ERP模型构建实施过程分析

ERP是Event-related PotenTIals的简称，是一种特殊的脑诱发电位，通过有意地赋予刺激以特殊的心理意义，利用多个或多样的刺激所引起的脑的电位。

ERP是一套先进的管理思想、一套庞大的管理系统，同时也是一套高度集成的软件系统，已成为企业管理信息化建设的代名词。然而，ERP系统实施涉及企业外部环境、内部管理、软件工程、IT项目管理、人力资源等多领域知识，需要协调人、财、物、利益、时间进度、业务流程等众多因素，触及企业、ERP软件公司、ERP实施咨询公司、ERP实施监理公司多方主体的不同利益，属于复杂系统工程。由于ERP系统实施过程存在严重的信息不对称，现行企业ERP系统实施过程往往是以ERP软件厂商和咨询公司为主，企业被动迎合，再加上商业利益因素存在及企业主动性不够，致使ERP系统实施失败比率居高不下，因此，从企业角度出发，建立一个以企业为主，软件公司、咨询公司为辅的ERP实施过程模型显得十分重要。

ERP反映了认知过程中大脑的神经点生理的变化，也被称为认知电位，也就是指当人们对某课题进行认知加工时，从头颅表面记录到的脑点位。

本文在对现有ERP软件厂商实施过程模型比较与分析的基础上，提出建立面向企业的ERP实施过程模型，为企业ERP项目实施提供参考。文章比较了现有的ERP实施过程模型，分析了其中存在的问题，结合笔者参与实际ERP项目实施过程的经验体会，构建企业视角的ERP实施过程模型，并通过实际案例验证了该过程模型的合理性，为企业ERP项目实施提供借鉴。 

　　1 概念界定

　　通过文献分析、企业访谈，论文将企业ERP实施过程模型分为狭义ERP实施过程模型和广义ERP实旋过程模型。狭义ERP实施过程模型是指企业从购买ERP软件开始，到正式运行或验收完毕期间的全部活动；广义ERP实施过程是指企业将ERP所涉及的管理理念转化为现实的管理活动的过程，是企业将对ERP的需求从概念认知，转化为明确的需求，在实施咨询商、软件供应商、实施监理公司的帮助下，通过企业全体成员的共同努力，规范企业经营管理模式，调整组织结构，建立相应管理体制，采纳以供应链为核心思想的ERP软件系统，实现企业内外信息集成管理，并实现可持续性管理优化及既定目标的全部活动。显然，对于企业来说，应该采用广义ERP实施过程模型来指导ERP系统实施。

　　2 现有ERP实施过程模型分析

　　通过对SAP、0racle、ForthShift、金蝶、用友、和佳、德勤等公司的调查，他们的ERP实施过程模型比较和分析如表1。

　　1）各软件厂商和咨询公司的ERP实施过程模型都非常相似，与软件工程领域的系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、运行维护五个阶段基本相符。但不同公司对某一阶段的叫法有所不同。

　　2）上述公司的ERP实施过程模型出发点均站在各自公司角度考虑，均假定企业已经决定开始实施ERP项目，并且购买的就是本公司ERP产品，都属于狭义ERP实施过程模型范畴。

　　3）由于国内ERP软件需求市场增长迅速，大多数ERP软件公司或咨询公司业务增长太快，实施顾问与咨询专家数量、能力增长满足不了企业需求，造成ERP实施过程注重签单，轻视实施过程、实施咨询及后期服务，再加上企业本身管理不善、阻力重重，造成实施成功比率非常低这一结果。

　　4）在ERP实施时存在严重的信息不对称。企业对本公司内部的管理、业务流程、企业文化、瓶颈资源、人力资源熟悉，但相对缺乏计算机技术知识、ERP软件知识、实施知识、专业人才。ERP软件供应商拥有丰富的软件知识和实施经验，但对企业现状、企业文化熟悉程度明显不够，对行业管理流程、行业规则熟悉程度不够。这种信息不对称造成了沟通困难、进度延长、风险增大、投资增加。因此，企业必须明确，自己才是ERP实施的真正主体，供应商和咨询商是辅助，企业自身必须全面掌握ERP实施方法及相关知识、建立自己的ERP实施过程模型，做到胸有成竹，有的放矢。

　　3 企业ERP实施过程模型构建

　　通过上述比较分析、文献分析及多年ERP实施经验，论文对传统ERP实施过程模型提出改进，从企业角度出发，建立包含7大逻辑过程、8大保障措施、8大辅助方法与工具的ERP实施过程模型，如图1所示。模型突出企业的主体地位，强调企业对实施全局的把握，强调保障措施、配套的方法与工具对ERP实施的重要作用，提出企业建模应由专业的管理咨询公司承担，与ERP软件公司分离。

图1 ERP实施过程模型

3.1 逻辑过程维

　　3.1.1 高层意图

　　高层意图是企业对ERP产生需求的起始。高层产生ERP项目实施意图通常来源途径有四个：高层自己提出管理需求、同行业标杆企业比较、公司内部有关部门建议及ERP厂商推荐。

　　3.1.2 初步调查

　　初步调查通常是由公司成立的专门ERP实施小组或是信息中心来进行。主要包括公司内部管理现状调查、需求调查、同行业标杆企业ERP应用调查、ERP供应商调查、ERP实施咨询商调查、ERP实施监理公司调查，工作成果是为下一步系统规划与决策提供决策材料。

　　3.1.3 规划与决策

　　规划与决策阶段主要由公司的中高层来实施。主要包括信息化战略制定、信息化目标制定、信息化内容确定、进度安排、制度建设、队伍建设。规划与决策阶段是ERP实施初期的重要阶段，是后期工作安排、目标考核、效益评价的准则，同时也体现出高层领导的决心和管理能力。

　　3.1.4 厂商选择

　　主要包括ERP软件供应商、ERP实施咨询公司、ERP实施监理公司选择。目前，在不同厂商的选择上， *** 作方法存在较大差异，企业可以根据自身情况做出决策。笔者提出，ERP实施咨询公司与ERP软件供应商分离，可以更好的实现业务流程优化，而不至于出现企业被动迎合ERP软件的状况。

　　3.1.5 企业建模

　　企业建模主要包括业务流程分析、瓶颈分析、业务流程优化、构建业务蓝图等。企业建模是ERP系统实施的重要阶段，是将企业生产、销售、采购等众多复杂的事务、现象、概念、流程理解成较简单的组成部分，找出这些部分的本质属性，梳理彼此之间的关系，找出瓶颈资源，并进行适当优化。同时企业建模也是管理诊断、业务诊断的重要方式，是采纳、贯彻先进管理思想的直接手段。因此企业建模科学与否、充分与否、正确与否，是ERP成功实施的关键，是采用先进管理理念与否的直接体现。笔者提出将企业建模列为一个独立ERP实施过程部分，并最好由专业的管理咨询商承担，这样可以比较中立的态度分析企业现行业务流程。