交流电之父和爱迪生的交直流之争

爱迪生-GE是由爱迪生一人做主，这决定了采纳任何技术，都是要看爱迪生本人的好恶。而爱迪生全权控制的欲望和习惯，决定了它不可能采纳交流电，因为他不懂微积分，确切地说是有数学恐惧症。爱迪生是那种没有经过理论训练，自学成才的的实验者。高等教育他没经历过，他所擅长的，也是那些可以通过自己研究是错，一点点的摸索找技巧的东西。在他的公司里也有很多受过高等教育的专业人士，但对于爱迪生来说他们是用来装点门面的，是在爱迪生的专利申请上加数学公式，让它们看着好看的。这样的爱迪生遇上特斯拉当然是水火不相容的。特斯拉也有很大程度上的自学成才，但接受过不少正规教学教育。而且他天资聪明，据说积分什么的都可以心算，空间想象力极佳。更重要的是特斯拉是个不追逐名利的人，喜欢泡在上层社交圈子里。这对于孜孜不倦培养个人媒体形象的爱迪生当然是公然挑战其权威，所以，自然特斯拉一有机会就分道扬了。（图爱迪生）

相比起来，特斯拉和WesTInghousse（推动了美国工业革命的关键人物）可以说是一见如故。WesTInghousse杰出的个人魅力和管理天赋，能让这些天才工程师投身于自己的公司。特斯拉自己称和WesTInghousse是“完美合作”，因为他自己强于理论，而WesTInghousse却知道如何把这些理论付诸于实践，转化为产品。（图1特斯拉，图二Westinghousse）

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除了爱迪生自身原因，让爱迪生-GE 无法接受交流电的另一个决定性阻碍，就是公司的运作模式这决定了它只能选择直流电系统，而根本不会发明交流系统，所以特斯拉只能走一人道路。像爱迪生-GE 的这种一个大脑，所有人都是跟班的模式，让公司在任何时期，只能是围绕一个关键产品或服务打转。这当然取决于老板的好恶与能力，随兴所至。对于爱迪生这样的发明家，这种模式注定了他的公司是以产品为中心的。

是的，爱迪生是发明家，不是商人。他对于产品之外的东西不感兴趣。他只关心自己的发明，并力求将其做到完美，再把它们卖出去。所以，爱迪生-GE 卖出的，是一个个的独立的产品，可以单独拼插组合的，无论是发电机，电灯，还是直流电机。我们知道低压直流电技术因为自身的特点，不适合远距离转输，结果，大部分直流电机，在实际使用时，其发电机就在其旁边几步远的地方。

这对于爱迪生来说，不是问题。这种以产品为中心的模式，是他的生产作坊模式的自然延伸。他关心的，只是完美的产品。有好的产品，就会有人买。数量少，就卖成奢侈品，数量多了，有了规模效应，更好。比如，Westinghouse 自己就曾要求爱迪生为他家专门安装一套直流电系统（不过，被爱迪生回绝了）。但到 1880 年代末期，爱迪生对于这套直流电系统已经有点厌倦，心里想着的，是其他有意思的新发明了。

但是，交流电系统不是消费品，不是这样生产和消费的简单关系。交流电网的建设，效率虽高，投入却大，必须有规模，才能成为可能。这就意味着作为电网建设者，你需要建一整套的电力系统，从发电站和相关的电力交换与转输，到当地的变电与配送。这就意味着电力公司需要从整个电网的角度思考与运作，需要高效的管理，来维持其运营以创造利润。你不可能像做实验一样反复试错，而需要理论来指导。交流电网更是要求一个地区的所有住家都要能自动被接入电网，这种强制铺设的形式，也不可避免的面对监管的压力，意味着公司往往需要和地方的诸多电力公司，政治家和管理者，搞好关系，形成联盟。

这些，都和卖个东西给你然后我就不管了坏了再修再换式的爱迪生商业模式格格不入。最典型的，就是 1886 年 3 月，William Stanley 为 Westinghouse 搭建了第一个远程输电的大型供电示范系统。Westinghouse 的第一个反应，就是让在欧洲的代理赶快把相关的变压器专利买下。然后，Westinghouse 的商业头脑，让他在同一天，马上派人开始研制电表。

要知道，爱迪生搞直流电这么多年了，还没有像样的电表，因为爱迪生的设想里，电费是按灯泡数收钱的。这完全是把卖货的方式简单转移了过来。爱迪生脑子里的销售模式，是面向独立消费者的。而交流电网，则必需解决企业级的需要。成功实现大规模交流电网建设，要的不仅是技术和应用产品，还要有能把这些产品联成一个系统来统一开发与管理的能力。所以，爱迪生-GE 不能胜任，也自然不可能选择研发交流电。

反过来，Westinghouse 早期的火车制动系统可以说是一个单一的成功产品，但之后的铁路信号系统，电话交换机系统，天然气配送系统，都是企业级的大型应用，其背后是 Westinghouse 转型建立的更现代化的企业模式，其重要性不言而喻。比如，如果没有电话交换机，贝尔的电话，就只能是一个高级电子玩具了。

爱迪生所在的爱迪生-GE 则是传统公司的代表。传统公司，是从小型的生产作坊演化而来。在传统生产方式下的小公司，公司需要的，是一职多能的多面手，能够即插即用，任何人都能随时接手其他人的工作，形成的是一个由老板为中心的放射状结构。这种公司模式里，老板就是那个族长。他拥有绝对的权力，也有着极强的控制欲。作为家长，他不仅直接负责公司的生产和开发的种种细节，也会安排具体职员的生涯规划，甚至可以插手公司职员 的私人生活。爱迪生-GE 就是一个完全以爱迪生为中心的公司。它实际是把这样一个小型生产作坊的模式给放大了。虽然已经是一个大型的技术型企业，公司的结构，依然是以爱迪生为中心的辐射型关系。爱迪生，就是那个把公司一手打造起来的创业者，爱迪生就是那个公司唯一的明星。所有的荣耀都属于爱迪生，爱迪生等于GE。他要控制，也很大程度上控制了这个公司内部的每个细节。也就是说，爱迪生的公司，在成长过程中，没有像Westinghouse 那样，实现结构上的调整，管理上的转型，而只是在人员上，不停的扩充。

Westinghouse 虽然自己是一个工程天才，但在他成名以后，更是化身成为一个杰出的幕后管理者和导师。他能把大量天才的，充满个性的，自信乃至自大的工程师团结在自己旗下，给他们自主研究的机会和权力，指导他们有条不紊的进行项目开发。Westinghouse 的独道之处，是能把这些人的抽像理论想法，转化成可以实践的产品和设计。当他意识至交流电相比直流电的技术优势后，在1882 年，就指导公司开始大量招聘专业人才，展开交流电研究。

在Westinghouse 看来，所有人都在为公司服务，都是公司体系的一部分，就连他自己也是。所以，Westinghouse 不在意自己的声名，在意的，是公司是否能高效率的运作，管理是否得当，每个人能否最有效的发挥自己的才智。每个人都为公司效忠，公司也要向每个员工负责。公司的成功，不在于个人成绩，而在于公司品牌的成功。Westinghouse 就是现代技术公司的研发和生产模式的样板。在Westinghouse 的领导下，公司形成了梯极的管理，负责，和晋升机制，把权力层层分级分部门下放，通过数据化管理，来减少浪费，提高效率，释放潜能。

不仅在直流电上，可以看出爱迪生的这个特点，爱迪生其他的标志性发明，也都有这个以消费品为中心的思想。比如唱机，电影放映机。爱迪生心中的电影放映机，Kinetoscope，是个人观影设备。后来他推出可以多人观看的投影放映机，也是想着家庭使用。当有人提出在戏院这样的公共场所进行放映时，爱迪生的反应是没兴趣。很显然，对于爱迪生，产品卖得越多，就挣得多，卖出去以后怎么样用，他是不管的。

而电影院的商业模式，更接近传统的戏剧院线，放映机只是一项成本。电影院线需要商家懂房地产，融资，物流，计账，排片等等各种和产品生产无关的技能，显然需要公司里有专业背景完全不同的人各负其责，通过院线的规模效应，压低成本，在竞争中胜出。这事情，爱迪生没兴趣，也玩不来。