贝索斯：叫醒亚马逊的从来不是闹钟

所有人都在津津乐道麦肯齐是否会变成世界女首富，贝索斯的股权是否会被冲淡，对亚马逊的控制权是否会减弱，亚马逊的股价会不会受影响——作为继苹果之后，美国第二家市值破万亿美元的上市公司，亚马逊的发展势头迅猛，有专家预测在云计算和广告等高额利润业务的推动下，未来五年，亚马逊的市值有望达到2万亿美金。

随着亚马逊市值攀升，其创始人贝索斯个人财富在2018年一度高达1600亿美元，几乎相当于比尔盖茨+马云+许家印的身价之和。

亚马逊在商业世界里不可忽视的体量，业务范围从最大的书店扩张到最大的综合网络零售商，网络服务（AWS）、Prime业务、智能家居、亚马逊设备……从2014至今，亚马逊股价翻了五倍多。

而其领航者贝索斯，身上的特质明显——创业激情、资本精明、枭雄狂妄，著名的“领导力准则”，对数据的极度迷恋，对顾客喜好的偏执追求，推崇的看似毫无人性的管理制度和冷血文化都是亚马逊血液中的重要创新因子。

这一切，都是贝索斯追求极致理性和冷静的结果——在他看来，叫醒亚马逊的从来就不是闹钟。

1994年的世界，人们对于互联网的概念是模糊的，当贝索斯意识到在当时互联网的便用率微乎其微的情况下，万维网每年以2300%的惊人速度成长，他开始意识到可以在互联网上做一些生意，并对其排序。

最后他选择了书籍，因为书籍的分类项目比其他商品的要多很多，当时世上出版的书籍有三百多万种，“打造全世界最全的书籍体系，做最大的书店”成为当时的愿景，紧接着他带着自己组成的小团队，搬到了西雅图。

贝索斯选择西雅图的原因：

就这样，31岁的贝索斯，离开给他贴上“叛徒”标签的华尔街，用30万美元启动资金，在租来的车库里创建了亚马逊。

亚马逊，意为“全世界最大的河流“，这是贝索斯的愿景，一如亚马逊的LOGO，箭头从A指向Z，everything store则是贝索斯的野心。

只是1995年起步的卖书业务绝对是简单粗暴的，挂一个比实体书店更低的价格在网上，客户下单之后，亚马逊再去批发商处进货——那么卑微的的启动资金只能支持这样的周转。

而对于批发商明文规定的10本起购，贝索斯有自己的法子——下单一本想要的书，和九本已经脱销的书籍，然后等着批发商送来一本书和一张纸条“抱歉，我们的书已经脱销了。”

除了卖书，亚马逊开始卖音乐和视频产品，贝索斯给1000个随机挑选的消费者发邮件，问他们，除了现有售卖的商品外，还希望能得到什么——他因此得到了一个非常长的清单，在商业周刊对他的访谈中，他d到印象最深的一个是：你们为什么不卖雨刷器，我很需要的！

由此他觉得，可以用这种方式售卖任何商品！后来开始涉足电器、玩具和其他类型商品。这可能就是世界上最早的网购商业模型了。

那时的贝索斯每天跪在地上自己打包，然后开车把包裹拉到邮局，就想着什么时候能买得起叉车。他是见识过事情由小变大的人，所以即便后来亚马逊成为超级商业帝国，他的管理手段与其说冷血，倒不如说始终抱着敬畏之心。

初创期的互联网呈现野蛮生长的状态，贝索斯同亚马逊亲历了指数级增长的奇迹。

亚马逊在上线一周收到了12万美元的订单，并成功吸引了雅虎创始人杨致远的注意。要知道，当时雅虎是世界上浏览量最大的网站，杨由此亲自Email给亚马逊，邀请其在雅虎开设专栏。亚马孙因此由创立之初便站在的互联网的顶层。

之后，贝索斯便开始去挖比尔盖茨的手下，并同在西雅图的星巴克谈合作。差那么一点，星巴克的柜台边就摆上了亚马逊的货架。

1996年的星诺战争，是亚马逊走向战场的开始。

当时亚马逊的销售额是1600万美元，而当时的图书销售巨头巴诺的销售额是20亿美金。这无疑是一场碾压式战争，许多人劝贝索斯把亚马逊卖掉算了。

贝索斯这个时候从沃尔玛挖来了瑞克·达尔泽尔，并开始筹集巨额资金，把所有资源all in 到仓储、物流、背水一战，等于在线下复制一个沃尔玛了。之后的岁月里，亚马逊先后推出Prime、一键下单、FBA力挫Ebay,超越沃尔玛，成为零售巨头。

BUT，贝索斯本尊，从来不把亚马逊定义为零售公司，他在各种场合不断强调， 亚马逊是一家 科技 公司。

在华尔街的定义里，短期利润永远都是优先考虑的指标，好的上市公司每个季度收入和利润都要增长，增加的比例超过分析师的预测，就是股价大涨的好公司，但是亚马逊呢，每个季度发布财报之后，华尔街的评价都是”增长不及预期“

后果就是，一日有可能蒸发上千亿市值。

偏偏贝索斯又是个抠门到极致的主儿，行业一般的薪水，不提供免费午餐，连停车都要收费。无法提供股票红利、福利又差、老板刻薄寡恩，公司内部强调强调达尔文主义，工作内容也越来越像物流公司，导致的最严重后果就是卓越人才的流失。

2006年，亚马逊首席算法官、算法大师Udi Manber 离职，加盟Google掌管搜索业务，贝索斯发了很大的火儿，当事人口中称为“贝索斯有史以来最失态的状况。”这时候，这个华尔街的叛徒，干了一件事——理了个光头。

在被干的最呛的时候，贝索斯说“不要去在乎对手，对手又不给你钱”

在亚马逊股票一泻千里的时候，他又在办公室白板上写下“我不在乎股票价格”。

即便如此，亚马逊的股价在逐年飙升，近三年来上涨了接近270%，亚马逊的市值也在逐步逼近世界上最有价值的苹果公司。

亚马逊创业21年：

2004年亚马逊以7500万美元强势收购卓越网登录中国的时候，很快就一路向下，被天猫、京东逼到了墙角。2013年以后，亚马逊的财报上就不再体现中国的电子商务业务了，甚至一度还因为业绩太差取消年会，被市场揶揄到今天。

但即便如此，贝索斯依然是当之无愧的世界商业领袖。他通过纵向和横向的扩张，引导创新和选择扩张方向，帮助亚马逊绘制未来发展的蓝图。

后世诸如马云、王兴等人身上，或多或少都可以看到贝索斯的影子。

出于他对创业的狂热，对事业的敬畏，对互联网创业的初心和不设限，让亚马逊有无线发展的可能。

亚马逊是一家很有趣的公司，其实它并没有自己的传统园区，在遍布全球的575万名员工中，约有45万人在西雅图工作的员工和高管，他们穿梭在市中心和南湖联盟（South Lake Union）附近的众多高楼中。

亚马逊默认的本部是创始人贝索斯所在的地方，叫 Day 1 Tower。

这个名字源于贝索斯永恒的格言：相对而言，我们仍然处于互联网的“第一天”。更进一步说，亚马逊才刚刚起步。

自亚马逊上市之后，贝索斯仍然会每年给股东写一封信，每年的致股东信后，都会附上1997年写的第一封致股东信。这是为了告诉股东们，我们没有变，二十多年来，我们都在为了最初想做的事情而努力。

贝索斯对亚马逊的不设限，基于一种“超级幸运”的融合：亚马逊最初的采石场——零售市场 ——“数以万亿计”，因而他认为的亚马逊网络服务（AWS）开创的云市场也是如此。

在不同的行业，市场的前景有限，但是拼凑一块，市场的规模是无限的。

所以他擅长 将亚马逊转变为规模庞大、业务相邻的大企业 。（虎嗅 | 《世界首富贝索斯》）

2006年，伴随第三方商家的入驻，贝索斯要求团队要开发一款APIs以帮助开发商更加快捷地制作检索目录，使用支付支付系统和购物车。由此催生出搭建系统和基础设施的需求。

这款被命名为AWS（Amazon Web Serices）的服务，在成立之初被赋予超出寻常的重视。但是亚马逊“为客户需求持续投入”的哲学捕捉到了开发商不断增长和衍生的需求，AWS又陆续推出了S3和EC2解决方案。后者逐渐成为全球最易用、应用也最为广泛的云计算服务。

资料显示，成立之初，贝索斯把15美元/小时的价格降低到了10美元/小时，尽管他的CFO一直提醒他这项长期盈利的业务会因此陷入长期亏损。但这位老兄并没有改变初衷，在没有竞争对手的前提下，AWS服务主动降价了51次。

就这么在开始时烧掉了数十亿美元。加上贝索斯强大的市场信誉，他几乎在以任何他愿意的方式追加投资。

由于这是一项被亚马逊偶然创设出来的服务，成立之初作为行业内唯一的参与者，亚马逊垄断定价。老辣的，不在乎一时收益的对手就是这么可怕，他具备十足的耐心将猎物收入囊中。

当2008年，Economist开始用一整版内容讨论云计算，并且预言云计算将彻底改变产业和工作时，当微软CEO鲍尔默在华盛顿大学演讲中高呼“For the Cloud ,we are all in “时，

当Google Cloud 发布，IBM推出Azure, 甲骨文入场，BAT发力云计算时，渠道竞争开始火拼，向下基础设施供应商IBM、惠普、英特尔等掌握技术优势时，我想对于亚马逊而言， 无非就是一点点的先发优势，和对用户需求无限投资的经营哲学。

而这一点就足以催生亚马逊强大的增长引擎，在2018年亚马逊全球公布的财务中，AWS贡献了约60%的营业利润，为万亿市值提供足够的引爆点。

亚马逊的会员服务Prime是其另一代表作。

通过办理收费包邮会员制Prime，可以获得免费两日送达，另外有一些附加服务，比如电子书借阅、网络视频、音乐等。但伴随其成长，它迅速演变成一种向1亿多用户提供额外福利和特权的方式，这些福利创造无尽的新市场边界和业务线。

Prime 解释了亚马逊开始蚕食Netfile的原因。亚马逊的会员日（Prime Day）在短短几年间为客户提供36小时的特别优惠——成为年度最大的假日购物季之一，消费者的狂热程度仅次于黑色星期五和网络星期一。

通过访问Prime, 亚马逊可让第三方零售商为亚马逊的用户订单支付更高佣金。另外，Prime还反过来支持了亚马逊的实体店战略。Prime的当日送达和提货服务需要更多的实体店面，反过来又帮助亚马逊将业务拓展到比如食品等未轻易涉足的领域，因为这类易腐烂产品并不符合亚马逊的经典模式。

从2015年第一家实体书店在西雅图开设，基于网络数据的设计——根据“读者最喜欢的食谱”、“评分在45分以上的图书”等将互联网的信息优势迁移到线下，改革了网络购物的可发现性。

简而言之，Prime成为亚马逊的中枢神经系统，将经营范畴联系在一起，为亚马逊开辟一条进军新市场的道路，同时也向核心业务注入新鲜活力。

最终，满足三驾马车的灵感在于两种模式的一种—— 要么去审视客户需求，要么向前 探索 ，这是亚马逊称霸市场的杀手锏。

本来，贝索斯只是一个小众玩家，他或许可以非常轻松专注于全世界最大的数字书店。但是销售书籍过程中，他发现利用库存管理到推荐引擎，可以很轻松将业务转移到邻近领域——先是音乐和DVD，然后是玩具、电子产品，最后几乎囊括所有可零售东西。

基于此，他将亚马逊作为一个独立卖家平台开放给曾是竞争对手的卖家，从而巩固自己的零售领域变革者角色，与沃尔玛等一起进入零售万神殿。

但贝索斯并没有将这些划分为核心业务之外的增值，做零售，搭建物流基础，建立一个高效得惊人的包裹交付基础设施，导致亚马逊物流（Fullfuillment by Amazon）的出现；做运营，对兼职人员的需求导致世界上第一个面向大众劳务众包平台Mechanical Turk 的诞生。

而为了掌握如何收取每笔消费的佣金则导致亚马逊支付（Amazon Pay）的问世。当亚马逊开始构建将数据存储在云端的功能，他们又发现其他企业可能也想在云端这么干——亚马逊云计算服务平台AWS登场。

即便以客户为导向的概念也能创造出基于技能的红利，比如Kindle阅读器的发明。

Kindle在亚马逊的定义中是一款浪漫化的产品，一方面因为它在硬件方面取得突破，另一方面是因为它让人想起亚马逊在图书方面的业务本源。但这并未改变亚马逊的业务模式，随后硬件产品出现其他问题，不过按照贝索斯的话说——今天很多硬件开放经验，必须要有足够耐心，学到一项技能并不见得恰逢其时，它可能需要时间才会真正开花。

所以，后来推出的Echo智能音箱，成了 游戏 领域的变革者。

另外，贝索斯也正在学习医疗保健。

2018年10月，亚马逊宣布与摩根大通（JPMorgan Chase）和伯克希尔哈撒韦（Berkshire Hathaway）组建一家医疗公司，并以近10亿美元收购了医药创业公司PillPack。

通过此次收购，亚马逊获得了1亿美元的营业收入、一个现成的药房供应链和全美50个州的药房执照。而亚马逊之前的基础也在医疗领域凸显出优势：依靠发展其核心业务（如AWS和Prime）带来的利润，亚马逊在进入医疗 健康 领域时并不急于实现盈利。

AWS可以帮助处理医疗 健康 领域所需的大量数据负载和分析。亚马逊的配送中心、供应链和对Whole Foods的收购使其能够快速分销医疗产品和服务。因为拥有全方位的与病人接触的渠道（家庭，零售店，线上渠道等），亚马逊有潜力成为针对医疗保险和医疗补助覆盖人群的生活方式规划师。

无论是Prime会员系统还是AWS云计算服务，在贝索斯看来都不是一项独立业务，因为它们与消费产品完全捆绑一块。

通过主导零售和数字服务，贝索斯将其转移到任何他察觉的可为消费者提供附加值的服务包括医疗、 娱乐 、消费电子产品和广告等市场，而任何一个市场都击中或接近贝索斯提到的“万亿”潜在用户，这绝非巧合。

亚马逊的事业本质是价值运营——立足零售电商，把整个行业一点一点做透，然后在一点一点提升自己的价值占比。（IT之家 | 《贝索斯没有闹钟》）

所以纵使没有AWS这个偶然，在电商和物流之外，亚马逊还有Kindle的硬件制造，Echo音响的物联网实践、人工智能Alexa，以及线下的诸多布局。

贝索斯终于可以硬气地说，哥们儿做的不只是零售巨头，哥们儿是真真切切的 科技 公司。

亚马逊的快速扩张得益于著名的“领导力原则”，即14条军规，这些会被印在卡片上发给每个员工，并且进行考核测试。

同很多企业一样，不管是出于新员工入门接受的“洗脑”亦或是“企业文化教育”，这些准则是在亚马逊工作必须遵循的“天条”，要努力贯穿于工作中。

亚马逊14条军规：

这些准则，贝索斯用来对抗侵蚀企业的力量——官僚主义、肆意挥霍、缺乏严谨等，这些是他确保整个亚马逊公司 健康 运行及持续获得成功的重要法宝。

当我们理解这些准则，等于理解了亚马逊所谓的“冷血文化”。

基于第2条，亚马逊的员工首先要面对的是超高的工作强度。一个员工如果每周工作低于80小时，就会成为同事中的异类。即便周末，也要回公司开会。深夜和节假日要随时候命，邮件经常过了午夜发出，如果没有及时回复将很快收到追回短信。

基于第7条和11条，亚马逊高强度的工作并没有让员工怯步，相反，员工会时常产生突破极限的愿望，以为习惯养成，就很难接受自己的不完美。亚马逊的薪酬福利虽然不高，但是如果能保持两年工作以上的员工便能获得亚马逊的期权机会——大浪淘沙，剩下的员工大多都是极度认同亚马逊文化并愿意为之努力的人。

贝索斯认为严苛的标准能让公司实时满足消费者不断提升的期望，而对于员工来说，他们喜欢亚马逊的原因恰恰是因为公司让他们超越了自己认知的极限。

基于第4条和第13条，让外界看起来比较奇葩的是亚马逊内部的随时反馈工具（Anytime Feedback Tool），员工可以随时向上级反馈同事的工作，越级反馈对上司的看法。而这些反馈将出现在员工的绩效评估之中，最终用绩效得分低的员工会被开掉。

亚马逊的这种鼓励”表明异见和表明立场”的看法，给外界一种似乎很难出现一团和气的感觉，但贝索斯却认为——和谐会扼杀诚实的批评，并鼓励出于礼貌而对错误观点做出赞美。

我们更愿意将其理解为一种扁平化管理制度，据说2013年的无人机送货项目就是由一名叫丹尼尔的初级工程师和别人一起发明的。

贝索斯正确解释了传统企业的等级制度，因而也说明了亚马逊的颠覆创新——在无拘无束的时代，最重要的一个字“是”。

此外，对数据的极度迷恋也是贝索斯和亚马逊一个非常明显的特点。

因为对数据的迷恋，贝索斯是一个极致冷静和理智的领导者，他的理性很大程度都建立在一切可量化的数据之上——比如：亚马逊在办公区有一套基于大数据统计的严格考核系统，通过在员工身上运行持续不断的绩效提升算法，以此对员工方方面面进行量化分析和反馈。

在仓库中，工人们受到复杂的电子系统监控，手腕上戴着计步器，公司能准确跟踪到员工分拣商品和打包商品的效率，甚至对员工的休息时间和工作量做出严格限制，如果时间过长，员工将会收到警告。

数据管理或许冷冰冰，不近人情，但很大程度上，数据帮助亚马逊实现管理的透明和准确，带来公平和效率，从而让多劳多得真正落地。

贝索斯是一个极度好奇的人，他曾经说过可在一个小时内将想法填满白板，如果有一个星期没有进行头脑风暴就会开始向团队抱怨。亚马逊发展迄今，他也在一直奉行“反熵增”、“用户至上”的经营哲学。

把战略建立在不变的事物上，从事物的本质出发，追求长远的价值并非短期的利益;运用“选择、成本、体验”三者联动的飞轮效应驱动整个商业业态高效运转，不断创新，强化竞争优势，保持企业的良性增长。贝索斯看来，叫醒亚马逊的从来不是闹钟，而对于普通人的我们呢？能叫醒自己的又是什么呢？

作者：Alice，公众号：Alice 二三事

题图来自Unsplash，基于CC0协议

可以的，他家的IoT Events技术能带来很多便利。生产商能够跨设备识别事件，快速解决问题并赢得客户信任，对未来的设计需求也能有更深入的了解。借助IoT Events，用户可以为每个设备模型定义事件检测器，添加传入的遥测数据和条件逻辑来定义和检测事件，以及定义对这些事件的响应。每当有新产品上线时，IoT Events就会为该设备启动事件检测器的新实例。IoT Events使用该设备模型持续检测数百万客户的事件，并迅速做出响应。

物联网中如何使用大数据
在瞬息万变的世界中，组织很难赶上不断涌现的新概念。但人们需要区分哪些技术和概念是有用的，哪些只是一种炒作。在数据分析领域，正是大数据引发了这个时代的质疑。而如今，当这个概念日益清晰时，一个新的应用浪潮即将到来：人们需要了解在物联网中如何使用大数据。

关于什么是大数据及其可带来的价值的热烈讨论已经开始消退。然而，当专家们开始大量使用大数据和物联网的技术组合时，人们又再一次试图定义物联网与大数据连接的方式。
物联网与大数据的接触点
简而言之，物联网是连接到互联网的设备网络。这些设备具有内置的传感器，可以生成数据并对外发送，从而可以相互通信，并与分析系统进行通信。
即使对物联网设备仍然很陌生，这个概念已经在人们的生活中找到了方向。设想一个智能家庭，它可以通过调节供暖和空调系统的运行模式来调节温度，可以开启和关闭照明系统，可以发出有关漏水或气体泄漏或外人入侵的信号。最重要的是，智能家居可以在没有户主参与的情况下做到这一点。
物联网业务的一个典型例子是机器监控，使用安装在不同机器部件上的多个传感器。这些传感器将有关温度、振动、压力、润滑等读数发送给分析系统，分析系统对其进行处理并识别一些隐藏的模式和相关性。如果系统识别出读数与某种故障模式相匹配，则会向维护团队发送即时警报。
以下将回答物联网如何与大数据相交的棘手问题。当一些技术正在炒作时，物联网可能是其中之一。实际上，物联网数据是大数据的类型之一，这使得大数据技术堆栈在所有阶段处理物联网数据都是一个很好的（但不是唯一的）选项。对于数据摄取，企业可以使用Apache Kafka，因为该技术支持数据流。Apache Hadoop生态系统是数据存储和处理历史数据的理想选择，而Apache Spark则非常适合近实时数据处理。
大数据使用案例中的物联网数据规则
而人们开始了解制造商所提供的用例。同时，也可以在其他行业了解物联网数据，了解物联网大数据用例。
医疗保健：在医疗保健领域，配戴移动应用技术的可穿戴传感器设备可以实现远程健康监测。该方法的工作原理如下：传感器监测特定患者的状态（心跳、体温、血压、呼吸率等），并将这些数据实时传送到云端，然后传送到应用程序。分析系统不断搜索所有患者物联网数据中的隐藏趋势，并试图找出可能引发并发症的模式。如果物联网的大数据分析显示某些令人担忧的症状，系统会立即向患者和医生发送警报。
零售：知名零售商亚马逊公司最近推出了一个新概念 - Amazon Go。这是一家没有收银员的商店，顾客不必排队等待购物。要进入商店只用扫描他们的智能手机即可。事实上，在这里采用的是物联网和大数据分析技术：商店里遍布传感器和摄像头，顾客在商店中购物，摄像头能够区分其中的每一个人，并且跟踪他们放入购物车或返回货架的所有产品。重量传感器提供了一个额外的控制点：他们可以认识到特定的产品已经不在货架。当顾客完成购物时，他们选择的所有产品都显示在真实和虚拟的篮子中，顾客可以离开商店，系统将在稍后收费。
毫无疑问，Amazon Go是一个有远见的概念。然而，零售业表现出更多脚踏实地的想法，例如智能物流技术，可以跟踪和优化路线，并识别每位卡车司机的行为模式。零售商还使用信标激活访问者的应用程序，并在访问者进入商店并通过信标时，推出相关产品优惠和促销活动。访客会因此感到满意，因为他们收到参加促销活动提供的个性化优惠。同时，信标对商店员工也有帮助，因为它们可以识别需要高质量服务的具有价值的客户。
银行业：银行业也从物联网中受益。银行正在努力获取客户全方位的视角，并提供无缝的客户体验。虽然这一切始于智能手机的积极参与，但物联网进一步扩展至可穿戴设备。例如，美国银行与FitPay公司合作进一步推动可穿戴支付技术。通过这种合作，持卡人将能够直接从他们的智能手表和其他可穿戴设备付款。银行将能够识别客户的行为和偏好。
语结
尽管围绕物联网进行了更多的炒作，但它只是大数据源其中之一。毫无疑问，这是一个有价值的领域，而且正在不断发展。如果企业已经实施了一些大数据解决方案，也许已经处理物联网数据，如果企业正计划采用大数据方案，希望以上描述的用例可以激发一些伟大的想法。

全球最大的数据库公司甲骨文最近在“云计算之都”西雅图租赁了16万平方英尺的办公区，这距离它的总部加州硅谷约为上千公里，却与它最新的竞争对手亚马逊咫尺相隔。

市值2045亿美元的甲骨文，至今仍是世界上最赚钱的软件公司之一。创始人拉里·埃里森是一个强势、侵略性不加掩饰的人物。在2013年前，他是硅谷创业的典范——白手起家，巧妙抓住时机，不择手段横向扩展，销售额连年翻番，他本人也成为硅谷首富。

在这之后，埃里森却开始以浮夸的言辞和对商业竞争对手的讽刺而著称。今年3月，他公开表示，亚马逊和微软都是失败的竞争对手，至少在云计算的技术层面。让人难为情的是，甲骨文与他们之间存在着数倍的差距。

四年前，甲骨文超过了IBM，成为继微软后全球第二大软件公司。亚马逊则从一众云服务商中逐步脱颖而出。研究公司Synergy当时发布报告称，一个季度内亚马逊收入的增幅大幅超过了全部市场的增幅，并预计下个季度亚马逊获得的收入将比所有竞争对手还多15%。

原本处于平行线上的两家公司，很快便短兵相接。原因无他，以亚马逊为代表的新兴云计算公司在不断降低价格的同时，持续侵蚀甲骨文的生存空间。

面对变化，两家软件为主的公司选择了不同的路径。微软借助产品优势，迅速、正面切入云计算市场，而甲骨文花了几年时间抵触、犹豫，后而激进，导致了今天两家公司的不同命运。

2013年，微软市值一直徘徊在2000亿美元上下，但到了2017年，微软市值已经逼近6400亿美元。相形之下，甲骨文的脚步显然停滞了。

2014年，拉里·埃里森终于向“云”低头了。埃里森突然宣布辞去CEO一职，转任CTO，投入更多的精力在产品研发和战略制定。他通过大肆收购补全自由业务的不足，缩减成为完整云服务商的时间。随后进行集成整合，产品标准化和自动化，最终向客户提供包括IaaS、PaaS和SaaS三个层次完整的云计算服务。

从财务状况来看，拉里·埃里森的策略似乎行之有效。2018财年一季度，营收同比增长69%，这是2011年以来单季度最高增长率。与此同时，云计算业务占总营收的百分比从2015财年的55%，上升至16%。

今年10月，在全球大会上，甲骨文又一次放低身段，开始大谈性价比，这似乎是一个好的征兆。甲骨文一路被亚马逊倒逼，一步一步走上云端，并试图颠覆现有云商业模式。然而，云商业尚在前半程，它显然还有机会。

被亚马逊倒逼的四年

浮现危机之时，恰是甲骨文收入到达顶峰那一刻。

2013年10月，甲骨文软件业务过去一年的总收入已经超过同期的IBM，成为全球第二大商业软件公司。此时，IBM软件部分的收入是257亿美元，甲骨文的收入是278亿美元。

这只是一次数字上的超越。产品组合和数据处理能力，为甲骨文锁住核心用户群起到了至关重要的作用，而核心用户持续购买软件许可证授权，又为甲骨文提供了稳定的收入。如果没有变化，这会是一个良性的商业循环。

然而，几乎同一时间，云计算产业喷发了，并颠覆了既有的商业模式。用户可以使用更低的价格，按照需求进行购买。这使得一劳永逸的甲骨文深陷被动。更大的致命伤是，云计算公司提供可以降低风险的方案，帮助用户完成迁移。

替代，永远是抢夺市场最有效的方式。2013年7月，已经进入云计算厂商行列的阿里巴巴宣布，其公司内部彻底下线甲骨文数据库。这是自2008年开始的一场变革，以往认为难以被替代的甲骨文数据库从互联网公司开始抽离。

阿里之后，亚马逊AWS接力。2015年10月，亚马逊AWS CEO安迪·杰希（Andy Jassy）公开指责甲骨文通过昂贵的商业合同捆绑用户。AWS推出数据库迁移服务（DMS），帮助用户从甲骨文等竞争对手的数据库迁出，也可以保留用户的原有甲骨文数据库，只是从自己的数据中心迁移至AWS。但后一种方式往往会将用户导向AWS的数据库产品。

亚马逊公布数据，甲骨文的数据库用户迁移到AWS平台的速度越来越快，2016年为18万个客户，到2017年9月猛增到35万个。2015年开始，数据库业务已经占亚马逊AWS总销售额的20％。

埃里森当时认为，亚马逊只是一个提供“玩具”的公司，“他们已经不管那叫做网络（电脑），他们现在叫它云计算”。因为AWS服务的客户大多是买不起甲骨文这类IT公司产品的创业者和中小公司。

不过，埃里森又深知亚马逊带给甲骨文的恐怖压力。当年，他在一次公开演讲中称，“过去二十年里，我们密切关注IBM和SAP这两家竞争对手，但现在我们不再关注他们中的任何一个。”这一次他选择了亚马逊AWS和微软。

面对AWS发起的赤裸裸的挑战，甲骨文的应对策略竟然是提高授权价格，外界一片嘘声。更令甲骨文措手不及的是，亚马逊AWS也开始向银行业扩展，而这是甲骨文的核心地带。

亚马逊AWS向银行业游说称，云计算可以满足高峰期对计算和存储的要求，又能在低谷期节省成本，非常适合支持移动应用，并在应对突发状况下有益于处理风险。今天银行业也在寻求转型，这一话术显然极具诱惑力。

掉头激进上云

2016年9月，拉里·埃里森在甲骨文的发布会上宣布将全力进军云计算领域，与亚马逊正面开战，甚至直言“亚马逊独占鳌头的时代要成为过去式了”。

此时，埃里森已经72岁了。

这些年，虽然对云，尤其对AWS言论强硬，但不按套路出牌的埃里森其实已多维度布局云计算业务了。

2011年到2016年，甲骨文一连收购了15家覆盖云各环节的创新公司，收购对象不仅包括如云客户服务提供商RightNow等垂直领域玩家，也包括虚拟化技术公司Xsigo、Docker容器管理服务商StackEngine等技术公司。

为了全面支持云架构，甲骨文几乎重写了所有软件产品，并对应用的交互进行重新设计，还开发了高性能服务器芯片。从底层芯片到 IaaS、PaaS 、SaaS，再到行业应用，甲骨文正在翻新云计算的每个层面。

今年9月，埃里森宣布了一项从当月25日开始的云销售计划。这个计划包括自带许可证使用PaaS（平台即服务）和通用授权两个部分。埃里森希望彻底改变用户购买和使用云的方式。

这可视为甲骨文在云转型上的再一次迭代。

在此之前，甲骨文用户已经可以将其本地部署的授权软件许可证用于甲骨文IaaS（基础设施即服务）业务，而现在甲骨文将这项服务扩大到了PaaS，也就是数据库、中间件和分析软件等产品。这意味着本地部署的用户即刻可以使用甲骨文的数据库云。

所为“通用授权”，就是用户可以签订一份合同，即可以使用甲骨文的全部云服务，而甲骨文运营系统转为根据用户总消费进行记账，而不是彼此独立。当甲骨文发布新的服务时，用户可以不必重新与甲骨文签订合同，就可以使用。

这是一项直接针对亚马逊AWS制定的策略。

埃里森称，如果你要购买10万美元的云计算服务，你必须跟AWS讲清楚需要什么样的数据中心、需要何种服务，然后AWS会计算出成本。但在甲骨文云平台，用户可以随意选择服务，灵活性更大。

过去一年，甲骨文将数据库和中间件部门合并，改变了以往PaaS业务由一个个小团队独立开发、缺乏完整性的组织管理模式。在这之后，甲骨文发布了引入机器学习的新一代自治式数据库云，从技术上提升了产品的性能，以及管理的便捷性。

与此同时，甲骨文继续拉拢大公司支持其向云转型的计划。经过几个月的努力，2017年5月，甲骨文宣布与电信运营商AT&T达成协议，后者数千个内部数据库将前迁移至甲骨文的云平台上，这些数据库包括PB级的数据和相关应用程序工作负载。

大公司的力挺，给了埃里森与安迪·杰希大打营销战的信心。拉里·埃里森列举了六项测试结果，均显示甲骨文的技术性能和成本领先于亚马逊AWS。

甲骨文更想要抢食的是IaaS（基础设施即服务）市场，也是亚马逊和微软最大的根基。对于IaaS，尽管这一业务本身缺少附加价值、盈利空间有限，甚至可能面临做一单赔一单的困境，甲骨文的投入仍十分执着。

甲骨文副总裁、大中华区云平台事业部总经理吴承杨告诉《财经》记者，以往基础设施只是标准化的服务，但现在越来越多的企业需要定制化的服务，甲骨文在软件和平台上的积累将反馈给基础设施，而IaaS本身仍有巨大增长空间，市场并未完全消化。

2016年9月，甲骨文发布了其对IaaS的全新定义。埃里森解释称，其比亚马逊AWS运行更快、成本更低，并可以运行严苛的数据库任务，“AWS（在基础设施上）领先的优势已经结束”。

不过，甲骨文向下补齐基础设施的短板并非易事。原微软中国云计算负责人申元庆曾表示，云计算IaaS是典型的资本密集型产业，其中牵扯的资金和技术投入相当巨大。

甲骨文虽然希望通过自上到下的云计算业务整合，带动IaaS增长，但是几次错过云计算发展的机会，令其在规模化竞争的云计算市场短期内难以突破。2017年9月，Gartner发布的2016年全球IaaS报告显示，亚马逊AWS市场份额为442％、微软为71％、阿里云为3％，甲骨文并未单独列出。

事实上，甲骨文在SaaS（软件即服务）的扩张更加积极。一方面，甲骨文对内全面云化。一位前甲骨文战略部管理者告诉，埃里森启动强制性的手段，将以往应用产品的销售从提供本地部署全面转向SaaS的模式销售，并且公司不断增加招聘SaaS销售人员。

另一方面，甲骨文在市场上大肆收购，并完成与自有产品的整合。在这场军备竞赛中，微软和亚马逊AWS虽然也陆续出手收购一些创业公司，但是远不如甲骨文一盘端的架势来得凶猛。

截至目前，甲骨文已发布了3500项SaaS服务，形成客户体验解决方案（CX）云、人力资本管理（HCM）云，以及企业资源计划（ERP）云等在内的业务矩阵。

对比来看，亚马逊AWS通过SaaS服务商和ISV（独立软件开发商）的产品部署在其云平台之上，向垂直领域拓展，自有服务刚开始尝试；微软虽然凭借Office 365、Dynamics 365，以及收购的LinkedIn在SaaS收入排行榜上引领市场，但产品组合比较单薄。

一位熟悉甲骨文的IT行业专家告诉，这将成为甲骨文最有可能突围成功的云业务，“毕竟现阶段在这个领域，微软、亚马逊等云计算巨头都不能对甲骨文构成威胁”。

反噬亚马逊

就像其他经历痛苦转型的IT公司一样，按合同订单收费转向按需收费的商业模式后，甲骨文很可能在接下来一段时间内难以保持高营收，甚至有些俯冲的趋势，利润也会受到影响。

过去四年的激进转型拉近了甲骨文和AWS的距离，IT公司云和恩墨创始人盖国强向《财经》记者评论，接下来，就要看甲骨文如何在这个基础上通过创新超越别人。

甲骨文甚至开始向亚马逊AWS的优势领域进攻。2016年，甲骨文完成了对NetSuite的收购，交易金额为92亿美元，远超甲骨文2009年对Sun的74亿美元收购，成为公司史上最大收购。甲骨文CEO马克·赫德（Mark Hurd）告诉，通过收购，甲骨文获得了NetSuite的4万家中小企业客户，将与甲骨文现有客户形成互补。

2017年11月，甲骨文在中国宣布了新一批客户，摩拜单车、科大讯飞等这些科技行业当红炸子鸡榜上有名。其中，摩拜单车已部署了HCM和ERP云，希望借此解决公司发展规模扩大后，员工年轻化和跨生态业务模式对公司内部管理的挑战。这家公司在企业级业务上的经验积累逐步释放。

然而，互联网客户对云平台的忠诚度并不高，往往根据业务需求出发选择不同的服务提供商。因此，留住以往传统核心客户，对甲骨文更为关键。混合云可以满足这些用户的迁移需求。传统客户希望可以在公有云、私有云之间无缝切换，以保证他们可以降低风险尝试新的技术。而甲骨文重写代码后，打通了全线产品，可以支持一键式迁移的需求。

马克·赫德表示，客户会发现甲骨文的公有云和私有云，具有相同的标准、架构、产品和技能，这有利于客户在两者之间无缝迁移降低成本，并加速获得更多的创新。

事实上，云计算用户需求，已从成本支出节省的量变，转向获取数据分析、业务预测等增值服务的质变。

甲骨文产品开发总裁托马斯·库里安（Thomas Kurian）表示，云计算的未来有五大趋势：人工智能与机器学习、“自治”软件、物联网、区块链和人机交互。这也是亚马逊AWS和微软布局的重点。

2017年10月，甲骨文集中发布了物联网、区块链等方向的云解决方案，但早已开始与客户利用相应解决方案展开合作。同年8月，三菱电机借助甲骨文物联网云服务为其工厂自动化开发新平台。利用这个平台，客户可以在生产现场完成快速收集、分析和利用数据，进而开发应用满足生产需求，优化供应链，管理遍布全球的工厂。

传统的销售客户正在转变为甲骨文的研发合作伙伴。服装零售商Gap将其销售相关的云服务部署在了甲骨文云上。Gap首席信息官保罗·查普曼（Paul Chapman）表示，过去六个月时间里，其所在团队与甲骨文共同完成了开发、规划解决方案，到部署上线的全过程。

甲骨文需要更加扩大合作伙伴范围，构建完整的云计算生态。截至目前，加入甲骨文合作伙伴网云计划的成员已经超过2600家，但却仍低于以往甲骨文以软件为基础构建上万家规模的生态体系。

微软之外，甲骨文是第二个提出完整转型方案的，这给其他传统IT公司带来新的希望，即使它们已经老去。

亿邦动力讯如何把实体零售做到万物互联？有人说，关键在于人人在线和物物在线。人人在线，讲的是顾客在线、员工在线、合作伙伴在线；物物在线讲的是门店的所有设备在线、管理在线、事事在线、运营端所有工作任务在线。在万物在线的基础上，才能实现线上线下一体化。

要实现这俩“在线”，离不开物联网的普及。伴随着新零售终端的兴起，相关供应链服务的完善，意味着无人店、智能新终端正演变成未来实体商业最具前景、最有潜力的业务板块之一。

新零售、无人零售，这些概念，其本质都是：实现智能化从而导致数字化，其最核心的技术依赖于物联网技术。

作为京东方集团旗下专注于产业数字化解决方案的 科技 公司，京东方数字 科技 有限公司（简称“京东方数科”）正在让每一件线下实体商品“实时在线”，旨在成为国内新零售、智慧物流领域的领导者。

目前京东方数科已为全球超过250家知名零售商提供零售物联网解决方案，国内先后服务了阿里、京东、阿迪、安踏、屈臣氏、华润、沃尔玛、苏宁等50余家国内知名品牌，提供零售物联网的软硬融合解决方案；国际上与亚马逊、沃尔玛、家乐福、Monoprix、Casino、Ikea、Euronics等知名零售商合作，大幅提升了零售商的运营效率。

受访公司： 京东方数字 科技 有限公司；

受访者及Title： 白峰，京东方 科技 集团有限公司副总裁，京东方数字 科技 有限公司CEO；

所属行业： 物联网行业；

亿邦产业： 您认为本行业数字化处于什么水平，发展趋势如何，能否从定性和定量两个维度做判断？

白峰： 目前中国实体零售进入了前所未有的寒冬期，受社区团购、线上电商等多重打压，客流量持续下滑，绝大部分商超出现大幅亏损。同时，当下实体零售企业的数字化水平整体还是很低的，有些甚至只是一种表层的数字化，认为开发一款线上电商APP或者打通到家业务就是实现了数字化，这种理解还是比较肤浅。痛定思痛，进行深层次的数字化变革，借助数字化手段提升效率，回归到零售本质目前看是解决实体零售问题的重要手段。数字化提供了一种方法论和思维方式，真正实现以消费者为中心，使场与商品匹配，使商品与消费者匹配，彻底回归零售本质。

亿邦产业： 您的企业在产业数字化方面的价值主要表现在哪些方面，具体有哪些产品和服务？

白峰： 零售业的数字化转型，重点在客户行为的数字化和产品信息的数字化两个领域。客户行为的数字化，主要以保证良好用户体验为前提，将客户在线下选买全过程进行数字化捕捉与录入；产品信息的数字化，主要在于产品信息的录入、展示与动态管理，具有广泛的市场前景。核心数据的采集需要以电子价签及智能显示系统为核心硬件构建的软硬融合整体解决方案来实现，零售业智能化升级市场潜力巨大。目前我们已为全球超过250家知名零售商提供零售物联网解决方案，先后服务了阿里、京东、阿迪、安踏、屈臣氏、华润、沃尔玛、苏宁、家乐福等知名品牌，并为超过30000余家门店提供了基于数字化平台的智能变价系统、货架管理系统、信息发布系统、辅助拣货系统等解决方案，大幅提升了零售商的运营效率。

亿邦产业： 你们对工厂或者其他产业链合作伙伴的数字化改造/赋能切入点是什么？越具体越好，为什么要做这些改造，合作伙伴为什么愿意接受你们的数字化改造？能否结合一个或者几个案例谈谈。

白峰： 京东方数科利用人工智能、大数据等技术，依托电子价签，智能商业显示终端等打造业务服务运营平台，为线下零售企业提供“硬件产品+软件平台+场景应用”的整体数字化解决方案，提升线下零售企业的运营效率。具体包括如下几种解决方案：

智能变价系统：这套系统依托电子价签和Jeegy信发系统可以实现数万个价签的自动变价。目前越来越多的线下零售业利用价格进行促销，特别是生鲜类产品，一天内需要进行几次价格的调整。然而，传统的纸质价签更换不仅时效差，而且又会造成大量的纸张浪费，甚至还会有展示价格和系统价格不符的“价签门”风险。使用京东方数科的智能变价系统后完全解决了以上问题，目前这套系统还可以利用大数据，譬如根据客流、天气、时段等实现最优定价并通过价签进行展示，大大提升门店定价效率。

辅助拣货系统：目前越来越多的门店对接了到家业务，如何快速、准确的进行店内拣货是门店面临的一个很头疼的问题。之前的方案是店员按照订单要求走到货架后进行寻找并反复对比以免拿错货物，时效性很差。我们做过测试，一般来说一个订单的拣货速度在30分钟左右。京东方的这套辅助拣货系统，利用信息发布系统和电子价签上的智能LED显示系统，当店员收到客户订单后，相应产品所在货架上的价签就会按照一定规则进行闪烁，店员只需看哪里闪灯就在哪里进行拣货就行，既避免了取错货物又提升了拣货效率，拣货速度从之前的30分钟缩减到15分钟左右。

货架管理系统：这套系统以电子价签，智能摄像头，商显大屏等为核心硬件，同时利用京东方自研的图像识别系统，可以实现货架管理缺货的预提醒。这套系统的核心是京东方具有核心专利的Captana系统，将价签上的LED进行闪烁编码，输出一串二进制代码进行商品标识，类似于给每个SKU标识一个身份z。这样通过识别这套身份z可以实现产品的快速识别，再结合摄像头和图像识别系统可以提前进行缺货或少货提醒，减少门店的货架空置率。这套系统也获得了CCFA年度供应链大奖。

亿邦产业： 您如何理解数据、算法及AI在本行业产业数字化中的应用？在贵企业有哪些具体的应用和效益？

白峰： 数据是数字化的基础，算法和AI是数字化的手段。从上面举例的这些系统解决方案来看全部都会运用到这些核心技术，同时收益也是非常显著的。

亿邦产业： 能否描述一下贵公司用数字化系统连接的产业生态，都有哪些角色，如何驱动生态伙伴之间的合作？

白峰： 京东方数科智慧零售数字化系统IaaS层基于AIoT智能硬件以及云计算和加密系统；PaaS层聚焦在客户精准画像、多维可视化看板以及全流程监控运维等；SaaS层则聚焦场景应用，提供包括智能变价系统、辅助拣货系统、会员营销系统、货架/库存管理系统等。

亿邦产业： 能否用一两句话描述贵公司的定位，描述贵公司的产业数字化价值，描述企业资本市场想像空间？

白峰： 京东方数科是京东方集团旗下提供零售物联网解决方案的 科技 公司，致力于 科技 赋能零售。其核心业务是利用人工智能、大数据等技术，依托电子价签，智能商业显示终端等打造业务服务运营平台，为线下零售企业提供“硬件产品+软件平台+场景应用”的整体数字化解决方案，帮助线下零售企业提升运营效率。

亿邦产业： 在其中承担什么角色？

白峰： 数字化是帮助线下零售企业摆脱当前困境，涅槃重生的重要手段。我相信线下实体店一定会长期存在，但确实到需要做大手术，大变革的时候了。数字化就是变革的一个重要手段，前面也说到了，低层次的数字化救不了零售企业，现在需要的以客户体验和运营效率为核心的深度数字化变革，回归到零售业本质的数字化变革。运用数字化手段对原有企业的运营流程进行简化、优化、一体化，把智能选址、订货系统、库存管理、商品管理、会员管理、员工管理整个运营体系通过数字化打通形成一个整体，我相信线下实体零售的生命力很快会回来。京东方目前是全球最大的智慧零售实体店解决方案提供商，依托自研的物联网核心器件，结合AI及大数据处理能力为线下实体店提供基于场景的软硬融合系统，包括智能变价系统、辅助拣货系统、会员营销系统、货架/库存管理系统等。目前已为全球250多家品牌，超过3万家门店提供了服务，包括沃尔玛、亚马逊、京东、阿迪达斯、屈臣氏、安踏、华润、小米等国际国内知名企业。

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