任正非谈员工与公司的关系：在华为不需要员工感恩

一个冬日，围坐壁炉前，没有人来打扰，没有电话进入，一切都是从从容容，倾听全球具有影响力企业创始人任正非先生的“立业”之本，体悟一家“品质”企业的坚守和价值。

2016年岁末，田涛、孟平、曹轶，还有姚洋教授，我们一起与华为创始人任正非先生见面交流，约好早上9：30时见，到了见面地点，想不到任先生已经早早在那里等，很感动。坐下，任先生看到我们穿的单薄，就问身边的同事，看看有壁炉的会议室是否空闲，如果空闲，我们转场去那里，得到确认可以过去，任先生就带着我们转场去另一个会议室了。

令我惊奇的是，任先生竟亲自开车带我们过去，我和姚老师都说，这该是史上最贵的“司机”，想不到任先生说，他本来今早打算到酒店接我们，但是看到路线并不顺，担心影响见面时间，所以直接到会议室等我们了。坐在任先生亲自驾驶的车上，更加钦佩任先生。

刚一见面的两个环节，已经深深地折服，这是一个完全不一样的领袖，虽然我自己跟踪华为案例20多年，也有不同的机会与华为高管层交流，在更多的媒体中看到、听到对于华为的各种介绍，虽然田涛在写《下一个倒下是不是华为》一书的过程中，我们一直保持交流，但是，与任先生见面交流，一开始的这两个环节，让我有一种更不同的认知，一种独特的感受。

任先生带着我们到了新的交流地点，这间会议室里，壁炉已经点起了炉火，就在壁炉前，我们围桌坐下，一场温暖的对话就这样展开。不知道为什么，我忽然想起明清时期著名的文学品评著作《围炉夜话》来，作者王永彬是虚拟了一个冬日拥着火炉，与至交好友畅谈文艺的情境，以“安身立业”为总话题，分别从道德、修身、读书、安贫乐道、教子、忠孝、勤俭等十个方面，揭示了“立德、立功、立言”皆以“立业”为本的深刻含义。而今我们就是在一个真实冬日的壁炉前，倾听缔造着在全球具有影响力企业的创始人“立业”之本的深刻含义，所以我把这次交流，名为《围炉日话》以记之。

第一则 做出来是天才，做不出来是人才。

交流从姚老师谈他一个朋友新进从一家跨国企业进入华为工作谈起，姚老师的这位朋友到了华为非常开心，这是一位技术专家，他觉得最开心的是，华为对他没有硬性的考核，而是让他安心研究。姚老师关注地问道：这样的管理方式，是否会得不到研发结果？

任先生说：华为的容错率是很高的，放手让大家去做，在研究上要允许大家犯错误，要给时间和空间让研究人员安心去做。假设一个新研究项目能够做出来，那华为就获得了天才；假设一个新研究项目做不出来，华为就得到人才。因为能够成功的项目非常少，所以是天才。而项目失败的研究人员，他们经历过失败，知道失败的滋味，同时努力过，奋斗过，所以一定可以更好地总结过去，不重复犯同样的错误，继续前进，这正是公司所要得到的人才。

科研本来就是试错的过程，没有试错哪会有创新？创新本来就是不容易的事情，如果每次创新都会成功，那也就不是创新了。所以能够创新成功的项目本身就少之又少，一旦成功也就是天才了。我们鼓励创新，就要接纳创新失败，如果一旦失败，或者犯错，就被淘汰或被贴上标签，就不会有人敢去创新。华为会包容创新上的失败，不会因为失败而否定大家。

第二则 金钱变知识，知识变金钱。

如果宽容失败，是否在创新上的尝试太过发散呢？任先生回答说不会。华为是一个有战略耐心的公司，所有的创新和尝试，都是在主航道上做出的选择，由战略做出界定。所有创新项目的选择，已经通过战略做出筛选，任先生张开双手慢慢收拢做一个形象地比喻，就是把所有的信息广泛纳入到战略框架下，然后筛选出与战略相适应的项目，这些筛选出来的项目才会进入到公司创新项目集群中，组合各种资源去实施。

这个过程，任先生用了两组数据来说明，在华为，2万研究人员，投入90亿美元，这是一个金钱变知识的过程，这个过程就是把广泛的信息最终变成与华为公司战略相匹配的知识。6万研发人员，投入60亿美元，这是一个知识变金钱的过程，把与战略相关的知识转化为华为的技术与产品，让华为具有持续的市场竞争力和战略上的领先能力。

华为认为，做产品不能投机，必须目光长远，投资一些不能立竿见影的项目，但是也不能漫无目的地投资。比如任先生在2008年就决定投资做一颗芯片，看华为资料了解到，当时任先生对团队说：“可能我的任期内是见不着这颗芯片上市的，但是为了长期竞争力还是要投资。”果真，到了2011年底这颗芯片才研发出来。

很多企业无法解决短期与长期发展的平衡问题，任先生的“金钱变知识，知识变金钱”的逻辑，可以给大家最好的启发。发展企业一定要有战略耐心，拒绝机会主义，一定要有长期的投入，不要只关注眼前的竞争。

第三则 没有基础研究，无法成为平台。

企业如果想成为平台型企业，核心是：企业需要有基础研究，需要在基础研究中做大量的投入。很多人看到华为好像做什么都成功了，从做交换机起步，接着做传输、无线、数通，现在是IT、终端，几乎把通讯领域的所有产品都做到了业界领先，这是为什么？任先生在多个场合做过总结，是因为：制度和流程、人才、文化。

这次交流又给了我一个特别的视角是华为愿意投放在基础研究上。一个在多个领域取得成功的企业，一定是一个平台型的企业，而成就一个平台型企业，在任先生看来，需要有基础研究，没有基础研究，不可能成为平台企业。

华为为此布局全球的能力，把能力布局在人才集聚的地方，用华为的话来说就是：“在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤”。机构随着人才走，不是人才随着机构走。是在全球找人才，找到这个人才围绕他建一个团队，不是一定要把他招到中国来。在任先生看来，离开了人才生长的环境，凤凰就变成了鸡，而不再是凤凰。

人是最重要的，认识到人才的价值，也要给人才合理的回报，合适的价值空间，给适合的工作环境，在华为看来，人比机器重要，因此尽量把人装备好，把环境做好。一个小插曲，我们交流的会议室，是一个有着欧洲风格的房间，我们觉得整个装饰很漂亮，但是任先生说，这是华为最早设计的办公场所，还很土气，现在的东莞松山湖总部就非常漂亮了，这个还不达标。

布局全球能力是为了持续投入基础研究，正是拥有了基础研究，华为才可以成为平台，可以成就一个又一个产品及产业的成功。平台企业的核心是具有基础研究的能力，在一个崇尚商业模式为核心的平台构建环境下，华为的实践更有启示及长远的价值。

第四则 生存依靠绩效。

话题来到华为手机，我告诉任先生，我有一个学生曾经是坚定的“果粉”，每一次苹果出新手机，他一定会第一时间更换，但是几周前，这个学生给微信我问，能否买到一部华为（保时捷）款的手机？我很惊讶他会问我这个问题，因为这好像不是他的风格。当他终于买到了这款手机时，他高兴地在微信里说“华为做的越来越好”，这是来自一个年轻消费者的评价和选择。因为另一个学生，也是同样把苹果手机更换为华为手机，并告诉我华为手机非常好用，我家里的孩子们也表达出同样的评价和选择。我分享给任先生听，也是在分享我自己对于华为进入手机终端产品能力的赞赏。

但是想不到任先生却从另一个角度谈了他的看法，让我真心钦佩。他说，的确华为手机业务发展得很顺利，也非常好。但是对于华为而言，主航道外项目的衡量，还是以业绩为主。对于主航道外项目的衡量，还需要一个更重要的维度，那就是项目本身要达到华为对于盈利的要求，以及正现金流的要求，如果在约定的时间里，达不到这两点，不管这个项目有多大的影响力，没有达成盈利预期，没有正现金流，也是会被关闭的。

企业经营者需要特别关注盈利，企业如果没有盈利能力，也就无法获得持续的注入，也就无法获得有效的发展。如果从经济学的角度来说，企业内部的一切都是成本，每一个目标都存在着风险，甚至存在着大出血的危机。如果项目目标本身无法盈利，无法用自己的绩效来支撑自己的发展，企业就会很容易处在一种岌岌可危的状态，这是绝对不允许的。

企业必胜的信心不能建立在远见和长期的预期中，而应该是建立在真实的绩效基础上。任先生对于华为手机业务的要求，让我为之叫好！一个企业的领导者，并没有被现象所蒙蔽，而是直指企业经营的核心，这是极为难得的品质。很多时候，企业经营者会被“虚假繁荣”所蒙蔽，甚至以为这就是“真实繁荣”，并以此为企业发展的基础与依据，从而埋下了失败的诱因。

无论是新业务开发，或者老业务转型，都需要以获得绩效作为最根本的要求，在我看来，这个要求并不过分，因为企业是有能力决定自己的效率与成本的，也是有能力决定自己的产出与竞争力的。我想一个年轻族群喜欢的华为产品，也会达成华为对于企业产品项目的衡量标准。

第五则 内外合规。

企业无论从任何角度来理解都需要合规，内部要合规，外部也要合规，这不仅仅是从法律和规章的层面上去讲，还从公众规范的层面上去讲。一个企业成功之后，往往希望能够影响到更广泛的范围，增强自己的公众话语权。但是如何把握这个度，如何真正推动进步，是需要在合规框架之下来探讨的。

交流中，谈论到这一点是源于最近一段时间以来，有关全球格局的变化，特朗普总统上任以及中国制造业如何发展等问题讨论。姚老师和我们都希望任先生可以多讲一些话，让政府和公众听到他的声音，但是想不到，任先生用了这样一句话回复我们：“内外合规”。

在他看来，一旦成为“网红”，就要更加关注自己的影响，企业领导者最需要关注的是如何在合规基础上的发展与进步，用企业的进步和发展来推动进步。传播观点应该是学者多做一些工作，多深入研究社会的问题，多一些给政府的建议和咨询，这样才会形成一个良性的循环。

华为对于内外部的合规要求都是极为严格的，华为从依赖个人，到可以制度化可持续地推出满足顾客需求的、有市场竞争力的成功产品的转变，就是因任先生1997年访问了IBM等公司，决定开始管理体系的变革和建设开始的。任先生当时就提出了“先僵化、后固化、再优化”的变革指导思想，这也是华为能够建立一套行之有效流程的关键之所在，并以此建立了自己内部合规的习惯。

他多次提醒：“每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能提高，才能为你带来更大的效益。国家的事由国家去管，政府的事由政府管，社会的事由社会管。”这是外部合规的习惯。

我还记得任先生对2014年华为发展特别提到的一点，他说：“2014年，我们将继续推进全球化建设；整合全球最佳资源，提升公司的效率和能力；促进本地经营团队能够承担起本地经营责任，不论国籍都能获得相应的授权；优化海外子公司运用管理机制，保证合规运营；构建和谐的商业生态环境，让华为成为对当地社会卓有贡献的企业公民。”我想这是任先生及华为对于内外合规的理解和选择。