王文洋的人物经历

王文洋(1951.4.2~ )工商界人士。台湾台北市人。原籍福建省安溪县长坑乡人(报上常说的金田乡现早已改名为长坑乡,在前段时间长坑公开的一本早期手抄本长坑王氏族普上就有包括王永庆在内的多名台湾名人的祖籍,并注明何时迁往何地)。

其父王永庆台湾经营之神，1954年筹资创办台塑公司，1957年建成投产。靠“坚持两权彻底分离”的管理制度，他的“台塑集团”发展成为台湾企业的王中之王，下辖：台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、 台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等9家公司，在美国还经营着几家大公司；部资本额在1984年就达45亿多美元，年营业额达30亿美元，占台湾国民生产毛额的5.5%，在民间企业中首屈一指。与台塑集团企业有着存亡与共关系的下游加工厂超过1500家，如今，在台湾的富豪中他雄居首席，在世界化学工业界他居“50强”之列，是台湾唯一进入“世界企业50强”的企业王。 在2008年5月12日四川汶川发生地震后，王永庆捐款一亿元人民币用于恢复建设。美东时间2008年10月15日9点38分在新泽西一家医院因心肺衰竭而过世。享年92岁。 作为第二代台湾企业家，王文洋的经历颇为特殊。虽身为台湾经营之神王永庆的长子，在接任台塑事业几成定局的情况下被迫离开，筚路褴褛，45岁的他开始独自创业。

那是1995年，为台塑工作奉献了近20年的王文洋突然被父亲解雇，一夜间自己辛辛苦苦耕耘了几十年的基业付诸东流。对于王文洋的离开外界有两种说法：一说是王文洋有了婚外恋，这让他父亲大动肝火，一气之下把他逐出家门；另一说法认为这是王氏家族内部继承权之争的结果。其实，在这之前，王文洋已经预感到自己离开台塑在所难免。

作为王家的长子长孙，王文洋一直深得祖母喜爱。起初，王文洋并没有想到回台湾发展，1975年他从英国伦敦大学帝国理工学院毕业，获得物理学博士学位时，直接去了美国打拼，并在那里挣到自己人生的第一个100万。他还帮助父亲把台塑在美国的石化业务打理得井井有条。王文洋的才识也让祖母和父亲深感欣慰。应祖母再三要求，1980年王文洋才从美国回到台湾，进入台塑工作。借助父亲提供的平台，王文洋立足于自己的专业，把玻纤脂、玻纤布、半导体这些先进的电子产品引入了南亚。

注重科技与商业的结合，是王文洋与父亲王永庆一个很大的不同之处。曾经因为是否需要继续攻读博士学位，父子间就产生了很大的分歧。执意读博的王文洋不仅没有得到父亲的支持，反而被父亲切断了生活来源。父亲王永庆之所以反对儿子王文洋继续攻读博士，是因为他从自己的经历中感觉到，掌握知识的多少并不和事业的成功成正比。但王文洋不认同父亲的观点。他建立了南亚塑胶公司和南亚科技公司，他任董事长兼总经理的南洋科技公司的出色运作，为台塑集团跨入科技产业做出了拓荒性的贡献，为王氏的台塑集团朝着高新技术密集型产业发展开辟了一条新的途径，也为台胶集团进军现代产业奠定了基础。但王文洋没有想到，有一天自己会离开台塑。 离开台塑的王文洋一时找不到自己的出路，就在他人生的最失意苦闷的时刻，王文洋最好的朋友——知名科学家、加州伯克利大学校长田长霖挺身而出。王文洋收到了来自大洋彼岸的信，田长霖热情地邀请他去伯克利大学任教。

别无选择的王文洋于1995年11月离开台湾去了美国。然而这也无法弥补他心中的失落。早在1991年，还在父亲的台塑南亚公司工作的王文洋就带领一批人，做出了一个完整的在大陆发展电子产品的投资计划书。敏锐的王文洋已经看准了大陆的发展机会，厚厚的计划书里寄托着王文洋沉甸甸的大陆理想。但是出于成本考虑，这个计划方案没能获得南亚高层的批准。不轻易放弃的王文洋找到了现南亚董事长吴钦仁，建议说，“我们可以在大陆投资一个小小的厂，就当作在大陆学习和实验”。就这样， 王文洋才得以抓住了一个契机。南亚在广州的石井建了一个小厂，那是台塑第一次在大陆投资建厂。

“只是播下了种子，它正在茁壮成长，却不能看到它开花结果，，这种感觉真的很不好”，王文洋这样形容当初离开台塑时的心情。在伯克利大学任教期间，王文洋一直是郁郁寡欢。好友田长霖懂得他的心思，也非常支持王文洋到大陆建功立业。幸运的是，这时他们的一些好朋友已经为王文洋争取到一笔投资资金。

王文洋选择广州作为自己事业的起点。让王文洋欣喜的是，他创业的想法得到了当时广州市政府的大力支持。于是，1996年， 宏仁集团在广州正式创立。自1996年7月，宏仁电子、宏育塑料在云埔破土动工，1997年9月开工投产，到2006年， 宏仁集团已经发展成为营业额为9亿美元，资本额2.25亿美元，几项产品技术达到世界顶级水平的实力集团。 45岁才开始创业。王文洋既没有拿青春赌明天的资本，也已不再是孤身一人，可以来去自如，他背负着对自己家庭的责任。虽然朋友的热心相助解决了一部分资金问题，但是仍存在巨大的资金缺口。回首创业10年的艰难历程，王文洋内心充满复杂的感情，“这10年是很难得、很宝贵的经历，我非常的感恩，虽然经历很多艰辛，但我仍然觉得上苍对我很好，给我这么的好机会，让我从巨大的转折中体验到人生的宝贵，”

如今的宏仁已经走到一个新的起点。创业之处因为坚持走高品质路线，他们的产品大多外销，但王文洋表示，现在情形不一样了，大陆市场非常巨大而且发展的越来越好，当大陆的经济结构慢慢成熟起来，越来越多的产品开始会转向以内销为主。在美国产品内销的比例占到70%-80%，大陆经济也在转向以内销为重点。整个宏仁集团的重点也在向内销转移。目前，宏仁的产品已经供不应求。为了赢得充足的资金流以扩大产能，宏仁集团目前正在积极筹划几家子公司的上市。因为广州宏昌电子材料有限公司财务相对容易独立，计划于2008年9月首先上市。2009年3月，宏仁集团旗下电子事业部的四家子公司广州宏昌、上海宏和、上海宏联和广州宏仁将在香港H股上市。通过融资，宏仁集团未来的第一个五年，要实现电子产品扩产3倍，第二个五年再扩大3倍产能。在王文洋的心目中，成都是一个理想的投资地。在宏仁未来10年计划顺利实现的情况下，宏仁将在成都等西部地区设点。说到这里，电话那一端的王文洋，语气十分坚定。

虽然离开台塑曾让王文洋痛心不已，但是离开是非之地，在宏仁这个完全属于自己的自由空间里，王文洋可以尽情地发挥自己的创意和才情。苦是苦，但毕竟值得。

目前上海宏联与宏和电子公司所生产的玻璃纤维丝和玻璃纤维布已经达到世界一流的水准，他们的产品已经获得一些世界级企业的认可，全世界只有美国、日本和宏仁的产品能够做到。在中国大陆索尼PS3主板指定选用宏仁材料。

“高科技、高品质、高投资，我们一开始就决定在大陆要做长期的发展准备，也许要达到理想的收益与回报需要的时间比较长，但这是我们的目标。我们希望能脚踏实地地去一步步去接近这个目标。”这是王文洋给自己的宏仁定下的一个基调。

好又多”量贩店是台塑集团创办人王永庆之子王文洋在1996年以个人名义和台湾诚达集团等共同设立的，目前在中国拥有108家分店，3万名员工，年营业额达人民币135亿元. 王文洋先生在接受《中国新时代》记者的采访时，低调地说：“成功出色我不敢当，这些离我还很远，我觉得自己还在努力当中，一步一个脚印去做，我们努力去做得成功出色。”几十年来王文洋所创立的宏仁集团的发展人们有目共睹。2007年，经过10年的打拼，宏仁集团资本额达到2．25亿美元，年营业额超过9亿美元。 今年7月9日，王文洋被英国伦敦大学帝国理工学院授予荣誉科学博士学位。这是该学院最高级别的科学奖，同获此奖的还有英国女王的丈夫爱丁堡公爵菲力普亲王、卡塔尔第一夫人、谢赫·穆扎塔·宾特·纳赛尔·玛斯纳德王后等四人。王文洋也是该校历史上第一位获得这个荣誉的华人。

今后，台塑集团将进入由职业经理人和王家第二代联手管理的“同治时代”。但王永庆和王永在兄弟仍是台塑集团的精神领袖。

从米店小老板到塑胶大王

1917年1月18日，台北县新店的一个贫苦农家喜添新丁，这就是后来被尊为“经营之神”的王永庆。

当时，祖籍在福建省安溪县的王家过着十分艰难的生活，几代人都以种茶为生，只能勉强糊口。王永庆的父亲王长庚整日照看茶园，微薄的收入勉强支撑着一个家庭的正常开销。9岁那年，王长庚不幸患病只得卧床休养，王永庆开始用自己瘦小的肩膀帮助母亲分担生活的重担。

15岁那年，王永庆小学毕业，先到茶园做杂工，后到台湾南部嘉义县的一家小米店当了一年学徒。第二年，王永庆作出人生中第一个重要决定，开米店自己当老板，启动资金则是父亲向别人借来的200块钱。

问题随之而来，王永庆的小店开张后没有多少生意，原因是隔壁的日本米店具有竞争优势，而城里的其他米店又拴住了老顾客。不过，16岁的王永庆展现了超强的营销能力，不仅挨家挨户上门推销自己的大米，而且还免费给居民掏陈米、洗米缸，照现在的话说，王永庆向嘉义县老百姓提供的是针对性极强的个性化服务，在维系客户关系上逐渐占了上风。此外，当时大米加工技术比较落后，出售的大米掺杂着米糠、沙粒和小石头，买卖双方都是见怪不怪。王永庆在每次卖米前都把米中杂物拣干净，买主得到了实惠，一来二往便成了回头客。有篇文章说，起初王永庆的米店一天卖米不到12斗，后来一天能卖100多斗。

几年下来，米店生意越来越火，王永庆筹办了一家碾米厂，同时完成了个人资本的原始积累。从那个时候起，王永庆的命运发生了变化。

抗日战争胜利后，台湾经济开始发展，建筑业势头最好。王永庆敏锐地发现了这一点，便抓住时机经营木材生意，结果获利颇丰。这个普通农民的儿子，居然成了当地一个小有名气的商人。这时，经营木材业的商家越来越多，竞争也越来越激烈。王永庆看到这一点，便毅然决定退出木材行业。

上世纪50年代初，台湾“工业局”推出一系列工业发展计划，其中包括利用美国援助兴建石化工业基本原料聚氯乙烯。时年38岁的王永庆大胆接手了当时这一无人看好的项目，成立了台湾塑胶工业股份有限公司。之后，在塑胶领域大获成功的王永庆先后成立了南亚塑胶工厂、台湾化学纤维工业公司等一大批企业。

目前，台塑集团经营范围十分广泛，包括炼油、石化原料、塑料加工、纤维、纺织、电子材料、半导体、汽车、发电、机械、运输、生物科技、教育与医疗事业等。尤其是在石化工业领域，建立起从原油进口、运输、冶炼、裂解、加工制造到成品油零售等一体化的完整产业链，这在台湾是独一无二的企业集团。台塑集团下辖9个公司、员工总数超过7万，资产总额达1.5万亿新台币。

根据台湾《天下杂志》近年对岛内2000家大企业实力状况的调查，台塑集团已经跃居台湾各企业集团的龙头老大。王永庆也以54亿美元的身价登上《福布斯》全球顶级富人榜。

2002年，尽管王永庆宣布退休，不再过问集团的具体经营事务，但仍是集团与主要企业的董事长，是台塑集团幕后的舵手与精神领袖。

经营之神崇尚朴素人生观

几十年来，全球化工行业一直把王永庆尊为“经营之神”，其经营之道更是备受推崇，很多台湾企业家都将王永庆的管理经验当作最为实用的教科书。

有位叫郭泰的作家，研究王永庆其人其事20多年，搜集了近40年来王永庆的演讲稿和报纸、杂志、电视等相关报导，写出了一本书，名为《王永庆给年轻人的八堂课》。这本书归纳出王永庆做人做事的根本态度和起码原则。有书评这样写到，“王永庆给年轻人的八堂课，道理虽然浅显易懂，却是他数十年从不断挫败中累积出来的宝贵心得，可谓句句珠玑，发人深省”。

第一堂课：刨根问底，也就是面对问题一定要追究到水落石出，否则绝不罢休。

第二堂课：务本精神，凡事只求根本，不问结果；事事追求点点滴滴的合理化。

第三堂课：瘦鹅理论，这是王永庆时常提及的人生奋斗理念，说的是学习瘦鹅忍饥挨饿，用刻苦耐劳的精神面对困境，并以坚毅态度等待机会到来。

第四堂课：基层做起，必须脚踏实地、按部就班、从基层做起，还必须在选定目标后咬住不放，全力以赴。

第五堂课：实力主义，学历不等于实力，只有从实实在在的经验才能培养出令人信服的实力。实务经验愈丰富，成功机会就愈大。

第六堂课：切身感，企业的管理制度若能让员工产生切身感，他们的潜能才可发挥到十成。王永庆经常对员工说：“虽是一分钱的东西，也要捡起来加以利用，这不是小气，而是一种精神，是一种警觉，一种良好的习惯。”

第七堂课：价廉物美，只有建立在价廉物美的基础上，企业才能够蓬勃发展，在这一点上，王永庆坚持供应价廉物美的原料给下游客户。

第八堂课：客户至上，买卖双方唇齿相依，懂得维护客户的利益，才能取得自己的最大利益。

还有文章指出，王永庆从多年的经营管理实践中，总结出了一套实用理论，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两大法宝。

所谓压力管理，就是在人为压力逼迫下的管理之道。具体地说，就是人为地造成企业整体及所有从业人员存在紧迫感。“一勤天下无难事”，王永庆始终对此深信不已，他认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分体现出一个人的旺盛生命力，因此无论对人还是对己，王永庆都提倡严格要求。

据说，台塑集团的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各单位主管，先听他们的报告，然后提出很多犀利而又细微的问题。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的.大事小事十分清楚，对出现的问题做过真正的分析研究，才能顺利“过堂”。 王永庆本人每周工作100小时以上。由于坚持事无巨细的工作方针，再加上习惯于刨根问底，庞大的台塑集团完全在王永庆的掌握之中，他对企业运作过程的每一个细节都能了如指掌。

当然，奖惩分明是台塑集团的一贯作法，王永庆对员工的要求虽然苛刻，但对部属的奖励也极为慷慨。据报道，台塑的激励方式有两类：一类是物质的，即金钱奖励；另一类是精神的。有关台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最为有名。王永庆私下发给管理人员的奖金称为“另一包”，即公开奖金之外的奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，员工分享”的做法。台塑员工都知道自己的努力会得到相应的报酬，因此都拼命地工作，王永庆的“奖励管理”制度造成了“1＋l=3”的效果。

王永庆曾在总结成功经验时表示，他认为最有效同时也最有意义的做法，是选择“永远追求更大贡献”作为企业的目标。他说：“我不但与别人竞争，对自己也是严之又严。”

龙兄虎弟 红花绿叶一个不少

王永在比哥哥王永庆小五岁，原任台塑集团副董事长，是陪伴王永庆时间最长的事业搭档。媒体在评价两个人几十年的合作经历时，经常使用的词语是“珠联璧合”与“相得益彰”。一家杂志的文章说，王永庆、王永在兄弟一静一动，从年轻时代开始，王永庆负责规划事业发展方向，弟弟王永在负责落实和执行。

在台塑老员工眼中，哥哥王永庆扮演着“抬头看”的角色，思索规划着台塑集团下一步发展方向，而弟弟王永在就是“低头做”，一步步推动着台塑走向更高的阶段，王永庆建立制度，王永在落实细节。而两人的默契及信任更难能可贵，王永庆做了决策，王永在百分之百服从，而王永在执行过程拥有绝对的自主权，哥哥王永庆充分授权。有记者曾问王永在两个人有没有吵过架，王永在则委婉地说：“他讲他的，我转头走掉就是了。”

在生活上，身为亿万富翁的王永庆，同样对自己和家人严格要求，一贯奉行“勤劳朴实”，事事讲究“合理化”。据说，王永庆的吃饭原则是“简便”，最爱吃的是家常卤肉饭；穿的原则是“整洁”，一双运动鞋总要穿上好几年。弟弟王永在则是随遇而安，对任何事情都泰然处之，进退自如。

近几年来，一些欧洲经济学者突然对家族企业发生了浓厚兴趣，很多知名大学也先后设立了专门的工作室，对其方方面面进行解构和研究。为了搞清楚究竟是什么令经济学者如此着迷，美国《新闻周刊》特地委托汤普森金融咨询公司对欧洲家族企业进行一次全面的调查分析。在强大的数据库中，汤普森的分析师们找到了答案：令经济学家感兴趣的，是大型家族企业近年来出乎意料的发展与壮大。从综合数据来看，在法国、德国、意大利、西班牙、瑞士及英格兰的股市中，家族企业板块近10年的总体走势要强于没有血脉传递关系的企业板块。

一些专家指出，从现代管理制度出发，公司应有相互独立的董事会、监事会和经营组织体系，但很多家族企业却将三者揉在一起。很多人批评这种状况可能危害小股东利益、容易滋生内部腐败，而一些经济界人士却认为，家族对企业的绝对控制非但无害而且有益于企业的长远发展。专门为企业做管理咨询的律师米尔斯泰因认为，在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧，家族企业最终也能迅速达成共识，因为家族企业拥有一般企业没有的东西：维护家族团结和财富的共同愿望。

或许，这种兄弟之间的情义、家族内部的团结，就是带有家族企业烙印的台塑集团持续高速发展的原动力。

谁来开启后王永庆时代

随着王永庆、王永在两兄弟淡出决策层，台塑集团将从“二王时代”过渡到“行政中心集体领导时代”，今后所有重大决策都将出自由王永在长子王文渊、王永庆之女王瑞华等七人组成的行政中心。王文渊、王瑞华分别担任集团总裁和副总裁。据报道，王永在代表兄弟俩对媒体表态，说退休之后心情不错，还强调对接班人“很放心、很高兴”。

台湾当地媒体指出，目前行政中心的七名委员分别代表三股力量，王瑞华、王瑞瑜是王永庆的代言人，王文渊、王文潮则延续着王永在的影响力，李志村、吴钦仁、杨兆麟是追随王氏兄弟的多年老臣，作为第三方力量，可以弥补第二代王氏决策人在专业层面的不足，同时充当第二代之间的润滑剂。有熟悉台塑集团企业文化的人士指出，这样的人事安排表明在王家第二代接班人当中，仍无一人可以单挑大梁，无法让王氏兄弟放心地把权力移交到一个人手中。也就是说，进入行政中心的四位第二代成员虽各有所长，但目前还无法服众，必须继续加以磨练，才能选出真正的接班人。

一些外国机构投资者认为，只要王永庆还在一天，家族就不会出现纷争，为了使家族势力平均，同时避免未来的争吵，早点安排接班事宜的确是未雨绸缪的一步好棋，同时王永庆、王永在兄弟也可以仔细观察接班人的品德与能力表现。

本来，按照王氏兄弟的既定部署，王永庆长子王文洋是台塑集团当仁不让的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英国读书拿下博士学位，回到台湾后一手推动半导体事业布局，并成为“六轻计划”的小组召集人。不过，1995年王文洋因绯闻事件被逐出台塑，只能暂时自立门户。

在目前的决策层中，被寄予厚望的王文渊历任纺拓会董事长、台塑区塑胶原料公会理事长、台湾区人纤公会理事长，在岛内知名度较高、行政经验丰富，是台塑第二代领导集团的领军人物。而担任副总裁的王瑞华长年居住美国，被当作老爸王永庆的海外替身，沉稳而内敛，工作能力和待人方式都深受员工肯定。王文潮做事低调而稳健，很像父亲王永在，属于第二代当中的稳健派，掌管的台塑石化是台塑集团的“火车头”，一些台北媒体认为他在未来更上一层楼的机会也很大。王瑞瑜和社会各界有较多接触，今后可能充当台塑集团的亲善大使。

此外，按王永庆体系和王永在体系目前的持股比例看，持股较多的王永庆体系略占上风。但是，台塑集团如此庞大复杂，并非一两个后辈就能完全掌控，有股权不等于能让集团顺利运作，这是王永庆体系接受集体领导的关键。需要强调的是，目前在台塑企业集团中，实力最雄厚的当属台塑石化和台化两家公司，分由王文渊、王文潮两兄弟担任总经理，3年来两家公司获利屡创新高，经营成果卓著。假如王文渊、王文潮失去对两家公司的主导权，不仅在集团内部会有异音，也会引起其他股东的不满。

还有分析指出，王永庆兄弟相当欣赏美国洛克非勒家族，希望效法洛克非勒家族将财产信托的作法，确保兄弟两人的股权永不分离、王氏家族永不崩离。未来台塑集团各公司的运营权主要交由专业经营团队负责，而实际拥有股权者，将是王永庆两兄弟捐赠股权的基金会，以及与家族有关的法人机构。