电视：等离子电视 、 液晶电视、普通电视 、50HZ数字机 、光显电视 、超薄王 、数字高清/宽屏高清
手机：智能精英、商务PDA 、视听娱乐系列
彩色监视器系列：15"专业液晶监视器系列、 17"专业液晶监视器系列 、20"专业液晶监视器系列、 26"专业液晶监视器系列、37"专业液晶监视器系列、40"专业液晶监视器系列 、42"专业液晶监视器系列 、46"专业液晶监视器系列、 47"专业液晶监视器系列
低噪声无闪烁系列：100A系列、数字高清晰系列、专业高精密系列、50Hz系列
液晶拼接墙系统方案：20 " （4x6）液晶拼接墙系统方案
小家电： 电饭煲、电热水壶、电磁炉、加湿器
电视接收机：数字电视卫星接收机 、数字电视地面接收机 、数字有线电视接收机 、高清晰度电视接收机
汽车电子：车载DVD 、车载液晶显示器 、车载液晶电视、便携式DVD多媒体 、车载影音附件、倒车雷达
模具： 电视机模具 、汽车模具 、家电模具 、小家电模具 、电脑设备模具 、AV支架、打印机模具、电磁炉模具、其他模具
创维集团有14家产业公司，分别为：
深圳创维-RGB电子有限公司
创维海外发展有限公司
创维数字技术有限公司
创维显示技术有限公司
创维移动通信技术公司
创维群欣安防科技公司
创维液晶器件有限公司
创维应用电子有限公司
创维汽车电子有限公司
创维精密科技有限公司
创维半导体有限公司
创维中国区营销总部
创维香港销售有限公司
创维物业发展有限公司
创维集团
创维集团是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两地，生产消费类电子的大型高科技上市公司，是中国三大彩电龙头企业之一。创维成立于 1988 年，初期名称为创维实业有限公司，主要生产电视机遥控器。 1992 年成立创维集团有限公司，并获得彩电生产许可证，开始生产彩电、 VCD 、 DVD ，家庭影院和卫星接收机等产品。 1994 年成立深圳创维 -RGB 电子有限公司。 2000 年 4 月，创维数码控股有限公司在香港证券交易所主板上市(代码 0751 )，是一个由公众、世界著名投资基金及企业管理层组成的市值突破 60 亿元的国际型企业。
创维-RGB电子有限公司
创维-RGB电子有限公司由创维集团深圳研究中心、深圳制造总部、东莞营销总部组成，把研发、生产、销售有机结合，反应快速、运作高效。
深圳研究中心拥有研发技术人员 460 人， 90 ％以上具有本科及本科以上文化程度，拥有自己的博士后工作站，设有硬件开发研究所、软件开发研究所、结构开发研究所，年均研究与开发投入经费 3 亿元，是创维集团技术的核心单位。
深圳制造总部拥有 9 条高速 TV 生产线， 1 条可生产 14 寸至 38 寸 TV 新品试制线， 1 条 PDP 生产线， 1 条 LCD 生产线， 1 条 CCK 生产线， 2 条 DVB 生产线， 46 台全自动电脑插件机，大型注塑机动 33 台，小型机 22 台，其它辅助设备 300 余台套，喷涂丝移印线体 8 条，泡沫自动成型机 19 台，回收颗粒机 2 台， 7 个元件生产车间分别生产电感器、扬声器、消磁线圈、接插件、铝合金等配件产品。日产 2 万台电视机，年产 550 万台电视机，共拥有员工人数达 4370 ，总占地面积达 35000 平方米 。
东莞营销总部分支机构遍布全国，形成完善的销售网络。包括分部（分公司） 30 个，省会办事处 23 个，地级办事处 135 个，二级联络处 65 个，零售终端 5000 个。
创维-RGB电子有限公司 将秉承创维集团一如既往专注电子产业地垂直开发，保持核心技术的领先地位的企业精神，为创维集团的事业作出最大的努力，为中国的经济发展做出更大的贡献。
创维集团显示技术有限公司
创维集团显示技术有限公司是创维集团旗下专职从事最前沿显示技术的高科技子公司。公司于2000年11月成立，是中国国内第一家专职DLP、LCD、LCoS等新型大屏幕显示设备集研发、生产、销售于一体的行业领先企业。
创维集团显示技术有限公司有员工160余人，其中大专以上学历占70％，研究生、博士生占12％。拥有两条现代化光显背投生产线和等离子生产线，年生产能力15万台。为提升核心竞争力，我们先后与德州仪器、UMO、飞利浦、台达、爱普生等多家国际著名的500强企业合作，推出了以DLP、LCD、LCoS为核心的全球领先的全数字光学电视系列产品近20款。依托集团“V12数字引擎”“六基色”技术，自主研发的以“超大屏全数字光机电引擎技术（TDLE）”为代表的数字光显背投专利达 30多项。特别是与美国德州仪器公司在中国共建“创维－TI半导体实验室”，与爱普生签署战略合作协议，共同开发DLP、3LCD光显背投系列产品，使企业的核心竞争力得到极大提升，DLP、3LCD也因此成为创维在高端市场上的主打产品。
目前，在微显行业中，创维集团显示技术有限公司凭借“高质量”，“服务好”的产品形象，一直占据着国产品牌NO.1的位置，即生产能力第一、技术领先第一、市场占有率第一，产品打入美国、日本等发达市场。
本着“创维集团 心系教育”的理念，为配合国家“校校通网络，班班多媒体”的教学信息化工程，我们度身量造了多媒体数字教学显示终端————“创维DLP/3LCD旗舰电教王”系列产品。该系列产品获得中国教育技术协会专家的一致认定，成为国内同类产品中唯一得到电教专家认证并一致推荐广为普及的产品。该系列产品具有零辐射、零闪烁、宽视觉无反射和更清晰、更明亮、更逼真、更可靠等优点。目前，全国已有1800所大中小学在使用“创维旗舰电教王”系列数字光学背投产品。
创维液晶器件有限公司
创维液晶器件（深圳）有限公司是创维集团旗下的全资高科技企业，公司设在深圳市南山区高新科技园区的创维大厦。公司从 2004年10月开始筹备，于2005年2月正式注册成立。公司凭借集团强大的品牌优势及号召力，从日本、韩国、台湾、香港等国际知名企业引进优秀专业技术人才和高级管理人才，凝聚各家所长，打造合金文化，迅速成长为业内的知名企业，尤其在高端领域更是有着举足轻重的地位。
创维液晶项目一期工程投资 5,000万元，厂房面积2000米 2 。工厂设在风景秀丽的石岩矽感工业园。厂房改造聘请了国际资深专家进行环境、流程、工艺等设计，从日本、韩国、德国、台湾等国家和地区引进了一整套先进的生产技术设备。拥有全自动洁净设备、COG设备多台，五条现代化的组装线，生产能力达1000万块/年。生产线于2005年4月正式投产，专业生产中小尺寸LCM模组，品种包括STN，CSTN，TFT，OLED等。
二期工程将于 2005年底开始建设，工厂在新建的白芒关口的创维平板工业园内。工程投资25,000万元，面积8000米 2 。预计建成后年生产能力达到5000万块。产品线除保留一期工程能力外，将拓展至TFT的CELL制程阶段，进军OLED前道制程，以及背光（BL）生产制程。
创维液晶愿意和您共同创造价值，让我们的液晶显示产品进入千家万户，给人们带来完美的视觉享受！
创维群欣安防科技有限公司
公司理念
以市场为导向，以技术为支撑；
以创新求突破，以制度降成本；
以新品争效益，以质量求信誉；
以服务求用户，以人才求发展。
创维群欣安防科技有限公司 是创维集团进军安防行业、具有独立法人资格的，专业化、国际化、集安防系统产品的研发、生产、销售、配套于一体的高科技企业，并 独资成立了创维群欣安防系统工程有限公司，已开展安防监控工程项目的方案设计、技术咨询、工程施工及服务。
作为中国安防专业监视器制造领域的龙头企业， 自成立以来，始终秉承“以人为本、诚信经营、技术领先、 精益求精 ”的企业立基之本， 提出 “和谐、拼搏、拓展、效益” 的企业精神，制定了 “ 以市场为导向，以创新求突破；以新品争效益，以服务求用户；以技术为支撑，以制度降成本；以质量求信誉，以人才求发展。 ” 的经营理念， 依托创维集团在显示技术方面的优势，在规范经营的同时，不断加大技术研发投入， 将自身的核心优势充分发挥，志在成为全球安防监视器专业制造商。 相继开发出九大系列 30 多个品种的 SKYWORTH 和 MYWAY 品牌 专业监视器 。
公司产品 获得“中国安防行业知名品牌”称号、第七届高交会评定为“优秀产品奖”， “国家权威机构认证质量信得过好产品” 、国家“ 3111 ”工程的优秀推荐产品 等殊荣 。 拥有多项国家专利和国际认证，其中 100HZ 已获国家首例安防发明专利， 产品应用范围不断拓展，涵盖领域日益延伸，涉及到金融、公安、交通、医疗、教育、工业、农业、服务业等众多领域，已在上海、江苏、浙江、北京、广东、福建、东北地区等二十多个城市的“平安城市”项目得到了广泛应用， 创维监视器已经成为安防行业的中高端产品的主流标尺。 其中所参与的多数项目已成为示范工程，均得到有关政府部门和公安系统领导的赞誉。在国内 1000 多个重点工程中得到应用，多数项目直系国计民生，产品亦出口到英国、加拿大、俄罗斯、西班牙、沙特阿拉伯等数十个国家和地区，形成了国内市场与海外市场同时并举的发展格局。
企业被评为“深圳市高新技术企业”、“中国安防百家最具成长性企业”、“中国安防诚信联盟企业”、 “中国安防产业 50 强企业” ；被选为“中国安全防范产品行业协会副理事长单位”、“广东省 公共安全技术防范协会副理事长单位”、“深圳市安全防范行业协会副会长单位”；被公安部领导及中国安防协会领导称赞为中国安防行业 的领军企业。企业的掌舵人—创维群欣董事长 丁凯 女士被选为“ 中国安全防范产品行业协会副理事长 ”、“广东省公共安全技术防范协会副理事长”、“ 深圳市安全防范行业协会副会长 ”，被业界授予“中国安防产业十大风云人物”、“中国安防产业十大领军人物”等多项殊荣。
创维半导体有限公司
创维半导体（深圳）有限公司于 2005 年 5 月 9 日注册成立。
该项目选址位于深圳高新技术工业园，设计和制造功率半导体六寸晶片，年产 48 万片，总投资 2.4 亿元人民币。
公司的成立，是要充分发挥创维集团在品牌、技术资源和融资能力方面的优势，进入功率半导体的设计和制造产业，致力于提高中国半导体工业、特别是深圳地区的制造水平，同时为企业创造新的利润增长点。
创维精密科技有限公司
创维精密科技有限公司，模具行业的新锐之星，短时间内的迅速崛起令业内人士惊叹称奇。
作为创维集团旗下全资分公司，创维精密以高起点，高技术、高投入的绝对优势，集研发、精密制造、技术服务于一身，为客户提供各类小型精密模具、大型注塑模具从产品结构设计到模具设计制造、注塑、喷油、丝印等全程技术服务，并为客户提供解决产品外观质量、强度、变形、气辅注塑、改性塑料等解决方案，以提高产品质量、降低生产成本、缩短制造周期。务求使创维精密科技有限公司成为以模具为核心的精密制造全球供应商、值得信赖的商业合作伙伴。
成熟完善支持技术：
将注塑成型工艺的革命性技术“气辅技术”成熟运用，是创维精密产品迅速得到各方好评，开疆扩土的科技战略。各种新技术的着手开发，势必将有更多突破性模具产品，成为瞩目的焦点。
创维中国区营销总部(东莞市创维电器发展有限公司)
联系办法：
广东省东莞市东城柏洲边管理区
电话：0769-2291610
传真：0769-2265053
邮编：523113
电子邮箱：skyworth@pub.dgnet.gd.cn
创维物业发展有限公司
创维物业发展有限公司 是创维集团的经营单位之一，负责对集团指定物业资产进行经营管理，实现收益目标；同时是集团唯一的物业管理专业部门，负责集团相关物业项目的管理与服务。具备物业管理二级资质。
目前，创维物业发展有限公司的主要管理项目包括：位于深圳市高新技术园的创维大厦，位于深圳市宝安区石岩镇的创维科技工业园。
创维大厦 是创维集团总部所在地，是集办公、研发及展示等为一体的多功能现代化高科技大厦。大厦按照国家甲级写字楼标准建造及配套，于2001年1月开始建设，至2002年12月竣工投入使用，占地面积11992.3平方米，总建筑面积60916.85平方米。大厦设施设备完善，内外装修精良。外墙采用金属铝板、玻璃幕墙，配备进口中央空调和电梯系统、先进的消防自动化系统、供配电系统、保安闭路电视监控系统、有线电视、智能通信网络系统等。
2004年创维大厦荣获“南山区物业管理优秀大厦”和“深圳市物业管理示范大厦”荣誉称号，2005年又被评为“广东省物业管理示范大厦”，2006年通过国家考评，被评为“全国物业管理示范大厦”。大厦良好的环境设施和管理服务吸引了集团内部兄弟产业公司、政府高新园扶持企业、国际国内著名企业及驻深机构、国内外高科技精英企业纷纷入驻。
创维平面显示科技工业园 是创维集团未来10年的主要发展基地，是一个面向二十一世纪高标准的集生产、研发、试制、培训、展示、生活、物流于一体的综合性大型工业园。工业园位于深圳宝安区石岩镇，占地面积43万平方米，设计建筑面积68万平方米。共分为三期工程，其中总建筑面积近30万平方米一期的工程建设（包括一期厂房、宿舍、食堂等）已投入使用，环境优美，硬件设施良好，生活配套齐全。目前为国内最大的平面工业生产基地。
创维物业人将秉承“服务提升价值”的宗旨，积极拓展经营渠道及完善经营模式，为创维集团宏伟蓝图不断增光添彩！坚持“稳健求实、开拓创新、真诚服务、苛求奉献”的服务理念，为广大客户提供持续提升的优质服务！
华为在芯片上全面提速，光刻机到位就是新的开始
华为在芯片上全面提速，光刻机到位就是新的开始，，余承东都表示，海思麒麟芯片或无法生产制造，没有进入重资产的芯片制造领域内，这是一个错误。余承东宣布全面进入芯片领域后，还在芯片领域内做出不少大动作，
华为在芯片上全面提速，光刻机到位就是新的开始1都知道，在华为高端设备以及5G等设备上，华为往往都采用自研芯片。
例如，在5G模块产品上，华为采用自研的巴龙芯片；在中高端手机上，华为采用自研的麒麟芯片；路由器等设备则采用凌霄系列芯片。
但是，华为只做芯片设计研发，并没有进入重资产的芯片制造领域内，所以海思芯片订单几乎都是交给台积电代工生产。
意外的是，美国从2019年开始，多次修改规则，导致台积电也不能自由出货了。
随后，余承东都表示，海思麒麟芯片或无法生产制造，没有进入重资产的芯片制造领域内，这是一个错误。
另外，余承东还宣布，华为全面进入芯片领域内，还要在新材料和终端制造方面实现技术突破。
余承东宣布全面进入芯片领域后，还在芯片领域内做出不少大动作，任正非走访国内高校，并与中科院进行合作，将光刻机作为优先突破的课题；
华为还多次明确就海思表态，不会放弃海思，也不会裁员，将持续养着海思这个队伍，对其没有盈利要求，期待一个更强大的海思归来。
最主要的是，有消息称，华为正在筹建芯片生产线，不仅要自主研发芯片，还自主生产制造芯片。
因为华为海思芯片订单，目前没有厂商敢接，即便是40nm以上的芯片都不行，而联发科、高通等芯片企业目前也均没有拿到向华为出货5G产品的许可。
在这样的情况下，华为在芯片上全面提速，做出两个大动作。
第一个，华为海思再次进行博士招聘，面向全球招聘芯片类博士，主要涉及芯片研发设计、架构研发以及光电芯片封装等几十个岗位。
从华为海思的招聘信息就能够看出，在芯片方面，华为正在全力突破，而突破点主要是芯片架构、新材料以及光电芯片等。
毕竟在硅芯片方面，全面突破难度有点大，但在光电芯片以及新材料方面，华为相对容易一些，毕竟这两者都是全新的技术，不涉及美国技术。
第二个，消息称华为正在武汉筹建晶圆加工厂。
据悉，华为宣布全面进入芯片领域后，就有消息称，华为欲建设自主芯片生产线，而最新的消息称，华为正在武汉筹建晶圆工厂，预计在2022年 分阶段投产。
另外，消息人士还称，华为武汉工厂前期仅用于生产光通信芯片和模块，后续将会逐渐扩产，投资可能是18亿元。
其实，国内院士早就明确表态，新一代国产光刻机下线后，国内1-2年时间就能够建成28nm芯片生产线。
因为国内已经有了用于14nm芯片生产线的倒片机、用于5nm芯片生产线的蚀刻机，今年年底或明年年初，新一代国产光刻机下线后，三大设备就齐全了。
也就是说，华为利用国产设备建设自主芯片生产线，这也是情理之中，毕竟华为已经宣布全面进入芯片领域内，芯片自研自产自然也是必然的事情，否则还会被卡脖子。
当然，华为芯加速的同时，国内芯片产业也在快速进步。
据悉，国产28nm芯片预计在今年年底量产，而国产14nm芯片预计在明年年底量产，而国内芯片需求主要就是14nm以上。
即便是在EUV光刻机等技术方面，国内厂商也不断有新技术突破，多项光源技术在理论上取得了突破。
写在最后，无论是华为自主筹建芯片生产线，还是等待国产芯片量产，对于华为而言，都能够解决一部分芯片问题。
毕竟除了手机外，其它物联网产品所用的芯片往往都是14nm以上。
华为在芯片上全面提速，光刻机到位就是新的开始2华为在芯片上，所以遇见的问题，在很大程度上反映的是国产芯片的现状，在这样的前提之下，很多企业开始不断打破极限，希望能够在这个紧要关头帮助华为渡过难关，同时也能够避免在将来自己被卡脖子。
伴随着国内半导体迎来黄金半爆发时期，国内不断传出破冰的消息。可是要知道，目前全球智能手机市场竞争非常激烈，从最初到现在九个月的时间内，华为的手机业务几乎已经陷入到一种极致的困境之中，即便是此前曾经从台积电预先储备过麒麟9000到现在也基本上已经用完了，所以中国芯片未来的发展，虽然充满了希望，可是目前华为似乎已经等不及了。
最近有消息传出华为将要发布的p50系列智能手机，搭载的是高通骁龙888芯片，但知道一直以来华为的高端旗舰机搭载的`都是自己的麒麟系列芯片，从海思麒麟到高通骁龙，这足以说明目前的华为究竟有多么无奈，虽然大多数网友都不能够接受，但无奈这也是华为不得已之下才做出的选择。
搭载高通芯片并非妥协
那么搭载高通芯片是否就意味着华为已经妥协了了呢？其实并非如此，华为采用高通的芯片，一方面是为了延续自己的手机业务，希望能够让市场知道华为依旧在发布手机，保持一定的市场热度。
另一方面也是希望自己的手机业务一起，其他的业务能够共同发展下去。最重要的是为了鸿蒙能够继续发展下去，要知道，目前鸿蒙刚刚上线，对于鸿蒙而言，生态的建设非常关键，如今各大友商都处于一种观望的态度，如果想要提升鸿蒙的适配量，那么就必须从自身的品牌入手。而鸿蒙的崛起，将会成为华为打败美的筹码。
如果鸿蒙真的突破了16%的份额，那么就意味着华为的手机业务已经延伸到海外，到那个时候，今天是美国在实施打压，但也不能够阻挡华为的发展。再加上如今华为的确是面临着无芯可用的窘境，高通能够恢复部分供应，对于华为来讲是一个好消息。
目前，华为方面爆料出了一个重磅消息，表示最近华为海思正在放出一项新专利，名为双芯叠加，就是将两颗代表不同性能的14纳米芯片结合在一起，完全能够形成一个足以媲美7纳米性能的芯片。
这种双芯叠加的技术能耗不会因为芯片的增多而增多，反倒是会因为两颗芯片的结合而减少，这也就意味着只要我们能够实现14纳米的量产，那么这种双芯叠加就能够带领我们真正进入到7纳米时代之中。
可以说如今国内在各大领域以及各种设备材料之中，都已经实现了一定的国产化，除了光刻机之外，我们都足以能够做到严格的自给自足，即便现在因为设备没有具体突破得到消息，但是相信上海微电子已经确定年底之前下线时用的国产28纳米光刻机，足以能够与阿斯麦的duv光刻机箱媲美，如今华为要做的就是等到光刻机就位，而光刻机的就位就是华为的一个新开始，代表着华为迎来了重生。
戴尔公司简介：公司概况
总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。戴尔公司目前在全球共有46,000个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到414亿美元。
戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
发挥互联网的优势
戴尔公司应用互联网进一步推广其直线订购模式，不断地增强和扩大其竞争优势。戴尔公司在1994年推出了www.dell.com网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。接下来的一年，戴尔公司成为第一个在线销售额达到一百万美元的公司。今天，基于微软视窗 *** 作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。戴尔PowerEdge服务器运作的 www.dell.com网址覆盖86个国家的站点，提供28种语言或方言、29种不同的货币报价，目前每季度有超过10亿人次浏览。
戴尔公司日益认识到互联网的重要作用贯穿于整个业务之中，包括获取信息、客户支持和客户关系的管理。 在www.dell.com网站上,用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。在valuechain.dell.com 网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。戴尔公司利用互联网将其业内领先的服务带给广大客户。例如，全球数十万个商业和机构客户通过戴尔公司先进的网站Dell.com与戴尔公司进行商务往来。
资本流动性、利润率、增长性
经过不断艰苦的努力，戴尔公司保持了增长性、利润率、资本流动性的平衡，为股东带来了高额的回报。戴尔公司在这些领域一直领先于其最大的竞争对手。
开展直线订购模式的城市和地区
戴尔公司于1998年8月将直线订购模式引入中国。
戴尔（中国）公司（以下简称戴尔）在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（例如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。
以客户为本的市场战略
戴尔竭诚提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务： 企业客户：大型及中型公司
全球客户
政府及有关机构
家庭及小型企业
目标市场： 电信业
银行业/税务业/金融业
政府
跨国公司
教育/研究机构
市场定位
作为戴尔的关键战略市场之一，中国市场在截至2004年4月30日的第一财季中表现突出，产品出货量增长了48%。
根据IDC公司2003年第4季度PC市场研究报告，戴尔在中国的PC出货量以7.3%的总体份额位居中国PC市场第三，戴尔在中国市场的服务器出货量排名第一，市场份额占24.1%，进一步显示出中国在戴尔亚太、乃至全球业务中的战略地位。
基础设施及运营状况
中国客户中心（CCC）
中国客户中心（CCC）于1998年8月在租来的厂房里开始运营，并于2000年 11月迁入目前所使用的永久性厂房。
位于福建省厦门市机场附近的新的中国客户中心占地总面积为350,000平方英尺，服务器日产量是原有客户服务中心的2倍，笔记本和台式机的日产量是原有客户服务中心的3倍。
于2001年3月获得ISO9001（2000版）和ISO14001认证。2002年9月，它成为了戴尔全球首个获得OHSAS18001职业安全与健康管理认证的的工厂。
为中国用户提供综合销售和生产设施，包括全方位的服务和技术支持。
现有员工超过2,000人。
中国设计中心 （CDC）
2000年7月戴尔开始了计算机相关设计工作，目的在于促进包括新的系统平台、外围设备、软件和服务产品的研制，以满足特定客户的需要和市场要求。
2002年7月，戴尔中国设计中心（CDC）落户上海，支持公司以客户为中心的全球领先技术，加强了戴尔台式机产品设计和开发工作。
戴尔国际服务（中国）中心 （DIS China）
戴尔2002年10月宣布在中国大连开设戴尔国际服务（中国）中心，以支持在日本市场的后台运营，提高客户服务的功效，从而有力推动戴尔在日本市场业务的迅速增长。该中心于2002年底投入运营。
戴尔国际服务（中国）中心主要承担戴尔（日本）公司的重要内部运营任务，包括帐目清算、信息系统相关工作，以及各种销售和客服支持工作。
全球采购据点 （WWPO）
在香港、上海、深圳和台湾建立了国际采购网点，以加强与供应商在中国的伙伴关系，提高戴尔在全球的采购效率。
戴尔在中国采购大量零部件，包括附件、光驱、印刷电路板、软驱、显示器、扬声器、键盘、鼠标和输入输出设备。2003年采购量约为80亿美金。
市场覆盖
中国客户可按其配置和软件要求，通过在全国258个城市中设立的720条免费电话直接联系到每一位戴尔的销售代表，订购个人电脑、笔记本电脑或服务器产品，也可直接通过互联网在戴尔的www.dell.com.cn网站购买。
戴尔提供的现场服务和技术支持可直接覆盖1,923 个城市。
产品类别
面向家庭或小型企业的 Dimension 个人电脑
面向家庭或小型企业的 Inspiron 笔记本电脑
OptiPlex 企业级台式机
Latitude 企业级笔记本电脑
PowerEdge 服务器
PowerVault 和 Dell I EMC 存储解决方案
Precision 工作站
PowerConnect交换机
Axim掌上电脑
戴尔品牌投影仪
互联网居领导地位
戴尔公司的直线订购模式伸延至互联网上，令网上购买产品和获得服务变成轻松和安全。
全中文的www.dell.com.cn 方便中国用户使用母语来确定配置、获得报价及订购产品。戴尔的中文网站计划也延伸到了戴尔的"用户主页"，便于企业及机构用户在互联网上购买戴尔的产品。
戴尔公司为全球首要的计算机系统制造及相关服务提供商，致力为客户构建信息技术和互联网基础设施。公司成立于1984年，销售额从600万美元增长到过去四个季度的354亿美元，名列《财富》杂志美国500强企业的第48位，《财富》杂志全球500强企业的第122位。
戴尔的哲学：直接面向客户
戴尔公司之所以能够迅速成为市场领导者，其原因在于我们通过直接销售基于业内标准的计算产品和服务，始终如一地专注于提供最佳的客户体验。
直接业务模式省略了中间商的时间和成本耗费，缩短了戴尔与客户直接交流的时间和距离。同时，在直接业务模式的基础上，戴尔又在业内率先推出了相关的客户服务和支持计划，深得客户好评。
驾驭互联网的威力
戴尔公司的业绩还得益于我们在运用互联网科技提高运营效率，强化并扩展了直接模式的竞争力。戴尔公司于1994年创办了 www.dell.com 网站，并在1996年增加了电子商务的功能，一年后成为全球首家在线销售额超过100万美元的企业。
戴尔公司还将互联网的效率延伸到包括采购、客户支持和客户关系管理的整个业务流程当中。今天，戴尔公司的商务网站销售额在全球排名第一。
将直接模式的效益带给中国客户
自1998年将直接经营模式引入中国，目前，戴尔公司在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳等主要城市设立了办事处和业务机构。另外，客户可以通过在全国258个城市中设立的530条免费电话直接联系戴尔的销售代表，也可直接通过互联网在戴尔的www.dell.com.cn网站购买产品。戴尔提供的现场服务和技术支持可直接覆盖1,580个城市。
戴尔公司于1998年8月在厦门设立中国客户中心（CCC）。新厂房于2001年3月获得了ISO9001（2000版）和ISO14001认证，2002年9月，它成为了戴尔全球首个获得OHSAS18001职业安全与健康管理认证的的工厂。CCC集成了为中国客户服务所需的销售、制造和技术支持等功能。此外，位于上海的中国设计中心（CDC），在大连设立的戴尔国际服务（中国）中心（DIS China），加上在香港、上海、深圳和台湾建立的国际采购网点，为戴尔公司今后进一步拓展在华业务奠定了良好的基础。
戴尔电脑"多元化"模式曝光企业成长再度提速
导读：据最新一期的《Business 2.0》刊登文章指出，以"直销模式"创造个人电脑销售神话的戴尔电脑公司日前又让业界为之一震，在预见到个人电脑产业已渐趋饱和的情况下，戴尔公司开始打造其更加大胆、更加富有扩张意味的"多元模式"，进军几乎所有的硬件产品领域。戴尔的新模式能否再次获得成功？许多人都在期待着答案。
迈克尔-戴尔是个人电脑业的一个神话，他所倡导的"直销模式"不仅彻底改变了一个
产业的格局，而且还缔造了一个规模庞大的企业，现在，戴尔公司提倡的"市场导向"营销理念已经被业界广泛认同，其经营模式已被许多公司引为经典。戴尔公司现在看起来更象是个高效率的装配厂：来自英特尔公司的芯片以及韩国和台湾的外围设备随处可见，工人们三五分钟就可以组装出一台崭新的电脑，这些电脑有秩序地通过送货商直接发送到最终用户手中，其效率之高让人为之惊叹，也让业界同行无不相形见绌！
尽管如此，戴尔电脑公司还是碰到了一个成熟企业所无法回避的问题：如何让公司百尺竿头，更上一步，继续维持高效率、高效益的高速成长？显然，已有的经营模式已经发挥到了极致，不可能再成为戴尔公司的成长源泉，出路只能是向其它产业扩张。正是预见到了这一点，戴尔公司在业界普遍观望的形势下，又先人一步，走上了"多元化"的发展道路。这也是戴尔电脑公司继"直销模式"之后推出的又一重大发展战略--"多元化模式"。然而，戴尔的新尝试能否获得成功吗？
在推出"多元化模式"概念时，戴尔公司的CEO迈克尔-戴尔就形象地将戴尔公司比作是计算机硬件产业里的"沃尔玛"，言下之意，戴尔要向硬件超市发展，将公司打造成一个无所不包的硬件王国，而不是仅限于个人电脑领域里。为了实现这一目的，戴尔公司开始有计划地向其它硬件产业渗透：网络交换设备、打印机、数码产品、点钞机等等等等，几乎你能想到的与计算机有所关联的硬件产品，都成了戴尔公司的扩张对象。一个现实而严峻的问题是，戴尔公司已有的成功并不能保证它在这些新涉足的领域里继续获得成功，也许在某些个相关产品领域，戴尔公司的模式具备一定的优势，但在大部分新涉足的领域里，戴尔公司完全是个"新人"，这无疑会给戴尔公司的扩张之路带来严重的阻力。虽然股东们对戴尔公司的发展前景抱有极大的期望，但这些新领域能否象预期的那样给股东们带来丰厚的回报，这一点甚至连戴尔本人也无法确定。
随着戴尔扩张步伐的加快，公司的竞争对手也不断增加，现在的情况已不是哪些公司想要和戴尔竞争，而是戴尔想和每个公司竞争。对此，IBM和惠普等老牌强敌不约而同地对戴尔公司发出了警告，他们都认为这种盲目扩张的结果不仅会使戴尔丧失已有的竞争优势，而且还会导致产业空心化，使戴尔公司成为一个没有主业也没有核心竞争的公司。然而戴尔公司对此类批评却不屑一顾，戴尔表示，"一个企业最重要的事情就是满足客户的需求，我们有最简单、最有效的模式。不管你经营什么产业，这些基本道理都是一样的。"
戴尔目前正在积极向几个重点积极推进，其中包括商用计算机领域、存储系统领域、网络交换产品领域和服务领域：
一、商用计算机领域：这个领域的市场潜在机会为500亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是IBM、惠普、SUN。商用计算机领域是戴尔公司目前最主要的扩张领域，这个规模庞大的市场一直被IBM、惠普、SUN等少数几家公司统治着，在90年代中期以前，戴尔还从未考虑过进军这一市场，但现在，戴尔已经开始由低到高地向服务器市场进军，其低端服务器市场份额在短短三年的时间里就超过了业界的老大康柏，以31%的份额高居榜首，其最主要的秘诀就是紧跟业界标准，尽最大可能忽略厂商之间的产品区别，使戴尔公司的产品成为通用的计算产品。
二、存储系统领域：这个领域的市场潜在机会为220亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是EMC、日立和惠普公司。这个领域的产品通用性较好，是戴尔公司的主攻领域之一，但戴尔公司在该领域的经验较少，这使得公司在向这一领域扩张时遭到了一些挫折，好在戴尔公司及时调整战略，与业界的老大EMC积极联盟，推动EMC的产品标准，使戴尔公司很快扭转了不利局面，获得了客户们的肯定和支持。
三、网络交换产品领域：该领域的潜在市场机会为130亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是思科系统公司、Enterasys、北电网络以及3Com。在网络交换市场中，戴尔的主打方向是路由器和交换机，由于这一领域的产品通用性较差，产品科技含量非常高，因此戴尔公司的努力主要还是集中在低端市场。目前，戴尔在这一领域的脚步已变得更加谨慎。
四、服务领域：该领域的潜在市场机会为3500亿美元，戴尔公司的竞争对手包括 Accenture、HP、IBM等许多公司。从"模式"到"服务"的转变大概是戴尔公司面临的最大挑战，戴尔公司一向是以产品打天下，因此进军服务领域多少有些底气不足，但这个市场实在是太大了，诱人的前景不能不让人心动，也许凭借一段时间的打拼，戴尔公司能够在该领域站住脚。不管怎样，以往20年的经验已经证明，戴尔公司值得信赖，即使短时间内不会获得预期的成功，戴尔公司也会在大浪淘沙中逐渐成为最后的幸存者。(王 羽中）
"入乡随俗" 戴尔电脑放弃零库存
在中国的电脑卖场选购时，常看到戴尔产品与其他品牌的电脑摆在一起待价而沽，这颇令人费解：戴尔不是直销的吗，怎么跑到这里来卖货了？
戴尔"号称"将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法带进中国，但在实际运作中，却"创造性"地采用了和国内其他IT生产商一样的渠道分销法，这在IT业界已是半公开的秘密。事实上，戴尔四成以上产品是通过分销到达消费者手中的——当然，以独特销售模式著称的戴尔公司官方从未承认这一点。
零库存的前提是按需定制的"工厂-订户"模式，订一台产一台，产一台卖一台，否则有固定型号的量产就一定有库存。观察戴尔在中国的广告，仍然是在主打几款产品，而不是在强调按需定制，只不过销售热线比其他厂商多了几个而已。想来点个性化的定制？当然也行，你可以要求戴尔为你加一条内存或加一块硬盘。不过，如果这也称得上定制的话，国内IT厂家自从销售电脑那天起就在这么"定制"了。当然，真正的按需定制还是有的，但主要是面对政府企业等大客户而言。
不支持零库存的国情
戴尔在中国为什么不采用它横扫全球的销售方法了？这和中国的物流链有关。中国物流的效率难以支持戴尔在美国提出的将产品三天内从工厂送到用户手中——尤其是非中心城市的用户手中的承诺。而且，一般的中国用户恐怕也不想为了享受一次上门服务，多承受几百块的成本。
更重要的是，分销还与中国人的购买习惯有关。中国的消费者购买商品喜欢去卖场货比三家，因为卖场里可以多一些选择机会，购买前还能看到真品。对于电脑这类的大件商品，非要试用几下，才能买得踏实。像美国人那样还没看到真品模样，就打个电话购买了产品，一般的中国消费者还难以接受。这归根结底还是因为中国的人均收入暂时还处于较低的水平：美国人买一台电脑稀疏平常，算不得什么大件；而我们就不一样了，购置电脑对中国大部分普通家庭来说，还常是能令一家老少一起出动的大事。
国情决定购买习惯，购买习惯决定销售方法——戴尔深谙此道，在中国干脆采用分销和直销结合的形式，能卖出产品就行。毕竟产品的质量、品牌、服务还是一流的，这足以使其成为有力的市场竞争者。分销，是戴尔适应市场的行为。
海尔"试水"学成四不像
但也许是零库存的诱惑太大，戴尔的榜样力量太强，海尔等国内企业也跑来"试水"直销和零库存。
这颇为好笑，外来和尚都开始念中国经了，中国和尚还偏要去学外国经。结果常常是学了个四不像：海尔声称实现了"零库存"，却引来了一片质疑；海尔生产线的"按需定制"是按各地分公司的"需"而不是消费者的"需"生产，结果总部确实实现了零库存，但在各分公司都有规模巨大的变相库存。于是直销成了一种分散仓库的"体力运动"。这种伪零库存，令企业得到的也只是一个管理优秀的虚名而已，依然可能为了建立与零库存对应的直销体系花费大笔资金。
中国企业想学习戴尔好榜样，而戴尔真正拿手的成本控制、节约开支等倒是没见有人来学。中国没有零库存，也没必要强求零库存。这么说也许有些绝对，因为已经有中国人"实现"了按需定制和零库存，那就是中关村攒兼容机的小门脸。
戴尔——孤独的创新者
迈克尔-戴尔发明了一种全世界都想模仿的商业模式，然而，许多年过去之后，几乎没有一个效仿成功的例子。
对戴尔成功的原因，他本人有许多可以回答。许多出版物都有如何学习戴尔绝佳商业模式，如何实现直销，如何实现PC预订的内容。讨论电子商务的会议也几乎每次会提及戴尔的有效供应链，会羡慕戴尔微乎其微的库存积压。梅塔、通用汽车等传统制造业的巨头频频前往奥斯汀、德克瑟斯向戴尔学习企业适应新形势转换的"圣经"。迈克尔-戴尔是继通用电器的韦尔奇之后另一位独树一帜地将PC机业务变成利润之源的经理人。
现在，最艰难的时刻来临时，戴尔最著名的"零库存"模式要经受最严厉的考验了。不过，到目前为止，戴尔的表现仍然很好：4月5日，戴尔宣布不会像同业者一样降低最近一个季度的赢利预期，那些曾经效仿戴尔模式的公司如今都怎样呢？是否都别来无恙呢？这是很难回答的问题，因为大部分已消声匿迹了。
在戴尔从事PC业务近二十年来，它仍处于一个人的课堂中。其它人可能可以或多或少地效仿戴尔经营模式，但没有一个能像它那样做到最好。戴尔的克隆品——Gateway，因忽视库存，脱离自有品牌运营，现在只剩下喘息的机会。戴尔最大的竞争对手——康柏，仍在通过间接的分销渠道销售大部分产品。而最近几个季度的思科也仅是证明自己如何与戴尔不同，当它的库存积压占销售的40%时，戴尔却还不到6%，并且这一比例呈下降趋势。
而非科技产业中效仿戴尔又能真正继承其衣钵的就少之更少了。对此，戴尔本人并不是很惊讶，他说，很少有公司有必要完全模仿戴尔公司的经营模式，即使有必要，很多公司也会考虑是否会对已有业务造成不良影响，尤其是对直销渠道。
1984年，戴尔最初开始PC业务时并没有什么惊天动地的计划，仅希望能将大学宿舍里的计算机卖出去。
随着IBM第一台计算机的面世，微机业务方兴未艾，随着大量供应商的出现，计算机公司不再需要亲自调研和批量生产，相反，他们可以将精力放在装配和市场上。虽然当时的戴尔并不了解这一事实，但新兴PC机交易已呈现出其它完美特性，或许是独一无二的完美，就是现在戴尔所说的改进式直销。
当戴尔总结微机的诸多特性时，我们或许可以从中发现为什么没有公司能成为第二个戴尔的原因。最开始，微机由不同来源的标准零件组装而成，从没有特殊的订单。消费者希望的个性化服务受到种种限制：处理器过快或过慢，内存过大或过小，不针对个人偏好的颜色和装饰。这些缺乏创新的服务导致了照单订做模式的产生，它不再需要冗长的供应链，而且，昂贵的计算机零件更新率很快，时间会降低零件的价值，因此库存积压直接关系着一个计算机生产商的收益率。这就是戴尔所谓的"利润池理论（profit pools）"：即如果一个公司能够比竞争对手更有效地减少零件库存，那么就会获得更丰厚的收入。
是否其它行业也能享有这一特性呢？戴尔对此不得而知，但汽车制造商们的参观使他对下一个戴尔的侯补者多少有了一些了解，美国汽车制造商每年至少要负担800亿美元的清单管理费用，其中500亿美元来自预先订单，这满足了高成本结构的标准。然而，当汽车行业远离戴尔的经营范围时就会出问题，因为汽车企业销售额大，竞争激烈；几乎美国各州都规定，未经当地特许经销商同意的汽车销售行为视为违法行为。
或许像思科这样大的技术公司在实现戴尔模式时会比较容易，思科最贵的零件产品包括定制处理器、半导体及委托生产的芯片。这违反了戴尔的产品统一标准规则，因为思科要求它的供应商生产独特的零部件，这就需要下预先订单。如果预先订单过多，零件就会产生积压失去价格优势；如果过少，又很难迅速再找到一家供应商来生产所需零件。相比之下，戴尔在占领市场份额的过程中，即使失去共享的市场份额，也可以轻意售出其不必要的库存品。
可能会有越来越多的业务利用微机生产的特性，如果最终能的话，过去十年的课程学习会花去他们比猜测的要长许多的时间。当戴尔的竞争对手证明他们不能追上戴尔的脚步时，这或许对戴尔赢得市场份额是个好消息，但对靠分析戴尔成功原因而生存的咨询业，可能是个坏消息。应该看到戴尔只是一个灵感，它的独特性不能成为世界所希望的所有人都能效仿的标准模式。
戴尔计算机公司的"黄金三原则"
戴尔计算机公司1984年由迈克尔·戴尔创立。戴尔公司目前已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。截至2000年1月28日的过去四个财季中，戴尔公司的收益达到270亿美元，成为全球名列第二、增长最快的计算机公司，在全球有35800名雇员。在美国，戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。
目前，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了www．dell．com网站。今天，基于微软公司Windows NT *** 作系统，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40％～50％。戴尔PowerEdge服务器运作的 www．dell．com网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。戴尔曾不止一次地宣称过他的"黄金三原则"：即"坚持直销"、"摒弃库存"、"与客户结盟"。
1.坚持直销
戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为"直接商业模式"（Direct Business Model）。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔"按单生产"。戴尔所称的"直销模式"实质上就是简化、消灭中间商。
A、细分市场：比顾客更了解顾客。
（1）大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。随着对每一个顾客群认识的加深，则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡量，也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其他市场做比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。而戴尔对客户的要求也有了深入的了解，从而便于今后提供更好的售后服务。
（2）细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰：如何在逐渐扩大的同时还能维持稳定而持续的成长。《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到 1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。
成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病。而戴尔每一次的业务细分，却都能更深入了解各顾客群的特别需要，确实是个奇迹。
B、研究顾客，而不是竞争对手
戴尔深入地研究顾客，而不是竞争对手。有的人说，这种直销模式也许适用于美国，但在别的国家行不通。在亚洲，怀疑的声音更为强烈。戴尔公司进入中国后，戴尔又一次听到了同样的论调。联想集团总裁柳传志认为： "中国消费者看到实实在在的东西才会购买。"虽然柳传志可说非常熟知中国电脑市场，同样许多外国企业由于坚持自己的经营方式，一味让中国消费者去适应而导致失败。但必须看到的是，戴尔公司经营的核心在企业，而不在个人消费者。
C、网上直销
戴尔进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道。在美国，戴尔公司的网上销售现已占销售总额的将近一半。在亚洲，戴尔电脑公司的目标是，到2001年增加到50％。戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品，还想用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。
D、直销的代价
首先，直销在广告宣传上的投入是非常大的。由于缺少面对面与客户交流的机会和诸多的销售网点，直销厂商必须加大其他方面的宣传力度。另外，从表面上看，直销越过了分吃利润的中间商，节省了可观的销售成本。
欢迎分享，转载请注明来源：内存溢出
微信扫一扫
支付宝扫一扫
评论列表（0条）