1、专业化经营有声有色。从1990——1996年的近7年的时间内，澳柯玛基本上只生产销售单一产品——电冰柜，其经营特色主要体现在：（1）抓住市场需求，及时推出新产品。1990年公司看出小型家电冷冻冷藏箱市场，迅速推出80L、120L、150L为代表的产品投放市场。1993年公司预见到大型商用展示柜的市场需求，迅速形成生产能力。1995年开始与各大冷饮食品公司合作，推出专用冰柜。（2）不断进行技术改造，在本应淘汰的生产线上扩大生产能力，形成规模化优势。1990年产量不到1万台，1996年就达到了80万台，现已拥有年产150万台的生产能力。（3）坚持量力而行的原则，多方面节省开支，降低投入和生产成本。按常规形成100万台电冰柜生产能力，投资应在3亿元左右，而澳柯玛却只用了3500万元资金，没有从银行大额借款，资产负债比率控制在55——65%之间。到1996年澳柯玛年销售额达到11.96亿元，电冰柜产量达到80万台，可以说是中国企业中成长性最优的企业。
2、多元化经营多头快进。1997年澳柯玛集团在确保主导产品居全国冰柜行业产销量首位的基础上，大力发展多元化经营，新增产品主要有冰箱、空调、洗碗机、微波炉、洗衣机、电热水器、冰热饮水机、桑拿浴房、组合厨具等，基本囊括国内白色家电品种。这项新的战略有几大特点：（1）多头，从单一行业进入到近10个家电行业。（2）快进，在一年多的时间内快速进入了全部的白色家电行业。（3）相关性，新行业与本业之间的相关性程度较高，市场方面是高度的，技术方面则是高、中、低程度不同。（4）起点较低，主要是指澳柯玛到1996年拥有的剩余经营资源与其多元化进程相比显得有较大的差距。
1、明阳电路（300739）
明阳电路（300739）近日发布2018年财报，公告显示，报告期内实现营收11.31亿元，同比增长7.35%；归属于上市公司股东的净利润1.21亿元，同比增长3.76%；
基本每股收益为0.67元，同比下滑11.84%。截至2018年12月31日，明阳电路归属于上市公司股东的净资产12.54亿元，较上年末增长137.9%。
2、泰晶科技（603738）
据悉，泰晶科技主营业务为石英晶体谐振器的研发、生产、销售。日前，泰晶科技发布了2018年年报，报告期内实现营收6.11亿元，同比增长13.21；实现净利润3635.87万元，同比下滑43.66%。其中，2018年第四季度实现营业收入1.44亿元，环比增长3.58%；但归属于上市公司股东的净利润-508.44万元。
3、顺络电子（002138）
顺络电子2019年一季度毛利率为34.78%，同比2018年一季度毛利率增长了1.47个百分点，环比2018年四季度毛利率增长了3.78个百分点，公司产品盈利能力平稳有升。
主要是高毛利产品的市场销售比重提升。对比2018年一季度同期，顺络电子工资和研发支出均大幅度增长，合计超过人民币2500万元。
4、汇顶科技（603160）
汇顶科技日前发布了2018年年报和2019年一季报。年报显示，公司2018年实现营业收入37.21亿元，同比增长1.08%；
归属于上市公司股东的净利润7.42亿元，同比减少16.29%。2019年一季度，公司实现营业收入12.25亿元，同比增长114.39%；归属于上市公司股东的净利润4.14亿元，同比大增2039.95%。
5、长电科技（600584）
长电科技2003年在上交所主板成功上市。历经四十余年发展，公司已成为全球知名的集成电路封装测试企业。
长电科技面向全球提供封装设计、产品开发及认证。长电科技致力于可持续发展战略，崇尚员工、企业、客户、股东和社会和谐发展，合作共赢之理念，先后被评定为国家重点高新技术企业等。
6、国科微（300672）
公司成立于2008年，总部位于长沙，并在成都、上海、深圳、北京、常州、日本、美国等地设有分子公司及研发中心。
公司是国家规划布局内的重点集成电路设计企业和首家获得国家集成电路产业投资基金注资的集成电路设计企业，国家知识产权优势企业，也是中南地区规模最大的集成电路设计企业之一。
7、中环股份（002129）
天津中环半导体股份有限公司致力于半导体节能产业和新能源产业，是一家集科研、生产、经营、创投于一体的国有控股高新技术企业，拥有独特的半导体材料-节能型半导体器件和新能源材料-高效光伏电站双产业链。
公司主导产品电力电子器件用半导体区熔单晶-硅片综合实力全球第三。
澳柯玛股份有限公司（600336.SH，以下简称“澳柯玛”），可能现在年轻人知道的不多了。但是这家有30多年历史的公司，曾经是国内冷柜行业的老大，在辉煌时，曾和海尔、海信、双星、青啤被称为“青岛的五朵金花”。
作为一家上市公司，近年来澳柯玛的数据并不好看，而且它的体量和海尔和海信比起来，现在也是数量级的差距。但是，澳柯玛在转型过程中的经历，是企业转型中比较典型的案例，还是值得去研究和了解的。
一、辉煌的第一曲线——澳柯玛的高光时刻
澳柯玛的前身，是青岛红星电器集团旗下曾经濒临倒闭的黄海冰柜厂，由于长期经营不善，该厂于1990年背负巨额债务而濒临破产。1990年，35岁的鲁群生主动请缨，于当年3月成为了该厂建厂三年来的第11位厂长，此后将澳柯玛一路推向鼎盛。
故事的开头，和张瑞敏的的海尔有点像，尽管之后两者走向了完全不同的道路。从鲁群生上任到2001年，澳柯玛冰柜产销量位居全国之首，其“电冰柜大王”的形象就是从那时起逐渐深入人心。
那是澳柯玛的高光时刻。时任公司董事长鲁群生一度与海尔张瑞敏、海信周厚健等著名企业家齐名。
2000年，公司上市；2005年，鲁群生被当选CCTV中国经济年度人物，评价为：“全面改写了超低温制冷产品领域由日本和美国把持的局面；率先倡导‘价值战’，为中国家电行业的可持续发展喊出了最响亮的声音。”
二、艰难的第二曲线探索——澳柯玛的多元化之路
因为国内家电行业竞争已经非常激烈，行业增速也开始放缓。为了在行业极限点来临之前做好布局，鲁群生在2000年开始，启动多元化发展战略。
公司先后上马电动车、太阳能、锂电池、海洋生物、房地产等项目，进行了非相关的多元化探索，但是结果并不理想，甚至可以说是拖累了集团的发展。
事后来看，这种非相关多元化的扩展失败似乎是显而易见的。
首先，这些都是相对投资大，周期长的项目，需要大量的资金持续投入。其次，由于是非相关多元化，原有的企业资源无法复用，必须重起一摊，技术、人才、市场都是从头开始。再次，选的这些方向，看起来都有前景，但是介入的时机不一定合适，比如电动车。
结果是这样：在多元化战略启动的5年后，公司于锂电池项目投入资金近2.5亿元，亏损超过1,700万元；于自动售货机项目投入6,000余万元，亏损超过150万元；拟于MP3项目投入3,000万元，但实际在投入150万元后又将业务终止。
除了这些项目直接的亏损，这些需要持续资金供应的高科技产业，随后还导致了公司主业的供血不足，最艰难的时刻，作为当时公司主营业务支柱的空调厂一度陷入停产。
为试图脱离多元化的泥潭，澳柯玛集团从上市公司澳柯玛股份累计挪用了19.47亿元资金。2006年3月，该丑闻曝光；4月，青岛市政府召开新闻发布会，掌舵企业16年的元老人物鲁群生黯然谢幕。
三、如何寻找第二曲线？——分形创新
与澳柯玛一样，海尔和海信等企业，也同样在进行寻找第二曲线，但是这两家都是从相关的多元化开始。
关于如何寻找第二曲线，我们这里介绍一个思维模型：分形创新。
所谓分形，就是指事物在不同的尺度下具有自相似性。比如常见的雪花，还有海岸线，都是大自然分形的体现。
同样的，如果我们放大第一曲线，就会发现在不同的尺寸，比如公司、产品和部件，都可以发现存在着很多小的S曲线。其中的一条S曲线，就有可能成长为第二曲线。
在主营业务，也就是第一曲线的发展中，通过不断的微创新和迭代，就可能产生多个分形，而其中的某个分形，在市场环境发生变化之后，未来可能成长为企业的第二曲线。
举个例子，苹果冲iphone手机中，去掉通话功能，分形出了ipod，而ipod经过迭代，变成了ipad。
所以，在第一曲线中寻找分形，来成长为第二曲线，与去外界找项目，进行像澳柯玛这样的非相关多元化相比，是一种更经济、更有效的转型方法。
为什么？因为分形是在第一曲线中通过微创新和迭代自然产生，如果觉得不错，可以拿出来在市场上小范围验证，走通了闭环的话，就可以投入资源进行第二曲线尝试。这样的话，无论从风险， 还是成本上来看，都远远优于市场上去并购，或者盲目寻找新项目的扩张。
四、专注全冷链——李蔚的转型之路
鲁群生退出澳柯玛之后，由37岁的清华经管硕士李蔚上台接任。
李蔚上台之后，用了三个动作将公司从危局拉回正轨。
第一个动作是止血。 2007年，李蔚将占比公司资产总量近三分之一的累赘产业被砍掉。公司舍弃了5个多亿的应收款，彻底抛放弃了诸如锂电池、LED、房地产等包袱项目。瘦身后的澳柯玛度过了危险期，在变动中重建了以制冷、小家电、电动车为核心的发展地基。
第二个动作是输血。 公司在2009年年底内完成了自身的二次创业，重组后的公司回归制冷主业，并同时逐渐从C端向B端转型，业务重心自此由家用电器向商用及医疗领域偏移。就是在这个时期，澳柯玛不再满足于一般家用制冷水平，他们持续刷新低温记录，零下150℃的超低温商用制冷设备开始被提上日程。从外部环境看，虽然澳柯玛当时在城市市场正陷于乏力，但他们及时搭上了家电下乡政策的东风下沉到农村市场，为自己争取到了一个难得的喘息之机。
第三个动作是再造。 李蔚试图对公司进行组织和管理文化的再造。他开始严控公司财务出入，通过财务总监派驻的方式，将财务职能从昔日高速发展时期的融资导向转为监管导向。他制定了更为严苛的目标管理考核制度，形成一套不搞个人关系、公平公正拿绩效说话的铁律。“就这么简单，我在企业里没朋友。”他说，“不是我让你下课，是业绩让你下的课。”这种不留情、不妥协的管理风格逐渐使公司运作流程产生了根本性改观。
我们主要来关注他在业务上的转变。
2015年，澳柯玛调整企业定位，李蔚提出“互联网+全冷链”，从提供单一的制冷产品到提供整体的温度解决方案。把企业内部的家用制冷、商用制冷、生物医疗制冷、超低温设备、冷链物流设备等产品事业部，通过冷链平台进行了信息化整合，提供通用的全冷链管理系统。
并将上市公司于当年所募得的超过7亿元资金，悉数投入其旗下智慧冷链工厂、研发中心、冷链物流专用车以及O2O营销管理系统的打造上。
这样做的好处，是提高了产品的通用性和模块化水平，降低了复杂性和产品成本。同时，协同效应也出来了，全冷链对澳柯玛的转型升级起到的推动作用。
目前，公司这一转型已初现成效，冷链服务综合营收增速已高于家电。
五、澳柯玛的分形创新
确定了全冷链的战略之后，澳柯玛在主营业务之内，做了非常多的分形创新。
比如温控茶叶柜、冷冻人或者冷冻胚胎的样本库、与盖茨基金会旗下机构合作制造出的ARKTEK疫苗储存箱、为非洲开发的元冰箱等都是很好的例子。目前，澳柯玛终端设备最高制冷能力已达零下150℃，位居世界前沿。
因为非洲国家经常断电（不少国家一天要断电20多次），即便在南非，政府也只能尽量维持工业用电，为此，澳柯玛开发了适用于非洲市场的“元冰箱”（Metafridge）。
经实地测试，元冰箱在突然遭遇临时断电后，仍能在撒哈拉以南43℃的高温环境中，提供2℃至8℃的稳定保温。如若运行出现故障，它能够自动寻求人工干预，并通过内置遥控硬件传输自我诊断数据，通过声音和光发出警报。
2018年年底，澳柯玛与华大基因合作，建设了国内首座零下86℃自动化超低温生物样本库。在一个几十平米的冷库内，可排列近40万支存有人体样本的试管，并将它们稳定保存30年。
而且，根据市场和客户的需求，澳柯玛还在更多的细分领域进行着持续的分形创新。
六、总结
任何一个行业，由于不可抑制的复杂性、规模限制以及熵增效应，都存在着极限点。而企业要想持续经营，就必须在主营业务达到极限点之前，进行第二曲线的探索和尝试。
对第二曲线的探索，分形创新是一个很好的方法。通过对主营业务的不断微创新和迭代，在公司、产品和业务单元层面，将会出现很多的分形。这些分形，在市场环境发生变化时，结合技术和市场，有可能成长为企业的第二曲线。
李蔚正是通过分形创新来为澳柯玛寻求第二曲线，虽然现在说澳柯玛转型成功还为时过早，但是相对于鲁群生时代，李蔚的战略成功几率，显然更大。
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