BAT三家下场竞逐车联网陷入同质化竞争的困局_技术

BAT三家下场竞逐车联网已有很长一段时间了，就阶段性的战况来看，三家虽然都取得了一定的成绩，但无论是产品层面还是市场层面，三家谁也没有表现出高人一筹的地位和实力。

相反，在车联网开始大范围向前装市场渗透的背景下，BAT三家虽然都有着各自鲜明辨识标签的解决方案和产品，但将这些要素放在显微镜下逐一拆解，可以发现绕了一大圈后，BAT在车联网上的认识回归趋同，如果用通俗一点的话来说，就是技术和产品内核差异甚少，三方陷入同质化竞争的困局。

大家来找茬，BAT车联网的似与不似

BAT三家在车联网上的差异主要体现在运营层面。

1、百度：亲力亲为

早在2013年，百度就启动了自动驾驶项目，但当时百度内部对于自动驾驶和车联网业务的认识也并不统一，无论是思想还是资源都存在割据现象，直到2017年进行组织架构调整时，才将自动驾驶事业部、智能汽车事业部、车联网业务三大部门走到了一起，成立了智能驾驶事业群组（IDG）。此时，Apollo也正式登上了自动驾驶和车联网的竞逐舞台。

近两年来，百度着力打造Apollo品牌。从诞生到现在，升级到5.0版本的Apollo已经完成了7次产品迭代，平均不到四个月进化一次。百度的RoboTaxi项目“ApolloGo”也在今年9月和11月分别在长沙和沧州上路。

至始至终，在自动驾驶和车联网上，百度都是亲力亲为，势必躬身。

2、阿里：合纵连横

阿里在这方面就显得有些“鸡贼”，为了能更快的完成车联网的商业落地，阿里在2015年时，拉来了上汽合资成立了斑马网络。

在上汽资源的支持下，斑马网络有了场景丰富的“试验田”，在技术和产品没有完全定型之前，可在上汽旗下品牌进行新技术的验证和打磨；同时也有了一片“自留地”，斑马网络基本成了上汽体系进行车联网合作和采购的唯一供应商。

这套运营模式在车联网发展的早期，阿里是最大的受益者，在提前锁定市场的背景下，为自己的研发落地争取了时间和空间，但随着车联网行业的发展以及斑马网络自身发展的需求，阿里和上汽各执一半的股权结构成了斑马网络“内斗”的根源。

今年8月，阿里与上汽终于达成一致，斑马网络遂与YUNOS完成重组，斑马网络具备了向上汽以外的OEM输出车联网开放性平台的能力。

阿里的巧妙之处在于“借势”，在车联网上，则通过与车企的合作，通过资源整合形成1+1＞2的结果，虽然当前斑马网络正在从上汽“庇护”的影子中走出，但不可否认的是，阿里在与上汽的早期合作中完成了资源的原始积累。

3、腾讯：赛马机制

腾讯在车联网业务的运营上依然沿用了那套“内部赛马”的机制。

首先腾讯内部孵化了“腾讯车联”，一个面向车联网的开放平台系统，围绕着“腾讯车联”，腾讯建立了一系列的业务部门。

此外，腾讯在车联网还有两项比较重要的布局。