、高效的实时配送基础设施、云端ERP系统、聚合支付系统、以及供应链和金融解决方案等，这些解决方案帮助商家实现整体服务流程的数字化，提升运营效率。
那么，美团究竟是一家什么公司呢？跟拼多多一样，高科技公司。但是它比拼多多更往前走了一步，是什么呢？它已经拥有了一个核心的基础设施环境。
作为一个平台，未来要处理的交易数是非常可怕的。所以平台的服务能力特别重要，一定要有一个超前的基础设施环境。就像阿里，每年双11处理海量数据，几乎不出错，为什么？就是因为有非常强大的基础设施能力才能够支撑。
怎么赚钱？——协同效应
先来思考一个问题，为什么美团能够快速去挑战酒店行业呢？因为协同效应。
携程获得新用户是要付代价的，但美团去做旅游，用户的流量怎么来的？2017年，超过80%的酒店预定新增交易用户，是从餐饮外卖及到店餐饮两个核心品类的用户转化而来的。这就叫协同效应。
记住了，有协同效应，就能够快速展开新业务，并且成本非常低，这也是美团最重要的竞争优势。
作为同拼多多一样的平台企业，GMV同样是衡量企业盈利情况的重要指标。从2017年到2018年，美团的GMV有着大幅增长。同时，它的各项变现率，即餐饮外卖的变现率、服务的变现率、为商家提供服务的变现率等也都是增长的。2017年它的综合毛利率是36%，相当不错。最近的数据显示它的总资产是1200亿，销售额是454亿。
然而，当我们再来看一下它的负债结构时，就会发现，在2017年的报告中，美团点评的净资产是负的。面对报告中体现的公司亏损巨大的情况，会不会有绝望感呢？
事实上，我们对于这些高科技的新一代互联网企业的巨额亏损已经习惯了，甚至有的时候看到正数，会觉得特别奇怪。其实，这种数据的出现是因为它用了新金融工具。
新金融工具是什么？它叫可转换可赎回优先股，在亚洲非常流行，很多互联网公司在融资的时候，融进去的钱大部分都有非常苛刻的条款。条款中就包括这样一项，即这些融资固定每年都要拿固定的股息，因此实际上它们都被放在财务报表的负债里面了，并没有放在股东权益项下。
新金融工具作为一种融资工具来说，如果属性发生变化的话，亏损就不存在了。在财务报表中这些金融工具的使用是有潜在的成本，但这个成本本身是可能被转化掉的。
在未来，美团是不是能够在新增市场上争取更多的商家入驻，并争取更多的活跃交易用户，保持用户粘性，以及能否从其它服务商那里争取新用户和新商家，与开发什么样的新需求，是我们需要密切关注的。
小米
卖什么？——产品和服务
小米是一家什么样的企业？在大众眼中，它是一家卖手机的企业。然而，小米自己说它是一家互联网企业，而且是一家提供产品和服务的企业，这与前两家平台企业不一样。
小米售出产品，这些产品包括智能手机、笔记本等。其中它的智能手机和lot（物联网）产品是用来吸引流量的，为其它服务类的销售提供流量的转化和支持的。
怎么卖？——全渠道新零售战略
何为全渠道新零售战略？——通过线上和线下的零售渠道，积累大量的高参与度用户，并通过后面的互联网服务来变现。
线上的渠道使得价格透明，线下的渠道可以弥补线上基础设施的不足，将业务渗透到较落后的农村地区，线上线下无缝融合。此外，这种新零售去除了中间人，提高了零售环节的效率。从制造业角度看，提高了周转速度。
提到全渠道新零售战略就不得不提到铁人三项模式。什么是铁人三项？它指的是硬件、互联网服务和新零售业务之间的流量关系。其中硬件，例如手机，是它非常重要的一个流量来源。硬件获得的流量可以通过例如手机上的 app转化为互联网服务的流量，再进一步转变为新零售业务的流量。三项业务之间的流量可以互相转化流动。
全渠道新零售战略模式既区别于传统的零售商，也区别于传统的互联网服务商。它培养了一批被称为“米粉”的热情用户，再加上超高的效率和稳定的铁人三项模式，形成了小米稳健的营销风格。
如何赚钱？——性价比、粉丝经济
小米通过高性价比的产品来发展粉丝经济从而获得盈利。
从利润数据来看，从2016年至2018年，它的利润都是正数。其收入结构为智能手机约占三分之二，loT（物联网）占收入约20%，互联网的广告服务和互联网增值约占不到10%。作为小米收入第一贡献的智能手机业务，由于低廉的价格，超高的性价比，其出货量已经位列全球第四。
另外，值得注意的是，与传统的智能手机制造商不同，小米最大的竞争优势是什么呢？热情的用户。什么是热情的用户呢？它的用户很普通，但是必须是热情，有140万，持续地买它的产品，在论坛上发帖子支持它，在线下的活动里面频繁出现等等，从而延伸出了庞大的粉丝经济，这是很不容易的。
随着智能手机的渗透率和移动互联网的渗透率的进一步提升，预计未来智能手机用户数量还会增长，市场进一步扩大，消费级loT（指loT设备及面向消费者的驱动服务，如智能家居、可穿戴设备、汽车网络等）未来预期将有20%以上的增长。
虽然从财务数据的角度来看，小米的净资产是负数。但其中的原因和美团类似，因为使用了新金融工具。如果去掉这部分，小米的利润应该是正的。所以，它的未来发展形式仍然是看好的。
启发
由以上的三个案例的深度解读，我们获得什么样的启发呢？主要关键点如下：
1、第二次互联网创业的好时机
互联网的第一次创业机会是在缺乏基础设施的背景下展开的，因为缺乏基础设施，所以，消费者不愿意为便利买单，第一次创业失败的概率非常高。
但现在，时代走到这一步，智能手机的普及率和移动互联网的渗透率都已经达到了非常高的程度，这个行业里面的大量事情不再像过去一样不确定，而是基本确定，所以，我认为这是第二次特别好的创业机会。
2、认识新经济以及企业定位的好工具：点、线、面、体
点、线、面、体，为我们提供了一个非常好的工具，去判断一个企业是做什么的：光做产品的，是点的企业；在交易市场上，建立或创造点到点的贸易关系和机会的，是线的企业；做市场的，给更多的点生成机会，促成更多一点多线，多点多线的是面的企业；而不断开发交易双方的需求，形成不同面的交叉，就是体的企业。
阿里巴巴的发展历史就经历了点、线、面、体四个阶段。美团则有可能最后演化成一个“体”的企业。
3、创新营销方式：“拼团”和网红效应
人的社交能力是可以变现的，这是拼多多的“拼团”，带给我的一个重要启示。社交是消费者作为人来说的一个需求，但我并不是在任何一个场合都是跟同一群人玩的，但是“拼团”提供了一种方式，它将地理上非常分散的消费需求集合起来。所以，在社交能力变现方面，应该还有很多值得思考的东西。
比如，网红是有超强社交能力的人，相当于超级销售经理，在这种新的营销方式下，他们的销售额是巨大的。
4、工业化进程的促进
中国太大了，产业链特别分散，还有很多行业和产业仍处于被称为工业10的手工业阶段。对于我国来说，我们的产业和行业的发展是非常不均衡的，但每一个企业都希望进步。也正是这种工业化进程的巨大差异给创业者提供了极好的机会。美团和拼多多在某种程度上把农产品、餐饮行业等手工业与大规模标准化的需求对接了起来，很大程度上解决了部分行业发展滞后的问题，推动产业向信息化的工业30、智能化的工业40阶段发展。
5、财务报表具有局限性
我们一直认为财务报表讲的是一个企业的规律，这个规律是最接近本质的，但是很遗憾，实际上各行各业的差别很大，现在我们没有办法通过标准化的形式处理相当多的商业模式了。那怎么办呢？它如果不改，我们就不用它，用能够展示规律的最基础的业务数据。
一定要记住，做企业最重要的事是找到自己的模式，这个模式是你最重要的资产，能够帮助你持续经营，赚到现金流。（完）小米成立于2010年3月，至今已和国内其他厂商势均力敌，综合来看，小米还是很有实力的，小米在于发展物联网，电脑，家电等，是国内现在产品线最全面的一个，现在华为不也是在模仿吗，小米开始的营销策略也是别出心裁，现在大家也都是在模仿，短短几年，小米发展成这样，我想是有原因的，2013年和格力的赌局虽然输了，但小米却从2013年营收26583亿元提升到2018年1749亿元，与格力相差仅250亿元，可见小米的实力。
小米最开始只是为了锁定自己的用户，然后为用户提供更多的产品，逐渐走向完善，产品也越来越好，不要拿其他品牌现在的产品来对比曾经的小米产品。都有个发展过程，但是小米是一个有新意的企业，小米一直是在做一个生态，对比传统的其他厂商，可能小米根基不够深，实力也不够大，但你要相信，曾经可以一米崛起，现在依旧有他的方法去超越。
一说华为好像就与爱国联系到了一起，客观的看，华为根基很深，研发能力也很强，有自家的麒麟处理器和鸿蒙系统，但手机价格很高，并没有给国内太多的实惠，华为是一点点走过来的企业，以后必将超过苹果，但这种一点点的进步好像不太适合一个手机厂商，再加上谷歌的打压，华为也不是风生水起，好像一直在爱国的旗帜下生存。
小米一直强调，小米是个互联网企业，而最近最多的专利变成了OPPO，并不是华为，所以看来，没有什么是不可以超越的，作为一个手机和互联网企业，没有创新，一味的模仿，不会让自己走向强大，最多是勉强维持，而有想法有新意的企业，虽然一时被超越，但终究会爆发。特别是到了5G时代，虽说华为拥有5G，但5G会给小米更大的机会。
这个不好比较。华为是第一大电信设备商，本来是不做手机的，现在手机快要做到世界第一了，但是我们不能忘记，华为除了手机，还有电信网络，传输设备，数据通信，等等。小米只是一家消费电子产品厂家，从技术含量来说，比华为差远了。你们比来比去都是说手机，智慧屏，手表，手环，但是，电信基础网络，那个太复杂了。小米不是一个等级。华为今年预计破万亿，小米才2000多亿。你自己觉得呢？
谢谢您的问题。华为和小米的同一种业务，才能谈得上比较，此外很难比较潜力。
华为的手机比较有潜力 。 第一 ，华为的手机销量已经说明问题，如果不是技术封锁，华为手机有可能在今年全球出货量第一。 第二， 华为手机技术积累的品牌知名度已经较为成熟，特别是在欧洲市场，高端品牌的形象要优于小米。 第三， 华为的5G、手机芯片、鸿蒙 *** 作系统等方面的技术优势，此处就不展开了。 第四， 华为的供应链是非常成熟的，即使在技术封锁后，仍然能迅速将美国供应商换为国产供应商，而且有足够的备料存货。不过这不能讨论任正非和雷军的得失，每个人都有 历史 选择。
AIoT各有特色。第一， 根据近期《互联网周刊》2019年度中国AIoT企业排行榜，海尔智家、华为、海康威视是前三名，小米也位列前十。 第二 ，华为、小米都想做大生态平台，针对普通消费者覆盖所有智能家居产品，有可能的话还延伸云服务、端芯片的研发。 第三， 华为是以HiLink连接协议为入口，连接各种物联网设备，围绕海思芯片、鸿蒙 *** 作系统建立生态。小米投资很多生态链企业，构建软件+硬件生态，推出米家生态产品。打法不同，业务逻辑不同，只能说各有千秋，不能简单评价潜力大小。
怎么评价华为与小米的潜力。第一 ，华为代表中国最顶级的通信信息技术水平，小米代表中国优越的硬件整合能力，这种优势也是他们今后的潜力。 第二 ，任正非带领下的华为，让中国通信信息技术不受制于人，并且领先世界。雷军带领下的小米主打性价比，降低了智能手机的使用门槛，促进了手机技术与网络的推广。这是两者的生存之本和潜力。 第三， 华为和小米的价值观不一样，虽然都重视技术，但是华为需要保持技术的强势获取利润，再用利润来提升技术。小米是通过技术来冲击高端市场，性价比决定了硬件只是流量的入口。所以他们的潜力来自于各自的努力方向，取决于专业的深耕程度。他们之间没有优劣，更不需要人身攻击和互撕互怂。雷军和任正非私下关系还是惺惺相惜的。
欢迎关注，批评指正。
这两个企业都很优秀和优质，对于我们都很重要，不存在选站问题！
华为：原本就是通讯基站以及设备供应商，做手机完全是因为其技术过剩导致的，有一定的偶然性。即使目前也在做平板，笔记本甚至台式电脑，但是移动通讯技术仍然是核心竞争力。
小米：原本说是做生态，但是资本、市场、用户和同行都不认同，仔细研究其手机、电视等便可以发现，所谓的生态都是同行嚼烂了东西，是一厢情愿。剩下的是翻新，就是把现在市场上已经存在的产品重新设计，使其在功能、性能、品质和质量有一个质的飞跃，而且要维护性价比。我觉得小米这个定位非常好，在每个细分领域里产品的品质和质量都是冠军。中国大陆到处充斥着廉价的低质品，能够改变这种粗制滥造的局面，对于在全世界改变made in China等于廉价的粗制滥造的印象是至关重要的！
可以说：
华为是一家高技术公司。
小米是一家精益求精的冠军群公司。
虽然两家公司不是同类型的，但是对于中国、世界和消费者，都是非常重要的公司，因此两家都有及其广阔的发展空间，但是也存在着竞争和风险，只要公司有科学而有效的制度保证领导权始终在合适的团队手里，都有希望能成为营业额处在世界前50位受人尊敬的公司！
PS
目前世界年度营业额排名：
华为处在第61位，富士康排名第23位。
中国进入千亿美元排行榜的私营企业只有华为和富士康。
中国大陆进入千亿美元俱乐部的私营企业只有华为。
这个我认为没有太大的可比性，如果硬要从中选一个的话，我选华为。
我们在讨论一个问题的时候，往往一直存在一个问题，就是距离这个问题太近了，甚至是参与到问题中，这样有什么问题吗？当然有问题，就和我们经常性吐槽，某些机构一样，既当裁判员又做运动这样有什么问题吗？当然有问题，就和我们经常性吐槽，某些机构一样，既当裁判员又做运动员，这样会很容易造成一些沟通和理解上的误区，现在我们尝试一下尝试把自己拉远一些，从演一些的较低去思考这个问题，这样会很容易造成一些沟通和理解上的误区，现在我们尝试一下尝试把自己拉远一些，从演一些的较低去思考这个问题，个人感觉，小米的侧重点不在手机上，当然，不是说不重视手机产品。小米事先的布局应该是布局智能家居产业，抓住物联网的先机，以手机入行，然后扩散至整个智能家居行业。现如今的小米产品你买上几件就会发现，好多产品的确实用，而且体验较好，这样可以看来，当你用上一部分之后，会发现有一步小米手机用来 *** 控家中一切会更简单，你当然会毫不犹豫买一部手机，哪怕只是用来 *** 控家中的一些设备。
小米公司最成功的一点就是在物联网时代中抓住了先机，沉淀技术，让小米智能家居产品涵盖日常生活，当你想体验智能生活时，你发现市场上智能家居产品最全面的只有小米（当然你也可以选择别的产品，但是相信大部分人会选择小米吧，因为谁也不想买一件产品下载一个app吧，而小米可以只用一个米家app来完成 *** 控），然后买小米产品手机，自此以后，你在智能家居上所花费的都给小米公司了～
任正非说华为迷茫，是华为还没有准备好成为未来技术的创造者和人类未来的引导者。华为现在是成功的企业，而华为的目标是成为改变人类的伟大的企业，这个转变华为还没有准备好，所以华为迷茫。
任正非开出的药方是，加大投入，循序渐进，有战略耐心，去投入，去吸收全世界最好的人才，建立自己的人才培养体系。
以先进的基础理论，先进的工程技术，人才优势成为未来时代的引导者。
在人类进入智能时代之后，对网络的需求会是几何级别的增长。
大型机时代，全美国只要几根电缆就够了，PC时代，网线就要进入到每个家庭。智能手机时代，无线网络必须覆盖到每一个人。而未来无论是物联网和人工智能兴起，必然都需要更高速、延迟更低的网络，而华为会获得很好的发展机会。
华为战略是云管端，也就是说未来智能时代，华为也许会像制造智能手机一样制造智能机器人，华为也会建造更加庞大的云端计算与储存设备。这都是商机。
也正因为有这些商机，任正非才敢说2020年销售收入要超过1500亿美元。
在未来，华为将以技术和人才赢得市场，成为一个超强的 科技 巨头。这是任正非对华为未来的定位。
这个不好比较。华为是第一大电信设备商，本来是不做手机的，现在手机快要做到世界第一了，但是我们不能忘记，华为除了手机，还有电信网络，传输设备，数据通信，等等。小米只是一家消费电子产品厂家，从技术含量来说，比华为差远了。你们比来比去都是说手机，智慧屏，手表，手环，但是，电信基础网络，那个太复杂了。小米不是一个等级。华为今年预计破万亿，小米才2000多亿。你自己觉得呢？
我们在讨论一个问题的时候，往往一直存在一个问题，就是距离这个问题太近了，甚至是参与到问题中，这样有什么问题吗？当然有问题，就和我们经常性吐槽，某些机构一样，既当裁判员又做运动这样有什么问题吗？当然有问题，就和我们经常性吐槽，某些机构一样，既当裁判员又做运动员，这样会很容易造成一些沟通和理解上的误区，现在我们尝试一下尝试把自己拉远一些，从演一些的较低去思考这个问题，这样会很容易造成一些沟通和理解上的误区，现在我们尝试一下尝试把自己拉远一些，从演一些的较低去思考这个问题，
个人感觉，小米的侧重点不在手机上，当然，不是说不重视手机产品。小米事先的布局应该是布局智能家居产业，抓住物联网的先机，以手机入行，然后扩散至整个智能家居行业。现如今的小米产品你买上几件就会发现，好多产品的确实用，而且体验较好，这样可以看来，当你用上一部分之后，会发现有一步小米手机用来 *** 控家中一切会更简单，你当然会毫不犹豫买一部手机，哪怕只是用来 *** 控家中的一些设备。
小米公司最成功的一点就是在物联网时代中抓住了先机，沉淀技术，让小米智能家居产品涵盖日常生活，当你想体验智能生活时，你发现市场上智能家居产品最全面的只有小米（当然你也可以选择别的产品，但是相信大部分人会选择小米吧，因为谁也不想买一件产品下载一个app吧，而小米可以只用一个米家app来完成 *** 控），然后买小米产品手机，自此以后，你在智能家居上所花费的都给小米公司了～
华为未来发展前景如何
任正非说华为迷茫，是华为还没有准备好成为未来技术的创造者和人类未来的引导者。华为现在是成功的企业，而华为的目标是成为改变人类的伟大的企业，这个转变华为还没有准备好，所以华为迷茫。
任正非开出的药方是，加大投入，循序渐进，有战略耐心，去投入，去吸收全世界最好的人才，建立自己的人才培养体系。
以先进的基础理论，先进的工程技术，人才优势成为未来时代的引导者。
在人类进入智能时代之后，对网络的需求会是几何级别的增长。
大型机时代，全美国只要几根电缆就够了，PC时代，网线就要进入到每个家庭。智能手机时代，无线网络必须覆盖到每一个人。而未来无论是物联网和人工智能兴起，必然都需要更高速、延迟更低的网络，而华为会获得很好的发展机会。
华为战略是云管端，也就是说未来智能时代，华为也许会像制造智能手机一样制造智能机器人，华为也会建造更加庞大的云端
感觉小米和华为不是一个等级的，小米更像一个非常好的商场，闭着眼睛就能买到好东西，直接面对消费者的，手机发布会介绍高通处理器都占了很大部分时间，自己的核心技术感觉不多，华为发布会就看了鸿蒙系统开发者大会那场，感觉华为有点自己的技术，但直接面对消费者的产品没小米做的好
华为和小米谁更有发展潜力？在回答这个问题前先说明一下，世界之大容得下华为和小米，中国市场同样巨大，也一样容得下两家。无论谁笑到最后，我们更多的期望两家能共同走向世界，为国产品牌争光。从如今二者发展情况而言，华为更胜一筹，但小米也同样有机会，毕竟小米年轻，未来同样有无限可能。
华为未上市，因而这家中国民企究竟价值几何并没有一个准确的数值。但是以如今华为的发展态势，其若真上市，市值会非常恐怖。如今华为在通讯服务器领域已经做到了全球第一，甚至甩二三名几条街。5G研发上更是实现反超，技术最少领先对手半代。手机业务也做到了全球第三，如果不是美国横插一脚，今年说不定销量上都超过苹果了。然而这些已有的成就还不是最重要的，华为积攒多年的储备技术真不知道有多少。尤其是今年被美国打压后，不时冒出一些新东西，什么鸿蒙系统呀，鲲鹏超算处理器呀，方舟编译器呀，还有其他领域的芯片呀等等，各种大创新小创新不断，可见华为每年巨大的研发投入，在背后默默的做了很多事。如果华为一直保持这种势头， 真的很恐怖。如今像华为这样的企业，在全球都是极具竞争力的，完全可以与那些成名多年的 科技 巨头比肩。现今美国打压对于华为的压力还是极大的，如果华为真能挺过去，那未来可以成长到何种境地真的不敢想象。
如今小米和华为对比真的差距不小，毕竟成立太短，缺少那种底蕴。华为如今整个体系庞大，涉及的面非常广，其每年的投入的研发经费，在全球也是排得上号的。而小米的研发投入，与其相比简直就是杯水车薪。但小米自成立之日起，其骨子里就有着新时代的基因。与那些传统的大型 科技 公司相比较，小米显得更加灵活。其互联网思维卖手机，取得了巨大成功。如今显得颓势是因为积累不够，在真正技术 科技 创新上来看，其还是有差距。其更多的是微创新，让一些传统的电子产品，家电等变得更好，更智能。如今小米从手机延展到非常多的产品上，小米之家里的东西多种多样，其中不乏精品。甚至比起逛华为专卖店，我更喜欢去小米之家转转，这就是其未来的一个突破口。小米积极布局未来智能家居市场，起了个早头，如今在家电市场也逐渐打开了局面。只要未来创新力，技术创新等都能跟得上，前景还是非常广阔的。但小米必须舍得投入研发，必须有对应的研发成果面世，不能像如今这样总是微创新下去，这个门槛还是太低，很容易被其他厂家入侵进来。
华为只需挺过如今美国的打压，继续保持下去，未来前景就非常好。小米没有美国给予的强大压力，但其如今却要面对转型之局，如果不能做出改变，未来同样很残酷。但相信华为和小米都能走的更远，走的更好。毕竟无论是中国还是世界，都可以容纳下更多的中国 科技 公司，希望他们能走出国门，走向世界。
看你从什么纬度去考量他们。
如果单纯从手机业务这块的话，个人感觉各有优势平分秋色吧！
生态环境这块，小米更甚一筹，华为也是紧随其后。
手机系统和手机芯片软件这块，华为还是领先的。小米的澎湃芯片么有音讯，华为麒麟系列已经锋芒毕露了。华为自己的鸿蒙系统也是初露锋芒。让谷歌也是为之一震。
不管如何两个公司都是中国的好企业。安克创新和小米企业有许多显著差异。首先，安克创新是一家全球性的高科技企业，致力于提供丰富的技术和服务，涵盖了软件开发、嵌入式设计、系统集成、系统维护、网络建设、咨询服务等。相比之下，小米是一家以手机及其配件生产、销售及技术支持为主的家庭电子设备公司。它的主要产品包括智能手机、电视、平板电脑、手机智能家居系统等。
此外，安克创新以创新技术引领客户实现全新业务发展，比如云计算、物联网等，而小米则以创新的智能手机和家庭电子设备为客户提供更好的体验。另外，安克创新侧重于技术服务和解决方案，而小米则专注于产品研发和市场营销。最后，安克创新的客户包括政府、大型企业和中小企业，而小米的客户主要是普通消费者。
千人千面，万物万相；芸芸世界，各取其径。
提起小米创始人雷军，你会想到什么？
是大学两年修完所有学分的励志，还是28岁带领金山对抗微软的年少得志。
亦或是，40岁再出山，创办小米掀起移动互联网潮流；用三年时间做到中国第一，8年时间成为最年轻的世界500强的奇幻。
在中国的 社会 范式中，雷军是从读书到成功的范本，是商界顺势而为的标杆。
但在众多米粉眼里，他是“are you OK”的演唱者，是组织“复仇者联盟”的搞事者，是“风口上，猪都能飞起来”的立说者，是与董明珠打赌10亿的踩坑者
提起小米，你会想到什么？
是第一次使用国产智能手机的青春记忆？是对其营销策略的爱恨交织？是更多的期待与“发烧”？
还是，最近雷军一直在微博上热捧的十年“超大杯”代表作。
无论你以前如何认识雷军和小米，可能都只得到星星点点的印象，而不是一次全方位的立体直观。
在小米十周年的预热海报上，赫然写着：“过去我们主动沟通做得不够，这次借十周年，完整地做一个“自我介绍"。”
就好像一直位于风暴眼的不被洞察者一样，雷军和小米终于迎来了一场盛大的告白会。
在两个半小时的演讲中，雷军掏心掏肺地向米粉和用户们倾诉：小米是谁？小米为什么奋斗？
演讲结尾，雷军近乎哽咽：“下一个十年，小米将成为一条蜿蜒奔涌的长河，流过全球每个人的美好生活，奔向所有人向往的星辰大海。“
一碗小米粥
开启中国移动时代沸腾十年
这并不雷军人生的第一次公开演讲。
2011年8月16日，一个位中年男子身穿黑色T恤和蓝色牛仔裤站在演讲台上，以一种独特的创始人风格，向中国市场展示一款注定掀起躁动的划时代智能手机。
“我强烈推荐所有移动互联网的同行，同时使用iphone和Android。唯一的遗憾是，我的iphone没电了，小米手机还有60%的电量。”
不仅仅是宣讲的语言风格，令人印象深刻。1999元的定价，更是成为了劈开中国移动智能手机市场的“利斧”，“这是我们的割喉价”，演说者大声说。
这个演说者，正是那个对外声称比较内向的雷军。据说，他曾在与资本方的谈话中，信誓旦旦地宣称：“我的手机将复制乔布斯式的成功。”
2010年4月6日，小米成立。虽然从没做过手机，但雷军说他有一个脑洞大开的梦想：做全球最好的手机，只卖一半的价钱，让每个人都买得起。
但想要在一众山寨机和国际品牌手机中脱颖而出，只凭着一腔不服气的豪情，是不够的。
较为周全的准备，不可避免。
首先是人才。雷军第一个拉来的外援，就是林斌，当时是谷歌中国研究院的副院长。在连续被10个谷歌工程师拒绝后，第二位工程师洪锋在迎面带来“灵魂三问”后，终于加入。
然后是研发。不懂硬件的团队，决定先从软件开始做系统。雷军说：“我们用‘专注、极致、口碑、快’的互联网方法论做MIUI，然后招募了‘100位梦想赞助商’，他们是最勇敢的上帝。”
雷军还固执地认为，做最好的手机，一定要用最好的供应链。但顶级供应链对业界“小透明”而言，可望不可及。
在经过长周期的搭线之后，2011年3月26日，雷军、林斌、刘德三个人，顶着核辐射的恐慌，前往日本拜访夏普总部，用诚意打动了合伙伙伴。
由此，在小米1代发布会后的半年里，小米手机成为国内市场最畅销的手机产品，销量狂飙般地突破100万台，总计销售790万台。交易全部在网上完成，完全没有地面渠道的支持。
当时在互联网上卖手机，小米是第一家。
这种这由小米开创的智能手机线上销售模式和商业路径，不仅深刻影响了行业的线上发展，引发不少厂商的效仿，比如小辣椒手机的创始人王晓雁。
同时，小米也以一流的品质、紧贴成本的定价改变了行业格局，大大加速了 科技 产品的普及。并顺势带动了国内整个行业向智能手机转变。小米以一己之力，推动了国产手机全面的转型升级。
可以说，雷军不仅带着小米做到了“乔布斯式”的成功，从最初的行业幼苗成长为参天大树。而且，这碗滚烫的小米粥，直接开启了国内移动时代的沸腾十年。
知天命之年的雷军，曾在小米十周年演讲前不无感叹地说：“小米十岁了，想对米粉朋友们做一次‘总结汇报’。这十年，我们做对了什么，做错了什么。”
在演讲台上，雷军坦言，由于小米一开始的超高速的成长，掩盖了很多问题的积累，在一定时期开始爆发。
2016年小米进入“至暗时刻”，销量暴跌，陷入困境。当年5月，雷军亲自接管手机部，最多时1天23个会，要求大家停止膨胀心理，重拾对于制造业和市场的敬畏。
经过痛苦的“补课”，小米在困境中浴火重生。雷军宣称，手机行业，从来没有一家公司在销量下滑后，还能成功逆转，除了小米！
凡是过往，无论是荣耀、辉煌，还是失败、踩坑，已皆为序章。
对于雷军和小米来说，没有什么是不可面对的，只有直面困难和失败，才会有一往无前的勇气。
一场热血演讲
朝世界级伟大公司进发
有人问雷军，你什么时候会退休。
退休，在中国的人生语义中，往往意味着“功成名就，急流勇退”的逍遥。
但这种逍遥生活，雷军已经体验过一次。
金山上市后，刚刚踏入不惑之年的雷军本打算退隐江湖，过过每天睡到自然醒，闲来无事找老同事聊聊天、喝喝酒这样标准的闲散生活。
然而雷军18岁读到《硅谷之火》时迸发的梦想，却总在心中萦绕，挥之不去。
“当时看了这本书，激动的心情久久难以平静。我在武汉大学的 *** 场上，沿着400米的跑道走了一圈又一圈，走了好几个通宵。我怎么能塑造与众不同的人生？”
正是在这种梦想精神的驱动下，小米诞生了。
2010年4月，中关村银谷大厦。一众人手捧着小米粥，
雷军宣布小米公司正式成立。
《硅谷之火》中写道：“你无法猜到什么新的技术创意将会震撼世界，但你可以确信的是，这种创新即将来临。”
如今，雷军和小米都在朝着重塑自我和世界的梦想方向，不断前行。
在小米突飞猛进的初始阶段，雷军借助手机硬件及品质低价的策略，去不断地开拓市场边界。最终，小米庞大的粉丝群体和上亿用户基本盘，得以构建。
不过，雷军及小米清晰地认知到，单一的手机产品，不足以支撑一个致力于更高战略维度的企业，在宏观层面上寻求持续性的发展。
2013年底，雷军看到了智能硬件和IoT(物联网)的趋势，决定用小米做手机的成功经验去复制100个小米，提前布局loT。
于是，雷军开始建构聚焦于小米生态链，通过打造企业生存系统的范式，塑造小米下一个阶段的业务布局。
到现在为止，小米模式已经带动100个行业的变革，成就了一大批创业者，这也是雷军感到富有成就的高光时刻。
同时，小米的全球化步伐，也愈加紧凑。从一开始的手忙脚乱地解决10亿库存的“国际救火队”，到在印度市场，势如破竹，三年做到市场第一，在欧洲排到市场前三。
小米模式，正在全球复制开来。
今天的小米，与“世界级的伟大公司”越来越近。而雷军18岁时梦想的火炬，也燃烧地越来越明亮。
小米十周年演讲现场，一杯接一杯的“超大杯”续杯，还有兰博基尼的卡丁车，让米粉们的欢呼声，一浪接一浪。
四款十年代表作，不仅是其中的诚意和承载，远超人们预料，也让世界看到了小米不断迸发的创造力与开放性。
技术为本，性价比为纲，做最酷的产品，成为小米的三大铁律。
重新创业，一切归零；拥抱互联网+制造；行稳致远，做长期有价值的事情，成为小米未来发展的三大策略。
雷军在演讲结尾感叹：“下一个十年，创新之火会照亮每个疯狂的想法。在未来的征程里，相信自己，一往无前。”
《硅谷之火》结尾说到：“也许某个聪明的年轻人，此刻正在致力于改变世界。他甚至有可能正在读这本书呢。”
我们或许也可以说，那个致力于震撼和感动世界的企业及企业家，此刻正在朝下一个十年迸发。
天下万物生于有，有生于无。
对于一家企业，从0到1，是无中生有的质变；从1到10，则是羽化成蝶的系统性蜕变。
改变世界，无时无刻不在发生。
改变自己，则需要从当下发生。
雷军说：“我在40岁的时候，没有忘记18岁的梦想，我去试了。”
十年过去，顺势而为的雷军，驱动小米的商业边界不断扩大，已成为兼具智能硬件、软件、互联网服务、新零售的庞大生态型、全球化公司。
如今，10岁的小米，也依然在发生着当下的改变。同时，雷军也在不断思考和回答“小米从哪里来，到哪里去。”
雷军说：“优秀的公司，赚取利润。伟大的公司，赢得人心。”
公开承诺硬件利润不超过5%的小米，值得一个伟大的未来。
本文作者：游人
版式设计：甸甸 leven
花钱买的大屏冰箱，却自动播广告，让消费者在家里享受电梯间待遇。
云米冰箱这个神功能引起众多消费者吐槽，和智能电视的强制30秒开机广告一样惹来巨大争议。而云米冰箱背后，正是曾经前途光明的智能家居新秀、小米生态链佼佼者云米 科技 。
从出生之日起，它就带着深深的“小米模式”烙印。
2014年，小米正在推进和美的1266亿的战略合作，陈小平时任美的生活电器事业部技术副总兼电饭煲公司总经理。
合作达成前后，小米联合创始人&副总裁刘德率领团队拜访美的集团，与陈小平不期而遇。
彼时陈小平已在美的集团工作了15年，从基层一步步走到高管位置，对许多家电门类都形成了深刻见解。
闲谈间，刘德与陈小平聊到当时市场上几乎所有的净水器产品都存在漏水问题。刘德认为，漏水是一个典型的产业级痛点，如果能将其攻破，小米就能打进净水器产业。
陈小平突然对刘德说道：“德哥，你来投资我吧，我来干。”
尽管陈小平并没有净水器研发经验，但毕竟是一位有15年家电从业经验的老将，刘德几乎没有犹豫就同意了投资。云米 科技 就此在2014年5月成立，成为了小米智能家居版图中的一个螺丝钉。
净水器行业基本上每五年会进行一次革新。但另一边，云米几十人规模的创始团队并没有净水器研发经验，如果不能尽快拿出解决方案，就极有可能被市场迭代的速度抛下、错失风口。
这样的焦虑之下，陈小平带着一帮员工商讨出三套技术方案，并选定了“三押”的策略。由于云米承担不起失败后从头再来的风险，研发人员“咬牙”同时推进三套方案、平行试错。
几十位员工加班加点之下，云米代工的第一代小米净水器在2015年7月正式亮相，前后仅花费一年多时间。
这种紧追产业风口的做法，恰恰贴合着雷军早期提倡的 风口论：“创业，就是要做一头站在风口上的猪”、“顺势而为”。
《小米生态链战地笔记》这本书中写道，小米净水器采用了创新的“集成水路”设计，在设计过程中形成了400多项专利，其中包括100多项发明专利，零部件的创新率达到90%以上，被誉为推动了整个行业五年一次的大革新。
此外，这款净水器定价1299元，售价远低于当时市面上的同类产品，比如售价2499元的美的净水器、售价2999元的沁园净水器。
凭借良好的使用体验和低廉的价格，云米一战成名。
但短短六年之后，消费者对云米的印象大反转： 从 科技 感十足的净水器新贵变成了“恰广告烂钱”的大忽悠。
目前，各类论坛上对云米产品的投诉数不清；2021年至今，公司股价已经跌去了7成、在5美元左右徘徊；最近的冰箱广告门，又让云米被鞭挞了一波。
（云米5G互联网冰箱）
刘德以前喜欢用“竹林效应”来形容小米和生态链企业的关系。
“今天的互联网公司更像竹子，只要时间对，一夜春雨就能长起来。”
小米生态链的企业在生长初期，以小米的模式、流量和渠道为依托，互相蔓延生长。许多企业的确是像竹林一样，一夜之间成长起来。
但竹林生长虽快，却娇气。竹子的根通常横向生长，而非向下扎根抵抗风雨，且入土较浅，后期成长更慢，对土壤和水分的要求都比较高。
一旦脱离了群体和适宜的环境，竹子们就会出问题。
2015年净水器一战成名后不久，云米就走上了一条“去小米化”之路。不仅试图摆脱“为小米代工”的单一身份，甚至想要变成另一个小米。
2016年、2017年、2018年，云米 科技 分别推出了17、18、11条产品线，产品从厨房净水器延伸至客厅、卫生间等生活空间。
2018年9月25日，一声钟响，云米在美国纳斯达克上市，宣告“中国家庭物联网第一股”诞生。
台上春风得意的创始人陈小平说要向两个人致谢：第一个是小米雷军先生，第二个是美的方洪波先生。雷军让他系统地学会了互联网方法，方洪波多年的工作经历培养了他的产业经验。“这两者的结合开创了今天的云米全屋互联网家电。”
到2019年，云米干脆发布了一个开放式IoT（物联网）系统，把业务模式从卖家电转型为提供家庭物联网解决方案，还发布了一款代号“悟空”的物联网芯片。
简单来说，单从业务布局范围来看，几年间云米除了没做手机，几乎已经变身为另一个小米。 如果说米家是小米推出的智能家居“杂货铺”，那么云米则堪称“杂货铺中的杂货铺”。
陈小平想要摆脱小米的原因也十分好理解。
根据云米与小米签订的协议，云米提供给小米的净水器及其配套产品专为小米设计且只能出售给小米，此外相关产品的零售价由小米和云米按照高性价比战略共同设定，并按50:50的比例由双方分享销售毛利。另一边，如前文提到，云米代工的净水器售价又低于同类产品。
一进一出间，云米净水器的盈利被削薄。云米 科技 2018年发布的招股书显示，2016、2017、2018年上半年，其智能净水系统的毛利率分别为234%、30%、332%。相比之下，碧水源、日出东方等国内净水器厂商的毛利率超过了40%。
借助小米渠道打出名气后，凭借自有品牌提升利润率的做法，在小米生态链企业中也并不少见。但与九号机器人、石头 科技 这些生态链企业围绕原本产品设立新品牌不同，陈小平多次强调云米的定位是做“全屋智能互联网”，单单做一个净水器显然难以实现这个目标。
于是，像雷军一样瞄准整个智慧家居赛道、在产品线上全面出击，成了云米唯一的选择。不过，这条路并不好走。
目前， 云米旗下有共计60余条产品线。单从产品品类齐全度上看，几乎已经可以比肩陈小平的老东家美的集团。但从消费者反馈的视角，云米则有“样样通样样松”之嫌。
在消费者服务平台“黑猫投诉”上搜索云米冰箱、云米洗衣机、云米油烟机，截至10月26日投诉量分别为190、106、57条，其中大部分是对冰箱内胆破裂、空调发出异响、油烟机跑烟等各类质量问题的投诉，还夹杂着对售后服务不到位的不满。
消费者白文思向市界描述，其购置的云米大屏冰箱在使用一个月后就出现了语音助手无指令对话等问题。售后过程中，官方承诺的24小时或48小时上门维修往往要滞后约一个星期，师傅两次上门后也没有完全解决问题，无奈之下只能换新。“售后很慢，这种智能的东西很难修，我家现在用的是换新的冰箱，后续再有问题我也不想再售后了，太麻烦。”她说道。
家电行业资深从业者颜屿分析，云米产品频现质量问题与其采取的代工模式分不开。云米 科技 将自己的经营模式描述为轻资产模式，即不同于美的、格力的研产销一体，而是将产品生产的绝大部分外包给代工厂，并且将产品的运输、物流以及安装和售后服务外包给第三方服务提供商。
（云米洗碗机）
颜屿对市界说道：“代工是一种创新的生产方式，本身并没有什么问题。企业不用投入庞大的资金投入建厂，可以专注产品研发，像手机领域，国内有好几家知名的代工厂，他们做得也非常专业。但在 家电领域，国内并没专门的代工企业，做代工往往是那些三线企业，他们自己做的产品都没办法在市场上获得较大的销量和口碑，帮别人代工，在工艺和品控方面并没有严格的标准，而委托方也不一定能做到监管到位。 ”
颜屿提到， 云米洗衣机是交给南京创维代工的、云米油烟机是合胜（广东合胜电气）代工、云米冰箱的代工商有合肥雪祺电气、佛山小鲜互联电器、南京创维。
检索市场数据，2020年上述四家代工商在各产品领域中的排名，均在前十名之后。
代工模式带来了产品质量参差不齐、售后服务不到位的问题，但云米仍旧凭借价格优势找到了一批自己的忠实用户。
刚刚购置了云米冰箱的消费者李正奇正是因此被圈粉，他提到：“综合考量下来，同样配置和空间的前提下，没有其他家的冰箱比云米更便宜。”
从数据来看，认可云米性价比策略的人并不在少数。2020年的疫情催动智能家居市场爆发，提前布局的云米赶上了风口，全年营收同比增长253%，家庭用户总数量突破510万。云米陈小平曾公开表示，云米品牌的用户转介绍率高达28%，也就是说云米28%的新用户都是通过口口相传进行转化。
实际上， 这种凭借性价比让消费者买单、将消费者转化为粉丝、进而通过粉丝推荐获取销量增长的模式，正是小米所熟谙的方式之一。
《销售与市场》杂志曾将早期的“小米模式”总结为5点，分别是发展粉丝经济、线上线下互联、打造“爆品”模式、 社会 化营销、事件营销。
不可否认的是，早期的小米的确凭借上述5点快速打开了市场。但《销售与市场》杂志亦提到，小米是在“精准满足不同用户的需求，在做产品的过程中也下足了功夫”的前提下进行花样营销。相比之下， 缺乏现象级爆品、广告冰箱败坏“路人缘”的云米，显然还缺乏比肩小米的“功力”。
智能家居行业研发人员李慧认为，带屏厨电其实有着切实的市场需求，“比如你炒菜时有人按门铃，这时候如果油烟机上有屏幕，就可以把可视门铃上的图像迁移过来。”但是，相比作为门铃，刷抖音、看视频是非刚需功能，而且增加了不必要的成本。
李慧向市界透露道，美的推出的一款高端定位的带屏油烟机，其中小屏的成本在几十元人民币左右，不会大幅拉升油烟机的整体成本。
家电行业资深观察人士刘步尘则认为，云米采取的大力营销策略，已经不合时宜，“云米早期处处模仿小米互联网营销，但是今天，小米已经逐步抛弃早期的观念向 科技 公司转型，而作为小米模仿者的云米，仍然停留在小米早期的 *** 作观念及 *** 作方式上”。
这也反映在了云米的业绩上，2020年，云米 科技 研发费用为266亿元，分摊到60余条产品线上，每种品类约能分得400余万的资金。曾在智能家居行业从事研发工作的王磊告诉市界，这个研发规模相对较小，“不仅与美的、格力等巨头相比存在较大差距，与长虹等排名靠后的企业也有差距。”
而2018年、2019年、2020年，云米的销售及营销费用分别是研发费用的306倍、259倍、224倍。
大力营销的背景下，2017年 2020年，云米 科技 的毛利率呈现出“三连降”的趋势，分别为315%、28%、233%、186%。这从某种程度上说明了， 对云米而言，小米的老路走不好、也难走通。
《数字化生存》的作者、麻省理工教授尼葛洛庞帝曾经说道：“物联网时代的创新应该是往微波炉里放一只鸡，微波炉自己知道如何烹饪这只鸡，而不是可以通过手机打开微波炉的开关。”
在家电的红海市场中，智能家居的确是一个好的切入口。但是，市场中先有老牌强势玩家格力、美的，后有供应链整合能力一流的小米，想要成为破局者，云米还需要做到“可以烹鸡的微波炉”那样的技术创新。
（文中白文思、李正奇、王磊、李慧均为化名）
参考资料：
1、《小米生态链战地笔记》，小米生态链谷仓学院
2、《小米模式3：云米 科技 ，多点开花》，方正证券
3、《云米大屏冰箱变大屏广告机惹争议，带屏家电是“伪智能”？》，界面新闻
（作者 董温淑 编辑 李曙光）
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