1. 目的：
明确员工工作内容，增强员工作业指引性，有效提高工作效率。
2.适用范围：
品质部相对应岗位员工及岗位储备人员。
3.职责：
3.1负责进料的点收，检验，记录，特采评估及判定。
3.2参加对不合格进料的MRB评审，处理及后续跟进。
3.3依据物料状态进行分类标识及定置。
4.程序运作：
工作内容 *** 作细则 对应程序文件 适用表格
进料待验通知 接物料部进料检验通知单后至待检区域核对物料名称，品种及数量。 《进料检验作业规范》
抽样检验 A． 依据进料检验标准，对应抽样计划对进料进行检验。
B． 对物料的状态进行分类及标识。 《进料检验作业规范》
《抽样计划》
《进料检验AQL值》
《样本字量码》
关键元器件控制 对于关键元器件依据《企业标准》及供应商提供的产品承认书进行检核，严格按进料检验标准及项目进行抽检，必要时按加严检验或全检。 《企业标准》
《产品承认书》
《进料检验作业规范》
记录 依据检验结果开具入仓单及IQC进料检验表 《记录控制程序》 IQC进料检验表
入仓单
MRB评审及特采评估 对不合格进料提交MRB评审决议：
A. 批量退回供应商：
1） 依据决议记录入IQC进料检验表并知会物料部。
2） 对不合格物料进行标识
3） 开具纠正/预防措施。
4） 附带MRB评审报告。
B. 特采/选用：
1） 依据结果记录入IQC进料检验表并知会物料部。
2） 合格品加贴标识回好料仓。
3） 不合格品加贴标识暂入RTV仓退供应商。
4） 开具纠正/预防措施。 《不合格品控制程序》
《纠正/预防措施程序》
《标识和可追溯性规范》
MRB评审报告
纠正/预防措施
6.相关表格：
6.1 IQC进料检验表
6.2入仓单
6.3 MRB评审报告
6.4纠正/预防措施
7.参考文件：
7.1《进料检验作业规范》(XY-WI-GA01)
7.2《抽样计划》(XY-WI-GA01)
7.3《进料检验AQL值》(XY-WI-GA01)
7.4《样本字量码》(XY-WI-GA01)
7.5《企业标准》
7.6《记录控制程序》(XY-WI-GA11)
7.7《不合格品控制程序》(XY-QP-I02)
7.8《纠正/预防措施程序》(XY-QP-I03)
7.9《标识和可追溯性规范》(XY-WI-IA04)一、鱼骨图定义鱼骨图(Cause &Effect/Fishbone Diagram) 问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。 同时，鱼骨图也用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程。 头脑风暴法（Brain Storming——BS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。 编辑本段二、鱼骨图的三种类型 A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系） B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写） C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写） 编辑本段三、鱼骨图制作 制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。 1、分析问题原因/结构。 A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。 鱼骨图B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。 C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 D、分析选取重要因素。 E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。 分析要点： a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定； b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）； c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析； d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策； e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。） f、 选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因； 2、鱼骨图绘图过程 A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨 B、画出大骨，填写大要因 C、画出中骨、小骨，填写中小要因 D、用特殊符号标识重要因素 要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行 编辑本段四、鱼骨图使用步骤 (1)查找要解决的问题； (2)把问题写在鱼骨的头上； 鱼骨图分析(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题； (4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出； (5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； (6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？ (7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）； (8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。 编辑本段五、鱼骨图案例分析 鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。现以某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析，(具体如图所示) 图中的“鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括为5类。即人员、渠道、广告、竞争和其它。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开，形成于骨分析图。 下一步的工作是找出产生问题的主要原因，为此可以根据现场调查的数据，计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重，以百分数表示。例如，通过计算发现，“营销人员数量少”，在产生问题过程中所占比重为35%，“广告宣传差”为18%，“小包装少”为25%，三者在产生问题过程中共占78%的比重，可以被认为是导致该炼油厂产品市场份额少的主要原因。如果我们 鱼骨图针对这三大因素提出改进方案，就可以解决整个问题的78%。该案例也反映了“20:80原则”，即根据经验规律，20%的原因往往产生80%的问题，如果由于条件限制，不能100%解决问题，只要抓住占全部原因20%，就能够取得80%解决问题的成效。 编辑本段六、用统计工具软件MINTAB制作鱼骨图 统计 >质量工具 >因果（鱼骨图） 使用因果（鱼骨或 Ishikawa）图组织有关问题的潜在原因的集体讨论信息。图表帮助您了解潜在原因之间的关系。可以绘制空白图，也可以绘制根据所需详细程度填充的图，包括子分支。尽管没有构造鱼骨图的“正确”方法，但某些类型本身就很适合于许多不同的情况。 注 创建因果图后，可以更改或添加分支或子分支。请参见添加/更改分支。 对话框项 原因 在列中：如果在列中列出原因，请选择此项，然后为图中相应的分支输入原因的列表。列中的条目宽度最大可达 72 个字符。奇数分支位于顶部（从左到右分别为 5、3，然后是 1），而偶数分支位于底部（6、4，然后是 2）。要显示含有主分支但不含原因的图，请不要选择任何列。 常量：选择此项以将原因作为常量输入，然后为图中相应的分支输入原因的列表。在原因之间用空格分隔。奇数分支位于顶部（从左到右分别为 5、3，然后是 1），而偶数分支位于底部 鱼骨图（6、4，然后是 2）。要显示含有主分支但不含原因的图，请不要选择任何列。 标签：键入要显示的标签以更改默认的分支标签。默认情况下，分支 1 到 6 的标签为（按顺序）“人员”、“机器”、“材料”、“方法”、“测量”和“环境”。奇数分支位于顶部（从左到右分别为 5、3，然后是 1），而偶数分支位于底部（6、4，然后是 2）。要显示空白图，请选中不给分支加标签。 子：单击此项为相应的分支添加子分支。 效应：键入所需的文本，为效应或正在尝试解决的问题显示标签。此文本显示在图的右侧。最多可以使用 72 个字符。 标题：键入所需的文本以将默认标题替换为您自己的自定义标题。 不给分支加标签：选中此项以禁止给分支加标签。 不显示空分支：选中此项以禁止显示没有为其指定数据的空分支。 7S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke)、安全（safety）和节约（save）
一、七大手法
1、QC七大手法(流程图、散布图、直方图、管制图、查核表、柏拉图、鱼骨图)。
2、新QC七大手法(关联图、KJ法、系统图、矩阵图法、矩阵资料解法、PDPC法、箭形图)。
二、八大原则
1、以顾客为关注焦点：组职依存于顾客，因此组织应当理解顾客当前和未来的需求，满求满足顾客要求并争取超越顾客期望。
2、领导作用：领导者确立组织统一的宗旨和方向，他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。
3、全员参与：各级人员都是组织人，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。
4、过程方法：将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。
5、管理的系统方法：将相互关联的过程作为系统加以识别，理解和管理有助于组织提高实现目标的有效性的效率。
6、持续改进：持续改进总体业绩应当是组织上的一个永恒目标。
7、基于事实的决策方法：有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。
8、与供方互利的关系：组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。
扩展资料：
一、QC分类
1、FQC：即最终品质管控，是在产品完成所有制程或工序，对于产品的品质状况进行检验。
2、IQC：即来料品质管控，是对采购进来的素材或产品做品质确认，减少质量成本，达到有效控制。
3、IPQC：即制程品质管控，是在产品从生产到包装过程中进行品质管控，也称作巡检。
4、OQC：即出货品质管控，是对产品进行全面性的查核确认，以确保客户收货时和约定内容符合一致。
二、起源
新旧七种工具都是由日本人总结出来的。日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。
有用的质量统计管理工具当然不止七种。除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。
其实，质量管理的方法可以分为两大类：一是建立在全面质量管理思想之上的组织性的质量管理；二是以数理统计方法为基础的质量控制。
参考资料来源：百度百科－QC
参考资料来源：百度百科－品质管理七大手法
QC旧七大手法：
特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图。
QC新七大手法：
关系图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PDPC法、矩阵数据解析法。
五大原则：
人，机，料，法，环
人----人力资源：人员的能力、意识、 *** 作。可以经过培训有限提高。
机----相当于ISO9000提到的基础设施，对于机械设备，应考虑：生产能力、设备保养、及时维修维护。
料----生产原材料，形成产品的物资部分，应使用合格的或经过处理后能够满足产品要求的原料，避免因原料问题造成产品不合格。
法----工艺方法，构成产品的技术成分，合理的工艺会降低产品成本，提高合格率，可以说合理的工艺加上正确的生产 *** 作过程构成合格的产品。
环----生产环境，通过对生产环境的监控，可以避免交*污染（对于食品生产来说很关键），对于现场管理来讲，规范的生产现场代表着安全生产、有序生产。
扩展资料
QC是英文QUALITY CONTROL的缩写，中文“质量控制”。在ISO9000：2015对质量管理（Quality Management）定义是：“在质量方面指挥和控制组织的协调的活动”。质量控制定义是：“质量管理的一部分，致力于满足质量要求”。按产品在过程的控制特点、次序，产品质量控制可划分为四个阶段：进料控制（Incoming Quality Control缩写为IQC）、过程质量控制（In Process Quality Control缩写为IPQC）、最终检查验证(Final Quality Control缩写为FQC)和出货质量控制（Outgoing Quality Control缩写为OQC）。组织为满足质量要求会设置质量管理及质量控制的部门（Quality Control Department），安排从事质量控制职能的质量控制人员（Quality Control Personnel）、通常质量控制职能由质量检验员（Quality Checker简称QC）和质量工程师(Quality Engineer简称QE)分担。
参考资料:百度百科-QC
欢迎分享，转载请注明来源：内存溢出
微信扫一扫
支付宝扫一扫
评论列表（0条）