微软副总裁：我不同意微软创新能力弱于谷歌

　　在大多数中国人的认知中，与微软公司关联的最知名的中国人是张亚勤，曾经的微软亚洲研究院院长，后来去了百度，轰动一时。

　　大部分人不知道，微软公司最高级别的华人高管另有其人——微软全球执行副总裁沈向洋。

　　每周五下午，沈向洋和其他10位微软高管会出现在会议室，开一个长达4小时的会议，讨论解决全球公司一周以来的所有关键问题，然后上报CEO。在微软内部，他们被称作“十一常委”，把握着这家巨头的步伐和走向。“十一常委”各有分工，沈向洋负责的是这家世界最知名软件公司的研发。

　　到今年，沈向洋已在微软工作20年。自博士毕业，他便一直在微软工作，成为其核心管理层唯一的大陆华人，也是美国科技行业职位最高的华人。

　　在学术圈，他更为人熟知的名字是Harry Shum。作为计算机视觉和图形学研究的世界级专家，Harry从全美计算机专业排名第一的卡耐基·梅隆大学毕业，师从图灵奖获得者、著名计算机科学家Raj Reddy。他的同门师兄还有李开复和洪小文，后者是微软亚洲研究院的现任院长。

　　沈向洋与张亚勤同年出生，一个13岁进大学，一个12岁上中科大。不过，他对《财经天下》周刊记者否认自己是天才，“你我都是普通人”，甚至笑称幸亏有研究称孩子智商主要遗传于妈妈，所以他不用背负压力。但他说，自己见过许多聪明到“刻骨铭心”的天才。

　　实际上，在和李开复、张亚勤一同创建微软亚洲研究院的岁月里，他亲手带着一批刚毕业的高校学生，将科研这件事做得如鱼得水。2002年，他和所领导的图形图像组一战成名，在全球计算机科研领域最富盛名的国际图形学年会SIGGRAPH上发表了4篇论文，让微软亚洲研究院在学术界站稳脚跟。2004年，微软亚洲研究院被评为“全球最火实验室”。

　　这是他们在办公室不舍昼夜、夜不归家拼来的结果。有一天，沈向洋和同事们正自嘲“忙成了狗”，前任微软亚洲研究院常务副院长王坚路过听见，看了一眼这群胡子拉碴的理工男，说：“我看根本是猪狗不如。”众人爆笑。

　　后来，王坚离开微软亚洲研究院加盟阿里巴巴。李开复、张亚勤等人在离开微软之后，也成为各自领域的领袖。作为留守者，沈向洋于2007年重回美国，并在2014年升任执行副总裁至今。

　　沈向洋习惯让员工直呼其英文名Harry，与他接触过的人都认为他“极nice”。给实习生讲话时，他会用自己大学时期篮球场上“单手乔丹”的外号自黑来做开场。遇到员工恭维，他会即刻打断，提起他最近教了美国大使一个词“Mapi-ology”（马屁文化）。一个政党领袖曾教了他这个词，说弄了半天什么也没做成，只培养了一批人会Mapi-ology。说完这个故事，他与被调侃的员工一起大笑，恭维终止，议题继续。

　　随和是沈向洋待人的方式，而他实际的工作作风，则是另两个字：强悍。他会在凌晨5点就进入工作状态，回复记者的工作微信；也会在主持面试的最后一轮，两位面试者不分伯仲之际，干脆看看谁的饭量更大——因为“这行很苦，不强悍做不了”。

　　今年，沈向洋年满50岁。他最近的愿望之一，是成立微软亚洲研究院院友会，将曾经一起“猪狗不如”地干活打拼的那帮人聚起来，再提供一个大家交流的平台。

　　比起散落全球的院友，还有一群同样绝顶聪明的大脑离沈向洋更近：他执掌的全球7所微软研究院。在过去15年间，全球权威性计算机国际大会上，微软研究院的得奖论文数量是全球第一，遥遥领先，其后才是麻省理工、斯坦福等大学。

　　1991年，第一所微软研究院，位于美国微软总部的雷蒙德研究院成立。其后20多年间，软件巨头用难以计数的支出建起了庞大的聪明人“库存”，网罗住超过1000名计算机领域的顶级科学家，包括大量图灵奖、麦克阿瑟奖、菲尔兹奖得主。

　　“科研领域有很多天才，我很幸运见到了一些很聪明的人，刻骨铭心的聪明。”沈向洋说，他正在竭力尽量快、尽量广地“浅度学习”——微软研究院有很多方向，身居高位的沈向洋要对整个计算机科研发展有很好的大局观。为此，他需要不断大量地阅读交流学习，如海绵吸水，再抽丝剥茧。

　　这是一个在科技创新最前沿工作、被天才环绕的人，强悍、亲和、逻辑缜密、语速飞快，日程表排得爆满但仍然神采十足，你时常能感受到他内心青春似的激情。他说，对于公司来讲，年轻不光是年龄问题，还是心态问题。对于他本人来说，也正是如此。

　　以下是沈向洋的口述。

　　聪明人很多，但如果只是聪明也没有什么了不起

　　为什么我会留在微软？告诉你我当年的那种激动。1996年，我加入美国微软研究院，那时我做图形学，图形学领域最牛的一个人叫MarTIn Newell，他做的一个茶壶的渲染，经典到任何图形学的演讲里一定有那个茶壶。

　　加入微软研究院以后，我发现他离我只隔着4个办公室，特别激动，当时就冲到外面给老婆打电话：“MarTIn Newell离我只有4个办公室！”因为我实在是非常敬仰他。他每天都穿同样的绿色毛衣，就像扎克伯格、乔布斯等人的作风——也许成功人士都是这样。

　　MarTIn Newell是超级天才，而我不是天才，你我都是普通人。微软研究院当然有天才，而且每一代都有聪明的人出来，所以不是一两个，而是有相当数量的聪明人。这些人表现得都很低调，而且各有各的聪明方式：一种是明面上的，就是什么题目都能快速解答；另一种聪明，是他能看出来什么东西能做成，并且沉得住气一年一年地去做。

　　比如王坚，非常独特的一个人，他原来是学工业心理学的，但是他非常热爱计算机。他想问题比较怪，能够想到其他人不会去想的思路，我跟他在一起学习到了很多东西。

　　年轻一代则更多，比如周昆，最年轻的长江学者，最年轻的国家重点实验室主任，现在是浙大的教授。他只有30多岁，属于中国年轻一代科学家里面的杀手级人物，也是唯一一个在SIGGRAPH上发文比我多的人。他很强，非常强悍，非常聪明，因为做研究很苦，不够强悍扛不过去。我非常喜欢周昆。

　　我还有一个非常聪明的学生叫刘彻，现在在谷歌。他来面试的时候，简历上写着：全国数学竞赛一等奖，全国物理竞赛一等奖，化学竞赛一等奖，全国千名小画家之一？？我就问他：你一辈子有没有得过二等奖？他想了想，说还真的没有得过二等奖。我说，那这样子就像是我的学生了。跟他在一起，我向他学习。

　　聪明人很多，但如果只是聪明也没有什么了不起，我反而更喜欢一种能够后天培养出来的。我最喜欢的一个学生叫王嘉平，他的本科是很普通的一所大学，宁波大学。有人向我引荐了他，他是真的聪明，最厉害的就是博士毕业论文被SIGGRAPH选中，当年还得到全国百佳博士论文奖，是那一年唯一一篇计算机类的。获奖以后，中科院计算机所请王嘉平给师弟师妹们做一些分享，他于是讲为什么在微软亚洲研究院可以做这么好的科研，怎么能写这么好的论文。

　　所以你看，一个好平台何等重要。不久前我回国跟大家说，我们亚洲研究院有两件事是非常值得骄傲的：第一是环境，我们这里的待遇很好，但更重要的是这个环境里有很多比自己更聪明的人；第二是自由，就是大家可以选择自己想做什么，不想做什么。

　　作为一家公司的科研负责人，我能够提供的也就是这两点。我当然希望中国其他的机构也能做到这样，甚至比我们做得更好。

　　最近，很多人来微软亚洲研究院挖人，王嘉平也在不久前离开了微软，我觉得也很正常。如果外面有很好的机会，每个人就会去走一条不一样的道路。我们办研究院一定要明白：这个机构为什么要存在，为什么可以存在，一定要有自己的价值体系在里面。

　　当然，我们并不是一直都有很好的状况。2014年，我们关闭了硅谷微软研究院，这是一个十分艰难的决定，背后当然有种种不便于对外解释的原因。这件事情对我个人的冲击也很大，因为一直以来我很自豪，觉得自己做了这么多年科研，也算是做得还行。结果，在我任上，却不得不做出这样一个看上去跟科研背道而驰的决定。

　　当时的硅谷研究院里，很多是理论计算机科研的专家，这些科学家的圈子非常团结。事情发生后，他们联合起来写了一封公开信给我，质问怎能做出这样的决定。联名的人都是知名学者，很多也是我的朋友，他们的话我们当然要认真听。所以我向很多资深的教授请教，10天后，我回了一封信。

　　写那封信的时候，我压力很大。第一，我刚上任执掌微软的科研还不到一年时间，一家研究院就被关掉了；第二，我很尊重的老教授给我写信说这完全是一个错误。

　　最终，我在回信中情真意切地剖白：首先，解释整个公司的研发被砍掉了百分之多少，所以我们的部门同样也没有幸免、也不该幸免。其次，我承认关闭的决策是我做的，并且我当然也可以做其他的决策，但是最终做了这个痛苦的选择，决定关掉硅谷研究院——迫于种种原因，只是我不能解释。

　　但是，我坚决强调的是：关掉这一家研究院，并不代表微软对“做研究”这件事情有任何的怀疑或动摇。在那封信的结尾，我引用了微软研究院创始人Rick Rashid博士的话，再次保证我们整体对“做研究”的这项承诺是永久的。信发出之后，事情基本上就平息了。

　　到今天，事情过去两年了，至少我自己觉得，微软研究院在各方面都比两年前更强了，不论是科研成果或是公司的影响力，我们对整个工业界的影响比以前更大了。Rick Rashid博士前几天刚刚宣布退休，我想自己对得住他的承诺。

　　我不同意微软创新能力弱于谷歌

　　谷歌在互联网领域是家伟大的公司，但就此评价微软创新能力弱于谷歌，我肯定是不同意的。

　　原因是我以及大多数人都不了解谷歌，很多时候大家能够观察到的只是很小一部分，以此形成对一家公司的印象。而我足够了解微软，我们总是很低调。谷歌的搜索当然是全世界最好的，但是微软也有很多好东西，没必要放一起比。

　　小米手机本身好吗？它很成功，卖得很多，那就很好。还有人觉得论起成功，小米和华为都不算什么，最了不起是vivo和 OPPO。

　　其实，最了不起的就是各自走一条不一样的道路。这也是为什么做研究很了不起：你不用担心别人如何，只要想想自己要做什么就可以了，只要不是抄别人的，你就一定能走出一条不一样的道路。

　　一定要跟谷歌对比的话，从2007年开始负责Bing确实是我最痛苦的一段经历。当年，微软下定决心做Bing，砸了很多钱，公司的精锐部队都进去了。在微软的人才库中，我和萨提亚（Satya Nadella，微软现任CEO）都是战略预备队，被投到战场前方。我俩以前都不是做搜索的，2007年，萨提亚被任命负责Bing团队，我也被调离微软亚洲研究院，回到美国总部，成为Bing的首席科学家。

　　一旦从研究转向业务，就拉开了一场商业马拉松：做学问只是其中一部分，然后要做产品、市场、销售，最后还要赚够钱来做下一个（项目）。

　　这是一段很长的路，不像做科研一年就投稿一次，咬咬牙把论文弄完，你就可以放个假喘口气再继续。一旦开始商业马拉松，连喘气的机会都没有。今年卖了5000万台，明年卖了8000万台，后年只卖7000万台，大家就会觉得这个公司有问题，怎么只卖了7000万台？

　　这样的长跑途中，肯定有力不从心的时候，所以我们要够强悍。我喜欢的一些学生也是这样的，很多人比他们还聪明，为什么没有成就呢？因为不够狠。（要有成就）你就得咬牙，强悍地挺住继续。在Bing的7年时光，我也都靠此挺住，一路追着谷歌这样的对手跑起马拉松。

　　大概2013年，我快要从Bing团队退出的时候，我见到了拉里·佩奇（谷歌创始人）。我当然对他很敬仰，主动找他握手，再做自我介绍。然后他就笑笑说，Harry，你们做得还算不错（not too bad）——“not too bad”，这三个字是我在Bing打拼7年以来得到的最大表扬，比盖茨、鲍尔默给的肯定还重要。当然，这可能是句客套话，但顿时又让我激起一股勇气，让我知道这场搜索之仗终归还要继续。

　　如果往负面去想，在谷歌已经全面压制住搜索市场的时候，你还要硬着头皮去从头开始与之竞争，背负所有的压力干7年，这一定是个痛苦又漫长的过程。但是往正面想，一辈子有多少这样的机会可以去学习？有几个人有这样的机会能带着几千名兄弟跟谷歌打一仗？

　　我们至少没有落荒而逃。所以很多时候都是这样：你要去打一仗，这一仗也不是你说要打的，但又是必须要打的，所以总得有人去，那就只有奋勇向前。

　　当初决定投入那么多的资源去打搜索的仗，听起来是很重大的决定，其实没有那么复杂，很多人想太多，但想太多就完蛋了。实际上，这么多年，微软在整体的产品布局里，做得最正确的一件事情就是下定决心做Bing。

　　不光因为它现在已经站住脚了，Bing从去年开始就挣钱了，预计接下来每年还会保持30%的增速，我们已经有了超过40亿美元的收入。这些数字都只是成功的一部分而已。在Bing这件事上，真正最了不起的是，你一定要看世界的趋势。这几年发生的事情非常简单，首先就是出现了互联网，然后出现了移动互联网，接着就是云的诞生。公司一定要能看清这些事情的本质：互联网的出现改变了知识积累的过程，知识积累中最关键的就是搜索引擎。

　　一个搜索引擎对微软战略上的重要性，在于连接起以后所有人工智能的东西，就好像每一个Office的新版本都联系在一起。一切生产力相关的东西，不用搜索引擎连起来是不行的。比如你要知道有关世界的知识，可能会去看维基百科，如果没有搜索引擎，这件事情就非常难。更别说每天有海量新东西出来，很多事情是动态的，更需要相互连接。我们很幸运，Bing能够做得“还不错”，并坚持至今。

　　很多东西在一开始是看不透的，比如微软做手机，还有Windows对平板免费这件事，要早两年的话就会更成功。这些都是马后炮，在当时，面对那么多现有的业务，你很难看透。

　　

　　微软执行副总裁沈向洋

　　一个人能干好一行就很了不起了

　　我很相信一句话，叫“干一行、爱一行、专一行”。人们常说我的兴趣是这个，但我在浪费时间做其他事情。在我看来，这些都是托词。谁都不知道这辈子到底适合做什么，那么多职业也不可能都做一遍。

　　最重要的是，不管你做哪一行，一定要（给自己）有正反馈，就是小表扬、小鼓励，不然很难继续下去。我的很多学生后来就不参加SIGGRAPH了，因为论文总是不中。最后杀出来的学员，都是夸出来的。我有个非常优秀的学生叫孙健，他每年投两篇中两篇，最后一年投两篇中一篇就没兴趣了，从此就不参加了。

　　我现在已经很少做一线的事，但还是坚持看一些自己喜欢的课题。站在我这个位置，最主要的问题还是要学得快、学得广，因为微软研究院有很多方向，我必须对整个计算机科研发展有很好的大局观。

　　举个例子，两年半之前，我不知道量子计算是什么。现在，我个人的判断是10到15年以后，量子计算一定会应用开来。所以上星期，我们宣布成立微软量子计算部门，还调了一个公司副总裁专门负责这件事情。我们下定决心要进入这一行，这也是我过去这段时间学习思考得出的结论。

　　从整个业界来讲，现在开始也要对量子计算这件事情充分重视。不是说量子计算机马上就能出来，也不是说它马上就能解决很多问题，但大趋势已经非常明确了，这是一定要去做的事情。

　　怎样去学习，从而做出决策？你必须要学得很广、理解得很快。个中诀窍没有别的，就是硬干！你必须多读东西，所以一个很重要的能力就是快速阅读能力。在这方面，我最佩服的就是盖茨。他有句话，叫ferocious reader，读得很凶猛。

　　一年半前，跟盖茨一起吃午饭的时候，我问他一年读多少本书？他说70本，平时平均一个星期读一本，暑假和过年的时候还有reading week用来读书，那段时间他就会读十来本，所以一年能读70本书。

　　他能读70本，我们至少要能读个7本、10本吧。实际上，我一年大概能读10来本书，至于论文就看得非常多了。我现在管研究院，负责公司技术方面的工作，所以有很多机会可以快速学习。有很多组在他们的领域已经做得很深了，但是要深入浅出地向我讲明白，于是我就很幸运地能学到很多东西。每周，我专门有两小时做Technology Review，去了解不同的课题。最近我决定主抓人工智能，于是接下来每周都会用两个小时去专门审视人工智能的所有方面。

　　所以，最重要的一件事情就是快速阅读理解能力的培养。哪怕那件事你本身没有兴趣，也要去做，就是我讲的一定要“干一行、爱一行、专一行”。

　　人们喜欢谈“深度学习”，那是对机器的，放在人身上都是瞎忽悠，没几个人真能做到。我们更应该做的是浅度学习，你不可能对什么东西都有深度理解，一个人能干好一行就很了不起了。

　　快速浅度学习的能力，才是一个人真正需要掌握的生存技能。不仅对于高管，对于其他所有人也都需要。就好像一个学生不可能所有学科都很好，他有两门课很好，就很了不起了，如果第三门也很好，那就非常了不起了。但是这样最多也就能保持到高中，再到大学就不可能了。上帝很公平，你的时间和精力有限，不能同时专注太多东西，但至少可以对很多东西保持一定了解。

　　最终到底选择哪些事，有可能只是看当时的风怎么吹，我们其实大都是风口上的猪。比如当初我在专业上选择计算机，完全是偶然的。高考填志愿时，我父亲回到家，拿了份《参考消息》，说你应该报计算机，报纸上说有个东西叫计算机。那是1980年，大多数人都不知道计算机为何物的时候。结果我本科还没学到计算机专业，后来去了卡内基梅隆计算机学院，又进了微软，才算是入了行。

　　能够创造潮流、引领潮流的人是极少的，绝大多数人应该学习的是发现潮流、赶上潮流的能力，这是很重要的。你去问那些真正引领了潮流的人，为什么能够引领，他也讲不出来，往往是人去配合环境。

　　永远不能失去危机感

　　从小到大，其实我一直是想当大学教授的。现在在企业里，也许年纪大了，退休后应该去做个小学校长。因为那时候做科研已经做不动了，在公司待着，决策推出来是错的，程序编出来有很多BUG。那你总得想想，一辈子这么多的经验，怎么样能传授给下一代？我觉得自己还有很多可以做贡献的地方。

　　可能因为在教师家庭长大，我对教师这个职业是充满着敬仰的。人类的进化发展，其实都是一代代人传承而来的。传承也是我们对下一代的义务。有些人像我一样，能在一个位置上影响到一大批学生，我觉得很幸运，很自豪的就是一辈子带了很多很优秀的学生。

　　怎样带出优秀学生？具体到公司里，就是所谓人才观。曾经，我确实有些想法，比如所谓“三好学生”——数学好、编程好、态度好，或者有前两好也就够了，态度可以培养。到后来，我觉得每个学生还是不一样。做一流科研，很大程度上要看有没有悟性，有些人突然就悟了，有些人弄了半天也不悟，突然一悟又非常强。

　　后来我跟人开玩笑，说收学生就像生孩子，收了就得培养出来，不能塞回去。有一次我跟太太讨论怎样培养孩子，很头大，想来想去也没什么高招。我们是相对富裕的家庭，孩子连吃苦的机会都没有，不像我们小时候在乡下长大，是完全不一样的成长环境。

　　最终我们觉得，可能只有两件事情是比较重要的：第一就是正直、诚实，首要还是教会小孩正确的价值观。第二就是勤奋，要孩子明白任何东西都要靠自己努力刻苦争取到。

　　对待人才也一样。你考察一个人，他能在微软通过三轮面试，IQ肯定都没有太大问题，你就要看看这个人有没有一种自己想努力向上的精神。我喜欢学生和员工保持一种饥饿感，这个很重要，这样他才能不断地保持向前的动力。

　　有一年，我在SIGGRAPH上出了非常多的文章，一个在美国做教授的朋友打电话给我，开玩笑说我中了这么多篇，别人会恨我的。放下电话，我想，为什么我们还这么努力呢？可能因为我们是中国最后一代吃不饱饭的，永远有一种危机感和饥饿感，而一个人永远不能失去危机感。

　　那时候我想，也许微软真的是这样一个环境：不很努力拼命做科研的话，过两天也许就没有你了。结果还真的这样，接完电话过了几天，我就被赶出研究院去做产品（进入Bing团队）了。

　　回到美国做产品后，我发现世界上有一件事情是非常简单的，就是people bring people。人与人之间的吸引力，才是聚拢人才的不二法门，一个行业大牛在这里，你能跟他学几招就很了不起。特别是对于年轻人，还在快速成长期，非常希望能跟身边的人学习、吸收很多东西，大家找工作时都希望能有这样一个环境。

　　所以，最了不起的事情就是打造这样一个环境，让大家觉得来这里能够学习更多东西，事业更上一层楼，甚至有人跟你一起合作，提供充足的资源，让你做更大的事情。

　　如果我们不创新就会被颠覆

　　任何一个单位永远都需要补充新鲜血液，这也是我很喜欢大学的原因。大学里的平均年龄是一个常数，一届人年纪长大了，又换了一届，新人进来又是这个平均年龄，非常了不起。

　　对于公司来讲，年轻不光是年龄问题，还是心态问题。我非常喜欢我们CEO讲的Growth Mindset（成长心态），他说不要老觉得自己什么都知道，而是说什么东西我都可以再学习，前者叫做knower，后者叫learner。

　　所谓老了，就是人的心态。有这种心态的公司，就出问题了。我在现在这个位置上，必须要“忽悠”大家去创新。我一直在跟公司领导层尤其是高级领导层讲这样一个概念：你一定会被颠覆掉，不论成功的公司或产品，所有东西都一定会被颠覆掉，或者被别人颠覆，或者被自己。就像所有纪录都是用来被破掉的，是一样的道理。

　　具体到公司层面，我们永远要想，Windows这么成功了，Office仍然很成功，但是如果我们不创新就会被颠覆。竞争对手有很多了不起的产品，我们真正有希望成功的地方，可能一是对方创新不够，或者走了一条错路；二是我们自己的东西一定要做得很好。

　　这种想法，对于站在现在位置的我当然是比较容易，但是具体到产品线的人，他们光是把产品做好就很了不起了，根本没有精力、时间去想那么多。所以我们之间一定要多做交流，公司有研究院的好处也体现在这里：有一批人不断地去思考这样的问题，然后带领其他人。

　　在微软，特别是和研究院有关的事情，我们跟不同的产品部门特别是一些重要的产品部门，都有非常畅通的沟通渠道。在微软，几乎所有产品设计过程当中，都会主动邀请微软研究院的同事参与其中，让他们一起想想能颠覆的地方在哪里。比如要用到语音的话，研究院的人可以告诉产品部门3年以后语音能做到什么地步，这些需要真正懂技术的人帮你解答。

　　我们也设立了相关机制，以确保领导层知道做出了什么新东西。比如每年有专门向“十一常委”做的汇报，指出那些最有可能颠覆的东西，让领导了解情况，而后做决策。

　　我们和比尔（盖茨）也经常见，他跟我们讨论的都是比较技术的问题。他今年60岁，身体很好，脑子很清楚，还老在修理我们，经常就产品的方向、路线和大家争论得面红耳赤。他觉得很多东西我们做得不够好，要求比较高。我也觉得自己不够狠，对手下的兄弟们要求很不严格。

　　很多时候，颠覆的不仅是技术，还有商业模式。微软的首席经济师非常出名，他原来去了雅虎做首席经济师，然后到谷歌，最后被我挖过来。我跟他说，你在谷歌完全是浪费时间，他们根本不需要你，商业模式已经清楚得不能再清楚了，你还是来微软吧，因为我们都不清楚。我们在转型，又换了新CEO，你应该来。现在，他的各种建模做得非常好，对公司有很多贡献。

　　这样的颠覆和创新，于我们而言关乎生死存亡。每个人都知道不创新就完蛋，要么产品不赚钱被关停；要么就是产品赚钱，不创新也不行。资本主义最大的好处就是一定有人跟你竞争。

　　有人说微软研究院一直在做不计产出的研究，这是一种误读。实际上，从研究院成立之初，我们就一直强调两件事情对公司非常重要：其一就是要把计算机科研做到极致；另一个就是要尽快地把科技转化到微软的产品当中。

　　到了最近，除了前述两点，我们还有一个很重要的使命：公司在转型，整个高科技界比如软件、互联网都在一个新浪潮下。这正是研究院对公司、对行业做出更大贡献的时机。所以我加了第三点：颠覆技术，创造新的商业——因为前两点我们已经做得相当不错，所以在最近两三年，我更鼓励大家注重这第三点。

　　其中到底有什么样的颠覆性技术是别人没有想到的，到底有什么了不起的商业模式，对我们很多做研究的同事来讲都是很大的挑战。但我很有信心，因为微软研究院也有很多人对产品和市场很有感觉，又和很多的产品部门联系紧密。所以，微软最大、最近的转变，可能就会来自研究院。

　　王坚说，微软研究院像幼儿园，没什么用，但代表未来。这个只有一定道理，因为一开始成立的时候，没人知道我们能长多大，确实像孩子。但是到今天，20多年过去了，成熟到这个地步，已经有一些丰收的可能了。