华为2000研发骨干空降一线透露三大趋势

　　日前，华为在总部举行了第二次海外出征誓师大会，这是继2000年第一次海外出征誓师大会的又一次海外出征， 2000名在华为工作十年以上的技术专家与高级干部将奔赴海外一线，以华为的话说就是“‘研发将士出征’使原来坐在金字塔里的高级专家“背上自己制造的降落伞”，空降到战火缤纷的战场，把深厚的技术理解力与强大的战场掌控力结合起来，站在战略制高点上，真正理解客户需求，真正成为客户的战略伙伴。”

　　对这样的举动，很多产业人士表示赞同和支持，但也产业人解读为“淘汰老员工”也有人认为是“形式主义”还有人认为是“表面多打粮食其实是降低成本”…。对于这些说法，我想华为仅凭一个把去一线研发骨干连升三级的举措就都回应了这些揣测。

　

　　我思考的是2000精英骨干派到一线，万一很多人才都跑到甲方去怎么办？那华为可损失大了，任总为什么敢这样一搏，后面必有深意。大家想想，面对新的商业机遇，加大研发就可以了，为什么要把研发骨干变成一线市场人员呢？

　　我个人认为这个举动有透露以下三个趋势

　　一、以新的产品定义模式适应当老大

　　以前本土公司的产品策略基本是“me too”，别人哪个产品卖的好我就照个开发以高性价比取胜，现在曾经的老大们都不见了，自己当老大就要考虑怎么去把握未来方向了。

　　在最近麒麟960发布会上，华为fellow 艾伟开篇就强调华为不做“me too”的产品，华为以客户为中心，以客户需求来定义产品。这个模式在消费电子产品领域非常有效，但是到了电信级设备市场就要改良，因为你的客户数量不大，但是采购金额非常巨大，而且客户的客户需求在快速变化，这个时候产品定义就需要懂技术的人员和客户在初步交流的时候就搞清楚，这样才能提升产品开发效率。

　　也有国内管理专家指出：“随着生产设计的理念已经由传统以制造为导向、以产品为核心转变为以市场为导向、以用户为核心。要提高产品创新水平，必须要有有效的设计师与用户的沟通机制。围绕着设计之前到设计之后的多个阶段探讨了如何通过加强用户的参与来提高产品的创新设计水平。”

　　所以这不是一次简单的人员调配，而是一种新型研发模式的实验。试验成功，华为就能再上一个大台阶，对于已经进入到很多“无人区“的华为来说，这样的尝试是必须的，因为传统模式已经难以适应新的需求，难以再获得更大的增长。

　　二、骨干抢地盘，菜鸟种粮食

　　看过动物世界的人都知道，在非洲的狮群，它们的生存模式是雄狮抢地盘，母狮打粮食。

　　在中国，一个企业中的资深研发员工往往会走向管理岗位，虽然他们当中有些人是技术高手。但是也会逐渐被事务性工作缠身难以再接触底层的技术，这在国外不同，喜欢高技术的研发人员可以一直搞研发获得和VP一样的待遇，所以在本土企业中，不少资深研发人员并没有发挥出其最擅长的东西。

　　华为把资深研发骨干派往海外，一方面让他们技术保留跟领先技术的接触，另一方面也可以把自己的技术优势和用户需求结合，还有就是可以培养人才，“图像虽然我们领先，但海外除德国大规模实践的经验外，在其他国家还没有规模化的成功，还没有建立一支成熟的队伍。特别是面对大视频带来的流量洪水和更低的时延要求，我们还没能驾驭。战略预备队只能一边学、一边教、一边干，让小老师逐渐成为“大教授”；让二等兵在战火中升为将军。大时代呼唤着英雄儿女，机会将降临有准备的人。大江东去浪淘沙，天翻地覆慨而慷，不能打仗的主官将会离开岗位。随时准备下台，才能不下台。”任正非在誓师大会上发言指出。

　　研发骨干发如同草原雄狮他们负责占领地盘，而后方的研发人员则可以将他们的产品快速实现变成客户要的产品，这样的模式避免了闭门造车。

　　所以我估计以后华为还会有类似的出征举措。

　　三、大踏步国际化

　　华为是一家国际性的公司，未来把除电信以外的产品带往海外就必须要了解当地客户的需求，这如同当年外国半导体公司把高管派往中国一样，凡是那些能在中国扎下根来的高管所在的公司都发展的不错，比如博世Sensortec，它的亚太区总裁简直都成了中国通。所以这是一条跟以往大公司来中国相反的道路，结果就是要让华为更加国际化。

　　华为轮值CEO郭平在实施大会上提出：“用法律遵从的确定性，来应对国际政治的不确定性。”这已经指出了正确处理国际关系的方向。另外任正非也表示华为财务管理已达到行业领先水平，结束区域站点存货无法盘点历史，中心仓存货的帐实准确率99.89%，站点存货的帐实一致率98.17%。郭平说华为已经支持大平台下的精兵作战，所以这次远征，如同开启了华为的“大航海时代”

　　16年前的出征是为了生存，是被迫的举动，16年后的这次出征，则是为了更大的发展，是主动的出击，可以让华为抓住视频大机遇，迎来二次腾飞！让华为销售冲上2000亿美元甚至更高！跃居国际一流顶级大公司之列！