公牛插座为什么没被小米插座给干掉？

由于公牛即将上市，招股书中有一则数据： 从2015年到2017年，营收分别是4459亿元、5366亿元、724亿元。 净利润也非常可观，分别是10亿元、1407亿元、1285亿元。

虽说小米没有公开过插座业务的收入，但身边很多人都在用公牛插座，小米插座的用户并不是那么普及。综合上述情况就不难得出结论， 小米插座的销量并不具备与公牛竞争的实力，干掉公牛更是无从说起 。曾经参观过公牛的工厂，谈一下公牛插座在行业的优势。

公牛的插座质量之所以如此强，是因为从模具，到线缆，核心部件都是公牛自己加工生产的，只有一些小螺丝这样的配件来自供应商。 对于品质的要求，公牛是从来不吝啬的。正因于此，公牛的插座质量才会如此过硬。而小米的插座，都是第三方代工。

在渠道方面，几乎每一个乡镇都有公牛插座的经销商，这一点是小米插座无法比的优势。 在新产品的研发上，公牛也非常领先。比如，带USB口的智能插座，还有苹果手机充电线等数码配件，公牛都做得非常专注。

在人才引进上，公牛从富士康挖来了不少人才，就是为了做智能插座布局。不难看出， 无论是研发投入，还是渠道布局，公牛插座都比小米插座更专业，更专注。

想到一个故事：

当年赫鲁晓夫去美国访问的时候，看到了美国的军工， 汽车 ，核产业，似乎都没有太多的感触。

后来他来到了一个美国普通百姓的家里面。看到每家每户都有冰箱，有洗衣机，电视机，冰箱里面堆满了食物。

赫鲁晓夫惊呆了，‘这些东西真的是每个普通家庭都有的么？’

对于苏联而言，拥有重工业，比如 汽车 ，核，导d，火箭工业并不难，投入大量的人力物力都能实现。

而每个家庭都具有洗衣机，冰箱，彩电却很难。这是需要大量协作，强大的 社会 生产体系才能做到。

公牛是活了下来，但是不会有企业羡慕公牛的模式。因为这种模式铺垫太过复杂，所需要的人力物力太多，所需要的渠道成本太高，所需要的压货额度太大，所承担风险太高。

而小米能够迅速推进，甚至隐隐有反超的趋势。短短的几年时间就有十几亿的销售额。但是感觉小米来得更容易，高流转率，低库存，强品牌效应，可极速复制的商业模式。

这是可以推广一个个爆款的商业模式。一个可以四两拨千斤的商业模式。这才是所有企业所追寻的。小米不过是数万人的公司，而公牛则是7000人的公司。但小米用自身模式，复制很多个公牛。就如家电在每一个家庭里一般，这才是小米模式可怕的地方。

换做你，你喜欢哪一种方式？

还是作为一个附属品，在网上或者自营店的占用极少的货柜资源来进行销售。一年卖十几个亿。而相关的配套的人员数目也不过几十人而已。所以你觉得谁赢了？

近些年来，优秀的企业如Costco，如小米，如无印良品，如网易严选等。都通过平台优势而建立品牌。各类品牌凭低价高品质迅速推广。

而传统企业则被迅速超越。他们不是实力不强。而真是太过于笨重而体型老迈了。

所以只是胜负之数尚未分晓而已，谁优谁劣，又有谁知道？

一个老大哥怎么那么容易被一个半道出家的小伙子打败

我们如今见到的插座上是不是都会有个开关，我们看到的时候插座就是这个样子，我们就难到认为世界原本就是这样子吗？并不是，正是十多年前公牛首创了插座按钮开关，并且被行业内的其他品牌模仿至今。

公牛至今为止获得的专利已经90多项，2007年公牛还提出了安全性能更高的组合孔标准，这一提议不仅得到了国家和权威机构的认可，还顺利的成为了插座行业新的国家标准之一。

公牛插座覆盖了全国300多个城市，累计达40万个终端，全国覆盖率接近70%。连续5年蝉联全国销量第一，并将业务领域拓展至美国、德国、法国等10余个发达国家。

对于小米这个产品站主是很喜欢的，小米也确实出了很多很好的产品，最近几年，小米入住白色家电，确实很家电市场的一些传统大佬们带来了一些冲击，但是再怎么说，别人能够稳稳占据行业顶尖这么些年，又岂是三年两年就能抗衡和匹敌甚至大败的。

不过作为消费者的我们到时喜闻乐见，就是需要小米这样的搅局者来动摇一下那些行业大佬，他们打起来收益的反而是我们老百姓了，哈哈

我是站主，装修水深，我带您乘风破浪~

其实冲击公牛的公司很多，但它还稳了。大材研究有篇文章叫《插座老大的交椅，公牛还能守多久？》，里面不仅涉及到小米插座对公牛的冲击，还有很多其它分析，可以参考一下。

作者：大材研究，主笔：邓超明

在泛家居圈里，有个传奇般的品牌，在一个重度细分的品类里，称雄十几年。

它就是公牛。

事实上，据大材研究统计，插座品牌里，除了公牛外，能排到前几位的不乏大牌，比如：

但是就影响力与市场份额来讲，公牛一直稳坐头把交椅，至少在目前，还没有人可以撼动它的地位。

在公牛的身上，我们能够感受到，即使是家居建材里的小品类，也可以做成大生意。

| 壹 |

我们还是先来看看，公牛在插座市场到底有怎样的实力。

由于公牛集团要上市，所以最近刚刚披露了招股书，最近几年的营收也能看得到。

从营收看，它已经可以与顾家家居、索菲亚等泛家居圈的上市公司分庭抗礼，有潜力逼近欧派家居、东方雨虹等百亿大佬。

值得注意的是，目前的产品结构里，占主要份额的已经不是插座，而是转换器。

2015年到2017年的营收里，转换器占比分别是7032%、618%、5589%，其次才是墙壁开关插座，分别占比2474%、2996%、3214%。

接着还有LED照明收入，占比较低，分别为085%、294%、575%。

按墙壁开关插座的收入占比换算，2017年，公牛在这条业务线上的营收是20多个亿。把单品类做到如此水准，绝非等闲了，绝对是值得学习的好榜样。

有一种公开说法是，单就插座市场来看，公牛所占份额最高曾达到60%。这一比例虽然缺乏第三方权威数据支持，但从侧而说明，公牛在插座板块的影响力受到了极高的认可。

做插座这事，得从1995年说起，阮立平辞掉研究院的铁饭碗，与弟弟阮学平一起，创立了慈溪市公牛电器有限公司。

当时，芝加哥公牛队如日中天，喜欢打篮球的阮立平，便将品牌取名为“公牛”。

他们只用了6年时间，就做到了中国插座市场的老大。 大材研究查询到一项公开资料是，2001年，在一次全国插座品牌监测活动中，公牛插座以超过20%的市场占有率，夺取了全国第一的桂冠。

他们到底掌握有怎样的秘诀，居然能跑出这种速度？大材研究创始人邓超明认为，有几个细节值得注意：

当时公牛送货是非常积极的，把插座用卡车装好，跑一个又一个零售店，主动送货上门，而不是等着零售商进货。

成就一个公司的众多力量里，除了高明的战略、死磕的专注精神、强大的执行力之外，其实少不了一个又一个领先同行的策略细节。

对国外市场的重视，是成就公牛的另一条支柱。2000年时，公牛已发力国外。

一方面向飞利浦、罗朗格等大牌学习，研发出300多项专利，包括全球首款自锁式防脱插座。

另一方面投入重金建国际标准实验室，做防雷升温等测试，对标国际市场需求。

之后，陆续将市场扩大到美、德、法、日、韩等30多个国家和地区，关键占领的还是中高端市场，抵御风险的能力相对较强，即使金融危机，也未曾动摇公牛。

电脑报曾发布《2007年度中国IT品牌市场占有率调查报告》，其中提到“2007年，电源插座品牌市场占有率前三位是公牛、子d头和突破。公牛以6589%的市场占有率领先于其他品牌，该市场已呈公牛一家独大的局面。”

在公牛做大的过程中，没有主动融资，但是到2017年12月时，赫赫有名的高瓴资本，居然投了8个亿，入股公牛。

高瓴的眼光一般被认为独到，包括腾讯、滴滴、京东、美团、去哪儿、摩拜单车等诸多大牌背后，都有它的身影。

它一般不出手，一出手都是大手笔，下重注，每笔投资往往都是1000万元以上。

| 贰 |

公牛也并不是没有挑战者，插座生产企业大概有1000多家，上面提到的那些角色，都属于有一定知名度的品牌，都在做插座，也都有自己的独到之处，但从近年的情况看，都无法动摇公牛的地位。

施耐德、西门子这些，还是世界500强里的角色，公牛还没出现的时候，他们就在做插座。早在1987年的时候，施耐德就进入了中国。西门子公司更早就进入中国市场。

德力西、龙胜精工、飞雕、正泰等，要么是比公牛更早成立，要么是同一时代起家的公司，但在插座品类的认可度上，依然没有超过公牛。

大材研究发现，单以百度指数来看，“公牛插座”形成了单独的关键词，其指数的单周平均值保持在1000以上。很多做插座的品牌，都赶不上，比如飞雕插座无收录，西门子插座才200多。

连搅局者小米也在做插座，那还是2015年的时候，小米推出了一款带USB接口的插座。

它将传统的强电接口和USB的弱电接口集中在了一块板上，满足很多年轻人的需求，一时引起轰动，有分析甚至认为小米USB插座将“血洗”整个插座行业。

公开数据显示，上市第一天，小米插座销量247万只，上市3个月突破100万只。3年后的今天，销量超过1000万。以排插起家，青米 科技 后来成功挂牌新三板。

而且小米的usb插座大多由青米 科技 制造，而青米的背后还有成立于1995年的突破技术，航天插座的生产企业，给神五神六提供过航天专用转换器。后来跟小米合资成立青米 科技 。

不过，小米插座依然是主打性价比，价格多在50元以下，算营收额，离公牛插座的差距还是比较大。

在小米之后，像华为、360也推了USB转换插座，都有一定的销量，但对公牛的冲击力度不是很大，抢的还是中小插座公司的生意。

| 叁 |

为什么开关插座品牌如此众多，但就是没有击倒公牛，连小米也拿它没有办法。

大材研究认为，个中原因是多方面的。

不可小视的原因应该是，公牛在插线板领域做到了极高的认知度，几乎成了这一品类的代名词。大多数人想到插座，往往第一印象都是想到公牛。

如此强势的影响之下，公牛得以成功建立极高的品牌壁垒。

这跟公牛早期、十多年专注做插线板有极大关系，毕竟从1995年到2008年十几年时间里，就一直只做插线板，关键是连续做到了第一，质量口碑也不错。后来才开始多元化。

再者，从消费需求来看，插线板这种跟电有关的产品，安全是最核心的诉求。

而安全这种市场认知的形成，不是几年时间就能培育起的，它需要漫长的时间积累，需要海量客户的口碑。

何况，公牛的终端网点密度极高，哪怕是乡镇，也能轻松买到公牛。

公开资料显示，把所有网点算上，它大概覆盖了80多万个，现在有说法已超过100万个。很多小区楼下的五金店，门面都是公牛的广告，统一了门头形象建设，容易形成深刻的辨识度。

这些门头，部分是公牛免费安装的，据说已装了20多万家。

此种做法，跟手机圈里的OPPO、VIVO有些像，依靠线下渠道的渗透与覆盖密度，抵住了外部力量的冲击。

一家公司做到公牛的规模，还能保持极佳的口碑，不多见。无论是社交媒体，还是线下朋友圈的推荐，公牛获得首推的概率往往很大。

它没有刻意做粉丝营销，却积累了一大把粉丝。

反而我们有些家居建材或装修公司，规模确实上去了，可能几十个亿，甚至上百亿，但口碑并不是特别好，大家并没有觉得你就是首选。

就这点，目前的公牛，还是值得学习的。

公牛本身的应变能力，也是稳坐头把交椅的关键。

看到小米力推USB插线板后，公牛迅速跟上，而且还提出了防过充的概念，继续主打安全，又多向前迈进了一步。

而且电商渠道还比小米便宜点，加之公牛品牌背书，很快拿下usb插线板市场。

拿下电商渠道，支撑了公牛插座后续的增长空间。

从2016、2017两年的双11战果看，公牛插座拿下天猫、京东的双冠王宝座。就说USB插座吧，公牛的魔方usb插座单品，全网单日销量72万件，据说也是第一。

不过后来有些年月，正泰电工发力凶猛，一度也坐过电商第一的交椅。像西门子、德力西、施耐德、罗格朗、欧普、西蒙、飞利浦、鸿雁等，紧随其后。

目前的公牛，已经是一家综合性的电工电气品牌，早已跳出了插座局限，做起LED照明、装饰开关、断路器、数码配件等，围绕新生代的消费群体做起手机充电器、车载充电器、数据线、爱眼LED灯具等产品，充分挖掘电商平台的营销能量，堪称大获成功。

在装饰开关板块，公牛已颇具影响力，有可能再走插座的老路。

按照公牛高层的想法，还要在数码配件领域做到行业第一。

更大的招在后面，公牛拟A股上市，募资约4887亿元，用于发展年产41亿套墙壁开关插座生产基地建设项目、年产4亿套转换器自动化升级建设项目、年产18亿套LED灯生产基地建设项目、研发中心及总部基地建设项目、信息化建设项目、渠道终端建设及品牌推广项目。

胃口不小，梦想更大，从募资用途看，除了开关插座、转换器主业外，LED灯也被纳入重点。

而LED灯市场，已有欧普、雷士、阳光等众多大牌角逐，公牛能不能讨好，还很难说。

不过，它至少稳守了开关与插座两把头部交椅。短期来看，至少在插座领域，它的老大地位还无人可以动摇。

目前来说，小米在十年内是无法取代公牛插座的地位的。

公牛插座，在中国是行业领导者，知名度高，质量好，当然价格也会偏高，我买插座的话，第一个优先考虑的也会是公牛。

小米插座，目前来说，知名度不高，很多人一听小米插座，第一反应就是：啥玩意？小米还有插座？

在大多数人眼里，小米，就是个造手机的，还有的就是电视和路由器啥的，说小米插座，知道的人还真不多。

公牛插座给人的感觉就是专一，靠谱。小米插座给人的感觉就是杂货，因为公牛主要就是做电路这方面的，而小米是什么都造，所以给人家的感觉就是公牛是专卖店，小米就是杂货市场。

但是小米要取代公牛并不是不可能的。

现在是2019年，未来流行的AI人工智能系统，小米应该在这方向下功夫，如智能型的插座，与小爱同学结合，组成一个智能生态系统的一部分。

下班回到家，打开房门，说：“小爱同学，把灯打开，把电脑打开，把电饭锅打开煮饭”

说起插座，我想大多数人想起第一个品牌就是公牛了。这是企业多年积累下的信任与口碑。

公牛插座号称「用不坏的插座」。公牛刚开始起步时插座市场是及其混乱的，整个插座行业的生产水平都很低，经常出现松动，发热等质量问题，基于此公牛定位于「制造用不坏的插座」。根据经济学规律，高价对应高质，所以公牛的产品要比其他家的产品贵一些，所以消费者不理解，不接受，面对消费者和店铺的质疑，公牛的创业团队带着产品，一铺一铺的宣传，并提供免费的招牌，这样子公牛才慢慢打开市场，逐渐得到消费者的认可，即使贵十几块钱，但产品用着舒心，放心。

小米，一家互联网公司，开始是靠手机起家的，现在也在智能家居方面布局，音响，代步车，恒温水壶，电吹风，台灯，插座等生活各个方面的产品都有涉及。小米的定位主要是年轻人的市场，就像它的口号一样「为发烧而生」。顺着产业链上下游了解一下就会发现，很多产品小米都是找工厂代为生产的，只不过用了小米的包装和品牌而已，所以很多产品的质量并不是特别高，我之前就买过一个蓝牙耳机，用起来贼难受，试用完之后就二手出掉了，一句话评价小米的产品就是「性价比超高」。

但是在插座这种关乎用电安全，人身安全的产品上，人们在意的从来都不是性价比，而是产品本身是否可靠，安全才是第一位的。现在公牛的产品靠着多年的品牌积累，已经深入人心了，插座和公牛之间完全是可以划等号的。专业的事还是要交给专业的产品。

再一个就是插座这种东西，尤其是装在墙上和地上的那种，一旦损坏，更换就极其麻烦，所以为了减少后期更换的麻烦，在安装时大家都会选择经受市场考验的产品，毫无疑问，公牛完全可以胜任。

小米设计的插座 时尚 ，新颖， 科技 感，主打新青年日常用插座。公牛设计插座，用料充足，实在，经久耐用，主打是工业，商业，日常普通适用，其中工业用出货量最大，如机械设备，仪表仪器，电脑监控等，能用十年以上公牛插座比比皆是，我在很多企业，建筑公司，看到大部分用公牛，用它就是用电安全保证。小米插座牌子新，没经过时间证明，企业认可度低。

嘿嘿，谈谈我的看法。

首先，公牛的品牌还是有时间的积淀的，如果岁数大点的，都知道和使用过公牛的插座。

其次，公牛在线下的渠道很大，尤其是小店里，公牛插座随处可见。

再次，公牛的插座质量还是比较过关的，价格也比较实惠，这个也是公牛能在短期内迅速占领市场的一个重要法宝。

最好，再来说说和比较小米和公牛。

第一，小米的插座实际是其多元化产品的结果，从基因来看，是为了产业多元化，从产品本身来说技术含量没有多高，尽管可以加上智慧生活的概念，但是在当前与公牛在竞争上还看不出来其产品本身的绝对优势。

第二，从销售的品牌知名度来说，小米插座可没有小米手机的品牌知名度高，其性价比的优势也没有从当前可以看出。插座本身的利润和价格并不高，只有销量提升了，才有利润可言。

第三，从销售渠道看，小米采用的网络销售渠道，公牛主要依托线下，但是并不是说两个插座都只在一个渠道销售，现在的线上线下融合是趋势，只是对比的优势而已。从现在看，网络销售渠道还无法代替线下，尤其是中小城市和农村市场的潜力是巨大的，线下的优势也体现的更为明显。

第四，从长远看，小米利用其生态优势，其插座在智能化发展略微领先一步，但是公牛更主要的是可以快速赶上，而且由于公牛在家电及其他衍生产品上于其产业链的其他品牌没有竞争优势，如果公牛能抓住智能家电和物联网的明天，最后不一定会失利

所以说，一个品牌的成功未必代表其所有产品的成功，产品和品牌的延续在于能把握市场和跟上市场创新的需要。

大家一提到 公牛 想到的必定是插座或开关面板，而提到 小米 时第一反应不是电视就是手机？公牛品牌系列的插座在业内也算是较强的知名品牌！拥有大量的拥护粉丝，小米虽然倾力打造智能家居用品，但想要扳倒根深蒂固的公牛谈何容易？

一个品牌的影响力不只是依靠强硬的技术维持，也要依靠日积月累赢得的口碑和物有所值的使用性， 公牛品牌系列 利用过硬的技术维护消费者权益，在同行业里也深得人心！又岂是说被干掉就能倒下的呢？

以公牛品牌的影响力区区小米又何德何能扳倒公牛？哪怕你小米再怎么出色也只能促进竞争对手的不断向前，想要干掉一个品牌除非是这个品牌自甘堕落？要不就是天方夜谭！

公牛插座为什么没有被小米插座干掉？在此我就很认真的告诉你： 因为“小米”没有哪个实力干掉“公牛”！

大家觉得“小米”有哪个能耐干掉“公牛”吗？

砺石导言： 在成功的路上，寻找更强的对手，才能不断唤起旺盛的斗志。正如世界著名管理专家詹姆斯·莫尔斯所说：“可持续竞争的唯一优势，来自于超过竞争对手的创新能力。”

金梅 | 文

1984年，武汉水利电力学院毕业的阮立平被分配到杭州水电机械厂，开始了十年的体制内生涯。

三年后的1987年，雷军考入武汉大学计算机系，并用两年时间修完了大学课程，开始闯荡计算机界。

两个看似毫不相干的人，却在2015年交汇了。

2015年3月，小米推出了一款带3个USB接口的插座，准备续写此前在冰箱、洗衣机、签名笔、耳机等领域的销量奇迹。雷军说：“中国每年要卖出4亿个插座，但市场上的插座丑、乱、粗糙。”小米艺术品级别的插座售价仅仅49元，发售当天就狂卖近25万个。

“搅局者”雷军插入的正是阮立平公司的腹地，彼时阮立平的公牛插座已经是行业龙头。革命者小米让阮立平坐立不安，他召开高管紧急会议，着手正面迎战。为了确保获胜，他还以22%的股份为代价，引入合作伙伴，帮助公牛抵抗小米。

这场战役最终结果是公牛胜了小米，而且更重要的是，雷军“唤醒”了阮立平，并为他打开了一个互联网的新世界。

雷军并非阮立平遇到的第一个“强手”，从早年与国内粗制滥造的插座厂商作战，到对标可口可乐公司用卖生活用品的方式卖插座，再到看齐国外插座大牌并积极赶超，接着被小米攻击后奋起直追……阮立平成为行业“垄断巨头”的每一步，都要感谢这些让他变得更加强大的对手。

1

绝处逢生

1964年，阮立平出生在浙江慈溪古窑浦村。从小就跟着父亲赶海的阮立平，早早就见识了生活的不易，但也磨砺出了他坚毅的性格。10岁的时候，革命《火红的年代》里的工程师克服重重困难炼出“争气钢”的故事，让他备受鼓舞，立志长大后要做一番事业。

1984年，大学毕业的阮立平进入杭州水电机械厂工作。但随着改革开放的深入，人们被压抑的致富梦开始爆发，阮立平也跃跃欲试。他在工作之余，卖过猪肉，卖过核桃，还是第一个把草莓种植带入家乡慈溪的人。只可惜这些尝试都不怎么成功。

随着家用电器开始进入寻常百姓家，彼时慈溪成为了插座生产重镇，阮立平的亲戚朋友都干起倒卖插座的生意，包括他的弟弟阮学平也是。彼时阮立平杭州的宿舍就是弟弟、亲戚的中转站。只是他们贩卖的插座质量很差，10个里面就会有3、4个坏的，阮立平每天下班就埋头帮他们修插座。

“为什么不能造一个用不坏的插座呢？”1995年，阮立平干脆辞掉了工作，兄弟两人用攒下的2万块钱开始创业，哥俩股权平分。

阮立平设计的插座甩出农村老汉在土作坊里生产的插座几条街。他将插座注册为公牛品牌，希望能跟NBA冠军公牛队一样，不断进步，勇夺第一！

同行对这个自断财路的产品十分不耻，“插座用不坏，你以后卖给谁？”但阮立平坚信自己是对的，他说：“这世界上的钱有两种，一种是现在的钱，一种是以后的钱。如果目光只着眼于现在，那么企业就没有未来。”1996年他还开发生产了行业首个带开关的插座。

阮立平一心要造好插座，但现实却给了他一记响亮的耳光。彼时，插座行业进入门槛很低，大家都在打价格战，公牛售价比同行高50%-60%，消费者根本不认。

满屋子的插座卖不出去，企业陷入困境，阮立平最困难的时候连2000块钱的水电费都快交不起了。

1998年，走投无路、企业濒临倒闭的阮立平突然接到了一个大单子，有一家美国企业想要订购15万个插座。这是个40万的大单子，但中国竟然找不到能生产出符合要求的产品。接到订单，阮立平把自己关在房间大半个月，没日没夜地设计产品，然后和工人一起打样。样品出来后，美国公司十分满意，又追加了20万的订单。

这件事轰动了整个慈溪。现金流断裂的公牛电器，起死回生。

2

向优秀者取经成为第一

虽然企业活了下来，但怎么把好产品卖得更好，还是困扰着阮立平的一个问题。

有次，阮立平在街上转悠，突然一辆可口可乐的配货车进入他的视野，他瞬间发现了差距。

当时公牛把产品卖给五金店的老板，都是让人家自己去提货，但快消品因为销售周期短，所以像可口可乐这样的公司就把货送到门店里。这样做不但提高市占率，而且可口可乐对市场和消费者的了解程度也要更深。

看明白了这点后，阮立平回去就将公牛的“坐商”变成了“行商”，快对手一步抢占市场。仓库里的货品第一时间被送到了各个五金店，它们被消费者买走的机会就多得多了。

此外，阮立平还实行配送访销的方式，派出专业人士对市场情况、行业状况和客户需求及产品改进等方面开展地毯式走访调研，一旦发现问题就快速解决。

因为自己实力并不雄厚，阮立平没有做过电视广告，基本都是用刷墙体广告的方式提升公牛的知名度。后来他突然想到，要把品牌打响，五金店的广告牌不就是最精准的广告墙么？于是公牛开始免费为五金店的老板制作招牌，唯一的要求是打上公牛的标。就这样，公牛快速在全国制作了40万张牌匾，知名度迅速提升。

要想让渠道商死心踏地的帮品牌卖货，就需要给对方充足的动力，阮立平将50%的利润让给渠道。质量过硬、送货上门、用户满意、利润够高，公牛想不火都难。

2000年，在国内告捷的阮立平，把触角伸向了国际市场，不料却栽了跟头。

由于有此前海外订单的经验，为了打开更大的市场，阮立平花了60万引进了高端制造设备，开启了出口业务。本以为自己的产品质量过硬，谁料这次却因为达不到欧美标准被退货，还被罚款几千万。彼时西门子的插座都已经有防震功能了，但阮立平还压根没听说过这种功能。他没想到，跟国外这些品牌相比，自己竟然这么土。

2001年时，公牛在国内已经成为了插座里的第一品牌，市场占有率达到20%。但刚踏出国门，就吃了“一闷棍”的阮立平心里不服气，他不满足于做插座行业的“土皇帝”。有了国际上的对标对象，阮立平找到了新的动力。为了跟这些国际大牌看齐，他跟这些大品牌开始合作生产，一边提升自己的技术水平，一边学习国外企业先进的管理制度。

2003年，阮立平斥资1000万元建造专业、权威的检测中心，并通过了UL实验室现场目击测试认可。公司的专利数量也不断攀升，防脱、防雷、防磁、低阻、低热、防小孩触电……公牛插座把“安全”做到极致的同时，跟国内插座品牌的差距也渐渐拉开。

2008年金融危机袭来，慈溪5000家插座生产企业海外订单骤降，有4成因为资金链断裂倒闭。而公牛在阮立平“牛奶可乐怎么卖，插座就怎么卖”的指导思想下，全国销售网点拓展到110万个，在渠道中具有绝对话语权。购买场景具有突发性和应急性的插座，一向是得线下者得天下，因此危机之中公牛销售额不降反升，提升了40%。甚至在美国西部沃尔玛，公牛的插座也卖断货了。

因为拥有强势渠道，很多渠道商都劝阮立平多元化业务，生产一些家庭小电器一起售卖。阮立平曾经也动过心思做节能灯。但经过一番考察之后他发现，如果想要做出质量绝对上乘的节能灯，成本非常高。而且他评估自己当时做不成节能灯第一名，那么索性暂时不做，还是扎扎实实把插座行业做透。

“行业内有无巨头？有没有创新空间？能不能成为第一？”这是进入一个新领域，阮立平的评判标准。2007年，在插座市场已经确立绝对领先优势的公牛，全面进入墙壁开关（后简称墙开）领域。

通过详尽的市场调查和用户调研分析，阮立平发现七成以上的消费者喜欢“ 时尚 化的墙壁开关”，于是他在“白衬衫时代”捕捉到了用户的“花衬衫需求”，确立了公牛“装饰开关”的战略定位。此后公牛又根据安装问题、缝隙问题、多按钮不容易区分问题，研发出33大系列，超过3000个品种的开关。

墙开的销售通路跟插座并不完全相同，因为除了五金渠道外，装饰、工程等To B的通路也很重要。于是公牛与20余家TOP房企，100余家全国装饰企业合作，让公牛在B端渠道的优势逐渐建立，并为此后的业绩腾飞奠定了基础。

2010年以后，公牛以每两年翻一番的速度飞速成长，2014年，阮立平又继续带领公牛进入LED基础照明领域，2015年公牛的墙开业务成为了全国第一。

3

小米为公牛开启新时代

将对手们一个个抛在身后，公牛在插座和墙开领域孤独求败。在小米出现之前，阮立平应该从来没有想过，自己会跟一个互联网卖手机的企业狭路相逢。

2015年4月8日，小米插座发布，这款通体纯白、造型美观的插座，售价只要49元。小米插座上市第一天，销量达到了247万只。拥有海量用户，在IoT领域成绩斐然的小米，用一个带USB的插座提醒公牛，数字化、智能化的时代来临了。

面对小米的产品，阮立平如大梦初醒，意识到原来自己一直是个行动迟缓的巨人。2010年公牛就推出过USB插座，但产品无人问津，而雷军的互联网渠道却突然为阮立平打开了一个新世界。插座产业变革已经势不可挡，一向注重线下销售的公牛，迅速成立了电商公司，由其专门负责电商渠道。

公牛的USB插座快速量产，定价48元，比小米便宜1块钱。比“便宜”，小米似乎从未输过，但这场战役却是公牛完胜。公牛售价比小米便宜1元，但公牛USB插座成本仅为7元，小米USB插座由于使用了代工，成本高达30元。

在小米的“鲶鱼效应”下，公牛赚得盆满钵满，而且它被带到了一片新天地。

没有岩石的阻拦，哪来绚丽的浪花？USB插座被称为公牛的“觉醒之作”。这场跨界竞争后，被激活的公牛发现了插座的更多可能性，迅速开发出“魔方系列插座”“桌面USB插座”“防过充系列”等等新品。

更重要的是，阮立平决心带领公牛转型，顺应互联网趋势，主动出击拥抱智能化。他要做一个跟小米一样和用户零距离的公司，利用互联网的方式真正地走进用户，拥抱年轻人。

2016年，公牛进入数码配件这个没有龙头的百亿级大市场，陆续开发了数据线、防过充充电器、车载充电器等产品。在品牌的背书下，产品销量节节走高。

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资本助力，登陆A股

但要跟小米pk，阮立平知道只依靠自己是不够的。于是，2017年阮氏兄弟决定以22%的股份为代价，引入合作伙伴，帮助公牛抵抗小米。这个香饽饽让资本市场炸开了锅，基金、财团想出各种花招，希望入股公牛。直到2017年底，高瓴资本的张磊找两兄弟密谈了一下午，并在第二天火速以8亿的价格买下公牛集团224%的股份，这件事才告一段落。

此后的公牛发生了巨大的变化。公司开始为渠道提供无抵押借款。经过多年积累，公牛渠道在全国拥有2333家经销商，插座网络店铺73万，墙开网店109万，数码配件网店136万……这其中有20多万五金店，遍布300+城市，终端网点覆盖面深耕至县、镇乃至乡村。贷款给渠道商进货，不但能提升公司业绩，还能进一步增强公司的渠道优势。

张磊入股公牛后，为公司带来了新思路，也为阮立平带来了新的人脉和技术。公牛很快推出了带WIFI功能的便携式旅行转换器、抗雷击插座、防雨淋插排等一系列创新产品，进一步夯实了插排领域的技术优势。

2018年，公牛插座、墙壁开关在天猫平台的市场占有率高达6639%、2608%，整体市占率分别超50%、13%，两项业务总计为公司贡献了超过80%的营收和利润。

阮立平沿着小米IoT的思路，大胆开拓业务。他充分发挥公司品牌及渠道优势，聚焦用户家庭装修完成前环节，包括墙壁开关插座、LED照明、浴霸、断路器以及智能门锁、智能晾衣机、智能窗帘机等电工照明产品，满足消费者日益增长的套系化、一站式购买需求。并且针对不同渠道、不同消费层级的B端和C端用户提供多样化的解决方案。

阮立平还建立了“公牛智家”APP控制系统，着手开发智能模块和公牛云，实现了与阿里、百度、京东、小米等物联网平台的云云对接。

2020年，公牛在线上也实现突破，其转换器、墙壁开关插座在天猫销量排名均为第一，当年营收达10051亿元，净利润2313亿元。这一年的2月，公牛集团在上海证券交易所主板挂牌上市，公司发展再上新台阶。

上市之后，公牛继续围绕用户使用痛点进行技术突破，并开始布局新能源 汽车 电连接业务。今年上半年，公牛推出了可以直接连接家庭插座的 汽车 充电q，为用户创造了便捷和安全的 汽车 充电体验。

在阮立平的带领下，在资本的加持下，公牛集团的未来充满想象。

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结语

在阮立平带领公牛成长的路上，他不停地抬头寻找更强的对手，不断唤起更旺盛的斗志。“What does not kill me make me stronger”（没有杀死我的，让我变得更强大），特别是与小米的正面直击为公牛打开了一片新的天地。正如世界著名管理专家詹姆斯·莫尔斯所说：“可持续竞争的唯一优势，来自于超过竞争对手的创新能力”。

不过从曾经的专注到今天的多元化，阮立平的公牛要警惕因为无法“力出一孔”带来的弊端。盯着对手逼自己发愤图强很重要，但不因为对手乱了阵脚，更重要。

012020年照明灯饰行业-十大年度照明品牌
欧普照明、雷士照明、木林森、佛山照明、公牛、正泰家居、三雄极光、世林照明、阳光照明、新特例照明
022020年照明灯饰行业-十大商业照明品牌
三雄极光、西顿照明、太龙照明、华艺照明、生迪、西铁城、嘉美照明、迥龙灯饰、达美灯具、博尔美
032020年照明灯饰行业-十大工业照明品牌
洲明科技、得邦照明、嘉美照明、世林照明、爱克、通士达照明、华豊利、凯铭照明、星发现、顺冠照明
042020年照明灯饰行业-十大家居照明品牌
欧普照明、正泰照明、木林森照明、世林照明、月影家居、久量、桥森照明、耐普照明、开尔照明、博尔美
052020年照明灯饰行业-十大星锐家居照明品牌
美的照明、阳光照明、华艺照明、钜豪照明、五光十色、澳克士照明、绿能照明、小器鬼照明、福田照明、龙胜
062020年照明灯饰行业-十大智能照明品牌
鸿雁、海尔智能照明、美的照明、生迪、佛山照明、昭信照明、达美照明、普洛照明、T-SIMA、哥曼尼
072020年照明灯饰行业-十大教育照明品牌
立达信、欧普照明、三雄极光、阳光照明、凯耀照明、生迪、朗能、威耐仕照明、莱亚照明、华辉照明
082020年照明灯饰行业-十大原创灯饰品牌
新特丽照明、金达·维沙华、松伟高端灯饰、奥斯哥纳、琪朗灯饰、梵莱斯、宝辉灯饰、米苏灯饰、诺克照明、琪豪灯饰
092020年照明灯饰行业-十大现代灯品牌
新特丽照明、月影家居、松伟高端灯饰、伯克丽、麦格蓝、精颖灯饰、马斯登、夏盟、1918、宅本照明
102020年照明灯饰行业-十大光源品牌
佛山照明、木林森照明、小器鬼照明、海德信、视贝、开尔照明、美科电器、康铭、金莱特、奥科特照明
112020年照明灯饰行业-十大电工品牌
公牛、正泰开关、鸿雁、福田、朗绚、俊朗、曼科、家的、龙胜、突飞
122020年照明灯饰行业-十大照明供应链品牌
必易、晶丰明源、伊戈尔、 东菱电源、茂硕电源、张飞电源、暗能量、汉的、崧盛电源、明炜电源
132020年照明灯饰行业-十大智慧路灯品牌
昕诺飞、洲明科技、鸿宝科技、华普永明、昭信照明、勤上、华体照明、方大智控、富兴科技照明、华全电气
142020年照明灯饰行业-十大封装品牌
木林森、国星光电、朗明纳斯、兆驰节能、瑞丰光电、长方、万润科技、鸿利智汇、同一方光电、迪司利
152020年照明灯饰行业-大线性照明品牌
欧曼照明、联浩照明、千誉照明、美籁特、森为照明、蓝景碧威、乐的美、星明浩、流星宇、日上光电
162020年照明灯饰行业-十大磁吸灯品牌
朗能、路易华登、雷尼司照明、绿能照明、锋磁天下、达美灯具、太龙照明、回龙灯饰、甫洛照明、欧能照明
172020年照明灯饰行业-十大年度人物
木林森股份董事长-孙清焕
公牛集团董事长-阮立平
三雄极光董事长-张宇涛
雷士照明CEO-林良琦
佛山照明总经理-雷自合
阳光照明集团总经理-官勇
鸿雁电器总裁-王米成
光莆股份董事长-林瑞梅
新特丽照明董事-长孙跃
松伟高端灯饰董事-长谢伟
182020年照明灯饰行业-十大年度营销人
三雄极光副总裁-陈松辉
阳光照明家居流通渠道总经理-陈以平
联浩照明总经理-游晓燕
广东世林照明总经理-谢兵
新特丽照明国内营销总经理-陈斌
松伟高端灯饰营销副总经理-邓继侠
爱施华灯饰总经理-魏伟
雷尼司照明总经理-潘贤众
小器鬼照明灯具总经理喻其涛
佛山照明国内营销事业部批发渠道总监汪大凯
192020年照明灯饰行业-年度优秀品牌
国际领先通用照明品牌——朗德万斯、昕诺飞
年度五金渠道影响力品牌——小器鬼照明
年度优秀物联网照明品牌——海尔智能照明
年度优秀工程照明品牌——东雄照明
年度优秀灯带品牌——联浩照明
年度优秀灯带品牌——千誉照明
年度轻奢水晶灯品牌——梵莱斯
年度优秀餐饮照明品牌——石客照明
年度优秀风扇灯品牌——灯烨照明
年度优秀紫外线杀菌灯品牌——广明源照明
年度优秀台灯品牌——冠雅

过去两年多时间里，小米生态链的爆品变少了。

2020年年底，在北京一家酒店的会议室里，生态链部门总经理屈恒谈论了这个不太轻松的话题。底下的人神情不一，想法也不一。他们之中，有的直接造成了这一现象，有的早就意识到却也无可奈何。此时他们唯一能达成的共识或许就是：屈恒所言是事实。

这场会议是小米生态链部门每年都会与生态链公司召开两次的分享会。在屈恒面前的，是各家小米生态链公司的CEO或其他高层。同样的话题，他将在北京、长三角、珠三角各讲一次——随着生态链公司接近200家，老板们早已不能再轻松聚到一个城市。

小米生态链是雷军在2013年做出的一项重大决策：在智能手机业务上起步还算平稳的小米，将以投资的方式孵化生产智能硬件的硬件公司。这项任务被托付给彼时在ID部门的刘德，而作为背后的最大推手，雷军亦开启了自己为小米生态链的站台之旅。

生态链起势凶猛。2014年开始，紫米的充电宝、华米的智能手环、Yeelight的台灯、石头 科技 的扫地机器人、创米的智能插头、智米的空气净化器、青米的插线板、九号机器人的平衡车，无一不是刚刚投入市场就激起巨大水花，小米生态链“擅长做爆品”的名声也在市场中正式打响。

这样的状态一直持续到2018年。在此之后，那种由小米打爆市场的场面，越来越少见。

“仪式感没那么强了。”在一家生态链公司做中层的杨平说，“对于米粉而言，他们的期待感也没那么强了。”

2018年对小米而言是个特殊的年份。炎夏的7月9日，小米正式挂牌，成为一家港股上市公司——而这与屈恒所提出的爆品变少的时间点也大致吻合。一名接受采访的生态链企业高层也表示，小米生态链在公司上市后有些“变了”。

上市固然不是那条最清晰的临界线，但它至少说明了一个问题：在那之后的小米生态链进入了一个新阶段，在这个新阶段里它遇到了新的难题，也采用了新的打法，但这些变化没能让它延续“神话”。
王晨然非常得意的一个产品方案被抢走了。

他在一家生态链公司做产品经理，把一个新项目推到小米内部的评审流程不容易。“但另外一家生态链公司的成本比我们好得多，最后这个方案就由他们去做了。”对方是一家无论品类数量还是销售规模都更大的公司，在供应链上显然有更强的议价能力。

他一开始没什么怨言，但那款产品卖得并不好，导致对方决定停产，方案又回到了自家公司手中。这个看似好的结局，让他产生了一种“劣币驱逐良币”的感受。

“这种合作过程让人觉得，头部公司哪怕顺手做，方案也比你便宜，就能把项目拿走了。”他说，“而我们这样愿意做深度研发的反而没兴趣了。”

这算是“大鱼吃小鱼”，奇怪的是，“虾米吃大鱼”的故事也在发生。

杨平所在的生态链公司属于“元老级”，但类似的经历也有过不下四五次，抢走方案的不是什么资深玩家，而是一些进场一两年、规模和产品都不如他们的新成员。

这些公司没有强议价能力，唯一能做的就是压低价格和成本。“无论多低的价格，他们都愿意把这个单接下来，哪怕稍微亏点钱。”杨平说。因为UI等设计元素的通用，设计图纸对方可以拿走直接使用，但差别就在于用材精简，物料的价格也更低廉。

“但这样的话会就破坏整个生态链和影响小米口碑。”杨平说，“一方面大家都不赚钱，另一方面这些项目处于一种品质达不到、非常畸形的状态。”

类似的故事在办公室里传得并不少，在小米生态链部门工作已久的徐梵见怪不怪。“没办法，米粉支持小米的就是性价比，你想做生态链，就得先赔钱。”

高管对此不是没有感知。屈恒在前面那场会议里提到，爆品变少一个很重要的原因是“过度的内部竞争”。显然，其中一个“过度”之处，就在于竞争重点被放到了成本结构上。

故事的最开始不是这样的。

“小米希望我们能放心、专心地做研发。”他这样揣测小米的心理，“但同时他们说得也很清楚，两年后会引入适度的竞争。”

这种竞争很快从“适度”变得激烈起来，虽然外部看来并不明显，但实际暗潮汹涌。

竞争的展开也分主动和被动。被动是指一些体量更大的公司，当品类扩展到一定程度的时候，有些小品类属于“顺手”做了，就像前面王晨然所经历的故事。主动则是小米放开了某一个赛道的坑位，有意识地引入竞争。

其中，追觅、云米、石头 科技 ，是已经相对知名的小米生态链企业，深圳市银星智能 科技 股份有限公司则是一家成立于2005年的老牌国产扫地机器人生产商，杉川 科技 据了解曾是受云米委托的一家生产商，而后向小米直接供货。

在大众熟知的故事中，米家扫地机器人最早的供应商是石头 科技 ，后者也成功借助小米的订单以及自有品牌的发展成为一家科创板上市公司。但几年时间过去，小米已经在各个价位段的扫地机器人引入了不同的竞争者，甚至不乏纯代工模式——这一现象在其他品类中也并不少见。

更常见的是，生态链公司发展壮大后，与小米之间会更趋近于单纯的商业合作关系。石头 科技 创始人兼CEO昌敬就曾在今年一场媒体采访中表示，当前与小米的关系是“主要看订单能不能达成共赢”的B端生意——这被外界视为二者关系从合力转向为一定程度的离心力。

从商业的角度来看，这样的想法无可厚非，但与小米生态链的初衷却有所偏离。

熟悉这一生态的人都知道著名的“竹林效应”理论——2017年1月，刘德在一场内部分享课上用它来指代小米与生态链之间，以及生态链公司之间的关系。

“今天的互联网公司更像竹子，只要时间对，一夜春雨就能长起来。”他说。

竹子的问题是生命周期短，但只要成为竹林便很难死掉，小米就要做一片“竹林”：通过投资的方式，让小米生态链企业成为小米周边的一片竹林，底下根系蔓延不断，培育出竹笋进而长成竹子，实现自我迭代和内部的新陈代谢。

“竹子们在地下根系相连、互通有无。”这样的寓意很美好，在一开始也的确奏效了，但随着“竹子”越来越多，一些曾经的互哺行为已然转向为一场内耗。
杨平和王晨然都不约而同地认为，随着上市后一批人才的调动，小米生态链的团队能力发生了变化——确切地说，是他们的行动准则发生了偏离。

“会放弃某些标准和品质方面的要求。”杨平说，“（比如）引入了一些做低端模仿但没有核心能力的企业。”前述生态链公司高层也有相同的看法，另外，对品类扩张的追求也导致了一些平庸产品的出现。

至于背后原因，他们揣测是小米上市后的营收增速和盈利压力造成的。

“集团会给到生态链今年的销售任务，再拆分到各个产品线以及品类，最后落到具体的SKU，这个数字每个月甚至每周都会调整。”一名小米员工表示。

“我们的目标是每年销售额翻番，保利润，但没有强制的利润指标。”年底的部门会议上，他总能听到这样的指示，但这不会让他焦虑，因为不会跟工资和绩效挂钩。

即便非强制，执行层的员工还是会卖力达成目标。

去年二三月，疫情正在四处猖獗，生态链产品的供应已经受到了停工的影响。但转眼就是四月米粉节，部门的计划、采购和销售三大岗位都开始对市场需求犯难起来。

徐梵还记得同事们对某个品类的争执，负责预测的人说“没必要下这么多单”，但销售坚持要保增长，最后连去年同期的销量都未能达到。

事实上，这样的执着并未带来明显效果。

小米生态链部门产生的收入没有确切数字，只是收录在小米财报“IoT与生态消费产品”这一部门营收中。不过，财报会注明小米智能电视与笔记本收入，扣除之后所得数字大概可以反映生态链部门的收入情况（还包括小爱音箱等）。

其中，智能电视与笔记本营收同比增速下跌幅度更为明显，依次为1193%、330%、-70%。相较于此，扣除后的部分尽管同比增速也在降低，但幅度相对较小，依次为695%、481%、185%。这意味着后者必须业绩表现更好，才能带动整个板块收入增长。

如果拆分成各个季度来看，这样的情况则更为明显。

尽管疫情造成的影响不可忽视，但生态链部门正承受着业绩压力是无法忽视的事实。

对比2018年至2020年同期小米总营收526%、177%、194%的年增幅，IoT与生态消费产品营收增速已经从当年的“超越”转变为“落后”。这对于部门来说不是什么好信号，甚至不失为敲响了一次警钟——为什么当小米在手机业务上补课成功之后，IoT业务却似乎要重蹈覆辙？

与此同时，不止一名内部员工表示，随着小米的壮大，生态链部门也会担心如何保住自己在集团的地位。用更直白的话来理解，“事业部越来越多，他们（中层）怎么让雷总一直注意到自己呢？”

在外部的人看来，这场转变可被视为小米上市后所经历的职业化阵痛的缩影。

杨平回忆称，在“草莽”时期，有些问题只要给“刘德、德哥”打个电话、发个微信就解决问题了，但在团队职业化之后，双方便要重新搭建这一联系。

现在他们也会时常去小米总部与屈恒坐在会议室沙发上面谈，“领导说话都是比较大气的，但不可能事事都找他。”杨平说。

这一变化无可避免。刘德还在负责生态链部门时就表示过，“如果80家公司的事情都到我这来决策，瞬间就崩盘了。所以我们做了一个中层决策制，很多事情在中层就把它解决掉。”

他认为，只有角色系统化才能突破决策效率瓶颈，即便一开始会有效率降低的局面。“最后应该到一个什么境界呢？公司所有的动作都是这个系统造成的，而不是你判断造成的。”

前述生态链公司高层对于这种流程化沟通也有感受，并认为这种体系会固化部分人的创造力。此外他还表示，“第一波比较天才的那帮兄弟，要么退休，要么就是换岗，我个人认为后来这波人（能力）是稍微往下了一些。”

已经离职的生态链部门早期成员严潮没有反驳近两年爆品减少这一观点，只是表示“介入太深，不方便回答”。但他隐晦地说，产品打磨质量开始下滑与“人的能力问题”有关。

“你不可能再聚齐那么多强的人了。”严潮说。
“内部其实一直很重视爆品，只是稀有物种的消失，可能是因为有人打猎，更可能是因为环境变化。”严潮坦言。

小米生态链所处环境的确不同以往。

2017年5月，一本叫做《小米生态链战地笔记》的书正式出版，记录了彼时77家小米生态链的成长过程，以及小米爆品打法的精髓之处。

雷军为这本书亲自作序——《小米，就是要做中国制造业的鲶鱼》：“小米模式，就是像鲶鱼一样去进入一个行业，搅动一个行业，进而促使一个行业革命的发生。”

鲶鱼效应在互联网行业不是个生词，而“鲶鱼”小米要钻入的市场并非随机，而是那些叫做“蚂蚁市场”的池塘。

蚂蚁市场是刘德提出来的譬喻，指的是某一行业中，所有的玩家都如小蚂蚁一样、市占率不超过10%，共同瓜分这个市场。“在它们中，也许可以找出第一名，甚至还能隐约地瞥见第二名，但第三名是谁？没人知道，选不出来。”

蚂蚁市场没有标准、没有认知、没有品牌，没有创新的动力，更没有高性价比的优质品——早期打爆市场的几款生态链产品无一不符合这些特点：充电宝、台灯、智能手环、扫地机器人、空气净化器。

但七年时间过去，这样的市场还多吗？

2017年开始就在湖南常德有一家小米生态链门店的马老板认为，小米能做出爆品的种类越来越少了。现在他的门店里卖得最好的生态链产品是小爱音箱和小米智能摄像机，再就是2018年底出现的小米智能门锁。

至于其他的品类，“除非是买过小米的人，不会太纠结，新客户已经很难打动他们了。”马老板说。

此外，面对小米的冲击，市场早已学会了防御。

小米曾经想要依靠青米在公牛一家独大的插线板市场闹性价比“革命”，但公牛面对小米的进攻反应迅速，几个月之内就在聚划算上线了一款被称为“像素级”对标的产品“公牛小白”：纯白色、设计极简，带有三个插孔及三个USB口，定价仅48元并且包邮。

这在当时一度被称为公牛的“觉醒之作”，但许多评论非常清醒，表示如果不是小米搅局，“高冷”的公牛是不会做此改变的，而这也是一次典型的行业对于小米的防御行动。

在颠覆了如此多行业之后，对于小米来说，不仅是“蚂蚁市场”的数量急剧减少，所剩无几的个别特定行业也有新的鲶鱼伺机加入。

事实上，小家电在很多维度上都符合“蚂蚁市场”的定义，但小米为何没能从这里脱颖而出？这个问题目前还很难归因，所谓的“有人打猎”、“行业防御”，或许都可以解释一二。

在这样的情况下，小米生态链的产品思路也开始向细分市场演变。

前文提到的扫地机器人是一个最好例证。在米家，这一品类之下包含了扫拖机器人 Pro、扫拖机器人 1T、扫地机器人 1S、扫拖一体机器人、扫拖机器人 G1共五款SKU，价格分别是2699元、1999元、1699元、1399元和799元，几乎覆盖了除高端系列之外的全价位段。

“每个品类里开始拓展越来越多的SKU，是近两年很特殊的一个趋势。”前述小米内部人士表示，“这么多年，适合小米生态链（打法）的就这么多，该做的已经做完了。”

对于小米生态链的核心团队而言，他们应该更早就意识到了这一事实。

经历了生态链部门成长的严潮表示，“某种程度上来说，2018年之后的生态链，已经过了用爆品推进发展的草创期，算是进入了第二阶段。”

第二阶段的生态链在投资方面出现了新的特点。“孵化不是唯一主题了，投资倾向性也开始后移。”严潮说，“早期是创投加孵化，后面是合资公司和投成熟公司更多，同时开始覆盖上下游，跟产业投资打通。”

从VC的视角来看，这种投资倾向的后移是一个再明显不过的信号：小米早期那种冲着一个想法就可以投资的创投及孵化模式，其可带来的收益已经不大了，又或者说，已经很难再找到从前那样的标的了。
爆品减少这件事，生态链的管理层并没有避讳，徐梵就在朋友圈刷到了老板们开会复盘的内容。“但到底什么叫爆品，领导们都没讨论清楚。”他说。

每个人的理解都不一样。“对于行业有冲击”是个很虚的形容，每个品类达到什么样级别销量才能算爆品，其标准也是动态的。

相较于此，人称“屈爷”的屈恒想得更明白的，大概是怎么做爆品——“技术为本、性价比为纲、做最酷的产品”，在2020年年底的分享会上，他讲了很久都是在指近两年生态链没能做到这三大铁律。

“一定要回归。”屈恒说。

在这一决策背后，除了屈恒，还有另一个关键人物：陈波。

陈波是小米生态链草创阶段最优秀的一批设计师之一，他的回归被几位身处生态链公司的受访者尤为看重。“屈恒是做米家路由器出身的，虽然也懂硬件，但更多的是软件思维，陈波是设计师出身，我认为他更多的是延续同为设计师的刘德的风格。”前述生态链公司高层表示。

重回三大铁律的宣言加上人事调整，的确带来了正面影响。

产品经理王晨然告诉界面新闻，至少从战略层面来看，未来那种成本导向的立项将被尽可能避免。“成本可控的情况下，会让大家进行比对，以方案为主，鼓励深度创新。”他说，“重提这个事情，我才愿意继续干。”

杨平的感知与王晨然如出一辙：“这半年，产品的标准在渐渐恢复。”最直接的体现，也就是很少再出现低价竞争方案的事件。

正常标准下，生态链产品有一套严格的立项和管理流程，光一份立项报告就有五六十份表格要填：从产品的痛点、利益点、决胜点，到产品的定义、方案、成本差，都会包含在内。

在最终交付环节，相关负责人还在各个环节对生态链企业进行打分，这一打分体系将直接影响这家企业未来在生态链所受到的重视程度——参与过这套流程的人都会表示：“难受，但是靠谱。”

实际上，许多受访人认为，除了前述所有因素，促使生态链部门这场转变的关键，仍是小米永远的灵魂人物：雷军。

一个重要信号是他近两年在公开信中反复提及“重视研发”，另一个则是小米核心战略从“手机+AIoT”向“手机 X AIoT”的转变。

2019年1月10日，雷军在一场发布会上宣布正式启动“手机+AIoT”双引擎战略，并称“这就是小米未来五年的核心战略”，将在未来5年的AIoT领域上持续投入超过100亿元。此举在当时高调突出了AIoT业务在小米战略层面的地位。

一年半后的2020年8月16日，雷军又在小米内部信中宣布，下一个十年，小米的核心战略升级为“手机 X AIoT”。

从“加号”到“乘号”，小米的AIoT业务被视为要与手机业务从简单的并列关系，发展成具有“乘法效应”的催化剂和助燃剂，“渗透更多场景、赢得更多用户，获得流量和数据，成为小米商业模式的护城河。”雷军说。

“雷总的话对下面部门的感染作用是很大的。”一名小米内部人士表示，“这表示生态链部门不能再做1分以下的产品了——以前是加法，你还会有增加收入的作用，但是变成乘法以后，1分以下就是‘拖后腿’了。”

自我觉醒也好，外力推动也罢，无可置疑的是，坐拥上百个品类、上千个SKU的小米生态链已经发现了自己的新疾，并意图及时疗愈，至于结果如何则将要交给时间和市场来判断。

但作为身处其中的人，生态链部门的每一员应该都不想目睹这艘年轻的巨轮搁浅。

“创新靠末端的大量生态链公司，但是创新风险也很高，一个产品或者一家生态链公司因此死掉了，其实可能无关系统。”对生态链很是有感情的严潮表示。

“生态链是难得长出来的松耦合组织，一场社学会实验。”他说。

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