节前3580点附近就是机会！重磅消息提振华为概念股如何把握机会？

这个周末太不平静了，孟晚舟女士平安归来的新闻引爆全网，几乎霸屏了各大热搜新闻头版位置，此次孟女士的回归也成了世界的焦点，同时近期华为公司也火力全开，接连发布多款新的产品、软件、系统、可谓是喜事连连，节前 科技 股、软件股、芯片股、华为概念股的表现应值得好好期待！

先知先觉的资金的总是提前布局，从近两个交易日以 诚迈 科技 、 润和软件 为代表的鸿蒙概念股已率先表现。随着欧拉系统发布，分析师表示坚定看好“鸿蒙+欧拉”重塑数字化底座带来的机会。华为涉及产业链较广，包括5G通信、消费电子、芯片、鸿蒙系统、升腾系统、华为 汽车 等，涉及的上市公司上百家。

短期的机会与风险

市场机构人士表示，短期最直接利好的，就是华为产业链，5G，半导体和芯片。由于整个大 科技 都比较超跌，本身就存在反d需求，应该会有一波行情！不利因素是快过节了，不少活跃资金休息了，炒作热度有可能低于预期。

“拉闸限电”也是重磅新闻，至于如何影响A股？有关人士表示，限电限产依然是焦点，浙江、江苏、广东、山东、云南等10余个省份受到波及，对周期股继续带来压力，但对电力股是利好。另外“碳中和”下的清洁能源产业链，光伏，风电，核电，水电，天然气等，会继续迎来价值重估！

资金方面，央行开展1000亿元14天期逆回购 *** 作，中标利率2.35%，今日500亿元逆回购到期，等于今天净投放了500亿，说明市场政策继续宽松！所以大盘大盘向下空间不大，如果有回踩，3580点附近就是机会。

风险方面来自于证监会打击伪市值管理，叶飞涉嫌市场 *** 纵被，对庄股，垃圾股、问题股、绩差股会带来压力，短期可以回避下，小心闪崩的风险。节前避险的板块，比如食品饮料、白酒、医药、医美等，连续上涨可能性不大，盯着白酒就可以了。

　 9月PMI数据将公布

9月30日，国家统计局将发布9月中国制造业采购经理指数(PMI)。8月份制造业PMI为50.1%，相比上个月下滑了0.3个百分点，显示制造业扩张力度有所减弱。

2021年世界互联网大会乌镇峰会举行

2021年世界互联网大会乌镇峰会于9月26日到28日举行。今年大会还将延续传统特色，继续举办“企业家高峰论坛”“互联网国际高端智库论坛”等。在前沿技术发展趋势方面，论坛主题将涉及5G、人工智能、开源生态、数据与算法等。据悉，今年大会还将继续发布蓝皮书，包括《中国互联网发展报告2021》和《世界互联网发展报告2021》蓝皮书。

　

下周解禁市值不足千亿元，这13股迎来大规模解禁

下周是国庆节前的最后一周，Wind数据显示，下周(9月27日至9月30日)，沪深两市限售股上市数量共计57.8亿股，以9月24日收盘计算，市值不足千亿。其中，解禁体量较大的个股有 *ST大集 、 南方航空 、 长沙银行 、 航发动力 、 丽人丽妆 等。

从解禁市值规模来看，节前两市解禁市值10亿元以上个股，共有13家，100亿元以上个股占比3家，分别为国内医美龙头“ 爱美客 ”、航空发动机龙头“ 航发动力 ”和 *ST大集 。其中 爱美客 是下周解禁市值最高的公司。

至于行情方面的研判，海富通基金量化投资部投资经理周其源表示，限电限产矛盾较为突出。在前期经济持续下滑的过程中，我们认为后期经济仍将存在较大下行压力。

8月财新中国制造业PMI为49.5，这一数据说明了如下的问题。

一、中国制造业PMI为49.5

制造业 PMI为49.4%，较上个月提高了0.4个百分点，说明制造业景气水平有所回升。

PMI较上个月有所增长，或许是因为公司预期疫情会有所缓和，且会放宽对疫情的控制，从而会带来物流、劳工供应和消费等方面的改善，从而增强了公司对未来的信心。

二、内需释放有所改善

受疫情影响的缓解，国内需求的释放得到了改善。虽然八月份的平均每日确诊数比七月份要多，但是九成以上的病例都集中在海南，西藏，新疆，这三个省份的经济影响要比七月份小。

八月份的新订单增长了0.7个百分点，进口量也增加了0.9个百分点，显示了国内需求的增长。

三、价格仍保持较低水平

主要原材料购进价格指数和出厂价格指数分别上升3.9和4.4个百分点，分别达到44.3%和44.5%。

但8月份反映原材料成本较高的企业占比下降2.4个百分点至48.4%，年内首次低于50%，说明近期采取的保价措施有效，价格仍处于低位，企业成本压力有所缓解。

四、就业市场仍未有明显改善

尽管生产需求疲软，但就业市场仍然没有得到显著的改善。八月份的就业数据略高于之前的水平，但是仍然在萎缩的范围内。一些公司表示，由于公司计划缩减规模和需求疲软，因此投资品类用工收缩最为明显。

当前中国经济仍处于大面积的上半年大流行后的恢复期，但局部地区的爆发和高温对经济复苏造成了干扰，经济下滑的压力加大，经济复苏的根基还不稳固，因此，就业问题仍然是人们关注的焦点。

请容许我说说我的拙见 1.谈以下今年国企并购案的得失与感慨2.分别谈谈中国的企业文化与国外的企业文化，道出出两者的区别3.以相同或近似的方面入手谈谈两者的整合问题4.借鉴国外处理此问题的方式，并提出自己的见解 以下是相关链接资料 中国企业的跨国并购面临文化包容力的挑战拟定需要签署的整套法律合约，仅服务组就有多达三四百页的9份合约。这些合约文字晦涩难懂，字里行间都充满“机关”，甚至某一个词的不同用法就可能导致完全不同的结果。譬如，合约中有这样一条“新公司将会让IGS（IBM全球服务部门）在全球范围内承接新公司产品的售后服务”。其中，“产品”一词表示为“Product”（P字大写），它指的是新公司交割后售出的台式机和笔记本电脑，而“product”（P字小写）则指广义上联想所生产的所有产品。我一直对自己的英语能力很自信，在过去的几个月工作中和IBM间的沟通也很畅通，但看着面前的法律文书，一时也是摸不着头脑。美国律师说，这些用专业、规范、严谨的法律用语写就的合约条款，即使是以英语为母语的人，理解起来也有很大的难度。通过这件事，我深刻意识到，在中国企业走向国际化的进程中，是否拥有和国外企业平等对话的能力，将大大制约中国企业国际化的步伐。并且这种对话能力还不单纯是运用语言文字的能力。——联想客户服务管理支持部业务拓展总监黄云龙对于历时近一年的收购谈判过程记忆犹新，在《人力资本》刊载的《亲历联想世纪大收购谈判》一文中谈到参与这桩划时代的并购案时，对中国企业与国际企业间的差距感慨颇深，认为中国企业国际化首先面临的是文化包容力的挑战。这次并购不是一家中国企业吃了一家美国企业，而是一家中国企业通过和国外企业的“联姻”而成为了一家国际化的大企业。跨国并购的得失并购IBM的PC业务，联想集团旨在获得其商标使用权及其在北美市场上的销售渠道，TCL看重的也是汤姆逊庞大的海外销售渠道及其尖端科技和研发能力。尽管媒体对两家企业的前景也有乐观的推测，但这一推测能否成为现实，两家企业的并购意图能否最终实现，投资者的信心能否得到重建，不只要看新联想和TCL如何解决扭亏为盈这一迫切问题，更重要的是要看并购后的新企业是否能顺利完成整合任务。根据以往的数据，全球企业重组整合的失败率为60%，其中最重要的原因是企业文化背景的差异和企业管理团队风格的差异难以消除，而并购后的整合能力恰恰是中国企业的“软肋”。——《瞭望新闻周刊》中一篇《跨国并购：中国企业向何处去》的文章认为，与许多跨国公司相比，中国企业跨国并购的本土化程度是最低的，并购后使用的往往还是中国人掌控的管理模式。新联想即使将集团总部设于纽约，且启用IBM高管沃德担任联想集团CEO，但高层领导之间能否通力合作、IBM和联想集团之间深远的文化距离能否尽可能地缩短，还需拭目以待。仓促的“全球规模”国际化国际化有渐进式的“自我扩张型”国际化，也有跳跃式的“局部规模”并购国际化和飞鸟凌云式的“全球规模”并购国际化。不是量变，是质变。而这种质变，不能被动仓促，需要主动准备。TCL和联想仓促地进行了全球规模的并购国际化，因而在并购后的整合过程中，不得不采用国际并购中鲜见的被并购方实际主掌管理的方案，大大增加了成功的难度。所以，我们有理由认为，仓促的“全球规模”战略并购国际化，短期内其业绩难以令人满意。TCL的2004年，就是联想的2005年。——北京新华信管理咨询有限公司董事长赵民在为《经济观察报》撰写的专栏文章中认为，以TCL和联想这两家公司为代表的中国企业的“全球规模”并购国际化，虽让广大民众等行业外人士看好，但却让企业管理等行业内人士在钦佩其魄力和勇气之余，深感忧虑。为什么？过于仓促。常常陷入的误区中国企业国际化是大势所趋，但盲目国际化很可能把企业拉入泥潭。误区一：本国企业因为本国市场的压迫到国外参与竞争。很多企业在国内市场没有什么需求的情况下进入海外市场，但并没有意识到怎么进入，进入之后怎么做。企业进入之后可能一开始有一些利益可取，但是延续性很差，企业做分析时候更多地考虑今天的机会有多大，而并不是考虑作为竞争的回应可能面临的挑战有多大。误区二：遍地撒网或投机型的扩张。有的企业想把产品卖到市场上，于是几乎在所有的国家都设立了网点，所以基本上他只是遍地撒网式的扩张，实际上在投入和风险上都无法平衡。还有类似投机式的扩张。有些外国客户，实际上是亏损经营，他到中国跟中国企业讲，愿意把企业卖给中国企业。也许他的品牌有一定的知名度，但是他给中国企业一个很短的时间，要求中国企业做出一定的回应来购买，往往在可行性分析不到位的情况下，中国企业就对其进行并购，并购以后发现这往往是一个陷阱，甚至效果和想象的完全不同。误区三：一站式地进入美国行业竞争高度激烈的地域市场。很多中国企业，特别是高科技企业，认为只有到了美国才是国际化到了一个顶点。往往这些企业特别是高科技企业，低估了美国市场竞争极度激烈的现象，即便进去以后，很多时候是投资和经营不成功甚至打了水漂。误区四：一窝蜂式的进入一国一地市场。比如，家电市场。大家一窝蜂进去竞争，实际上是在国外打价格战，最后可能造成整个经营状况都不是很理想。——罗兰贝格国际管理咨询公司中国区总裁朱伟在第三届中国管理咨询高峰会上演讲时就中国企业“国际化”问题提出建议：只有在行业内已具有完善管理体制和相对竞争优势的企业才具备条件进行海外扩张；必须认清海外发展的状况；强调执行力的培育和获取；要善于获取政府和行业协会等机构的支持。提早制定并购后整合计划根据科尔尼公司对全球115个并购案例的分析表明，有60%左右的并购实际上损害了股东的权益，购并3年后，新企业的利润率平均降低了10个百分点，在美国有50%的企业并购在4年后被认为是失败的。究其原因，除了上述的缺乏战略计划之外，最主要的因素还是缺乏充分的并购后整合（PMI——Post Merger Integration）计划和执行。许多中国企业历来不重视并购后的整合工作，似乎产权交割后任务就完成了。另外，国内企业通常不尊重计划的严肃性也是不争的事实。制订周密而详尽的并购后整合规划不仅必要而且不能迟疑。根据科尔尼公司的经验，时间因素也是决定并购成败的一个重要因素。科尔尼的研究表明，在不成功的并购案例中，有72%的企业在交易结束时还没有形成对被收购企业清楚的整合战略规划，有60%以上的企业在交易结束时还不能成立高级管理小组，而这种计划和实施上的滞后与并购失败之间形成了很强的因果关系。仅此一点已足以提醒我们中国的并购企业要重视PMI的规划，并且要超前规划，不能等交易结束时才动手，更不能将这项重要的工作拖进整合期去进行，因为这样不仅会贻误了最佳整合时机，而且还会使被收购企业产生混乱和不信任感。——科尔尼管理咨询公司全球副总裁孙健在《中国企业家》中撰文指出，整个并购过程中失败风险最高的有两个阶段：一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查，另一个则是合并后的整合阶段。《中国烟草》

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