六西格玛管理培训是如何产生的？

六西格玛(6sigma)的产生过程

六西格玛(6sigma)诞生于美国的摩托罗拉公司，是伴随着摩托罗拉公司抵御商业竞争，特别是来自日本的商业竞争的威胁而产生和发展起来的。

摩托罗拉公司是Paul V.Galvin于1929年创建的，开始时以制造收音机为主。在第二次世界大战后，该公司开始兴旺并且拓宽了其产生的范围，从电视机到高科技电子，包括移动通讯系统、半导体、发动机电子控制系统和计算机系统等。Bob Galvin 在1956年继任了他父亲的职位而成为摩托罗拉公司的董事长，并且在1964年成为CEO。20世纪70年代后期，Galvin认识到摩托罗拉公司正面临这来自日本产品质量的威胁并且收到了顾客不满的证据。为了改进公司的处境，1981年他决定去实现一个全面顾客满意的公司目标，并决定在未来5年要把过程性能的指标改进10倍。他开始授权员工用适当的工具来改进质量并请求Juran和Shainin等质量专家的帮助。Juran提供的方法是如何去识别慢性质量问题和如何通过改进小组去改进这个问题；Shainin帮助公司用统计改进的方法学去改进质量问题。1981-1986年期间，公司建立了系列的研究会并使大约3500人接受了培训。1986年来，摩托罗拉公司已投入22万美元用于改进活动，而成本节省了640万美元。这无形的利益包括确实的性能改进和顾客满意度的改进。

尽管摩托罗拉公司取得了一些成功，但仍然面临来自日本的艰苦挑战。通讯产品是摩托罗拉公司的主要产品，要求对这一部分的改进程序提出他们的想法。当时Bob Galvin看到了一篇题目为“六西格玛(6sigma)尽管设计工程”的文献，而那时摩托罗拉所拥有的数据显示着他们的过程性能为4西格玛或6800DPMO。

据说Bob Galvin喜欢六西格玛(6sigma)这个名字，因为它的发音很像一款新的日本轿车，而且他需要某些新奇以引起注意。

1984年，Mikel Harry从美国亚利桑那州立大学获得博士学位后进入摩托罗拉公司。1985年，Bill Smith（一名资深工程师，用Harry的话来说他是“六西格玛(6sigma)之父”）写了一篇内部质量研究报告引起了CEO Bob Galvin 的注意。

Smith发现了一个产品好的程度与这个产品在制造过程中需要多少次返工之间的关系，还发现了一个产品好的程度与这个产品在制造过程中需要多少次返工之间的关系，还发现产品在交付给顾客之后所表现的具有很少的不一致性是最好的。虽然摩托罗拉管理层同意Smith的看法，但所面临的挑战则是如何创造消除缺陷的可行方法。他们提出使用“逻辑过滤器”概念。这个概念最初出现在Harry在亚利桑那州立大学时的论文中。Smith和Harry共同开发了一个四阶段的解决问题的方法，即测量、分析、改进和控制（MAIC）。后来MAIC就成为了实现六西格玛(6sigma)质量的路线图 。

1987年1月，Bob Galvin发起了被称为“六西格玛(6sigma)质量”的新的梦想战略，并制定了新的公司目标：“在1989年提高产品和服务质量10倍；1911年至少100倍；1922年达到六西格玛(6sigma)能力”。为了使公司达到六西格玛(6sigma)目标，一个具有挑战性的培训开始了，以此来教授人们有关变异的知识和采用什么工具来减少它。摩托罗拉大学是摩托罗拉公司的培训中心，在广泛的六西格玛(6sigma)培训计划的实施中起着积极作用。公司里有非常好的专家，如Bill Smith、Mikel Harry和Richard Schroeder，他们对六西格玛(6sigma)概念的开发和推广有重要的贡献。Smith负责统计方法，而Harry和Schroeder帮助学到的知识用到工作中去。

摩托罗拉公司注重高层管理承诺以增强六西格玛(6sigma)的动力，在那时的质量方针中也反映了公司六西格玛(6sigma)的开始。例如，对于半导体产品的质量方针为“根据顾客期望的规则和交付时间来生产产品。我们的系统具有摆脱错误的六西格玛(6sigma)水平的性能，这个结果来自于每个员工的共同努力”。1988年，从六西格玛(6sigma)程序中节省了4.8亿美元，并且不久公司所推行的六西格玛(6sigma)就得到了外界的赞誉。同年，摩托罗拉公司获得了马尔科姆鲍德里奇美国国家质量奖。不久，摩托罗拉公司又获得了日本的对于制造业的日经奖（Nikkel Award）。1987-1997年通过减少过程变异其成本节省总计为130亿美元，并且劳动生产率增加了204%。随着摩托罗拉公司的成功，INM、德州仪器等电子行业的公司于1990年也发起了六西格玛(6sigma)活动。然而，直到1995年通用电气（GE）和联合信号公司将六西格玛(6sigma)作为企业战略，六西格玛(6sigma)才开始在全世界的非电子行业迅速传播开来。

经营战略

引言六适马(6适马)是一种管理战略，由当时在摩托罗拉工作的工程师比尔·史密斯于1986年提出。这种策略主要强调设定极高的目标，收集数据，分析结果，通过这些可以减少产品和服务的缺陷。

他是基于在导入克劳士比第一次把事情做对的思想体系结合IT行业的特点开发出的一种基于数理统计的改进方法论。当然，也是日本产品质量的崛起，抢占了摩托罗拉的汽车半导体的市场，倒逼自身开始变革。当时摩托罗拉有一个半导体的一个生产线，因为不合格，损失太高，他们就把这条线卖给了日本人。结果日本人在他们本地什么都没做，当地的员工当地的设备什么都没变，用一年的时间收益翻了好几倍，这给当时的摩托罗拉内部带来了非常大的震撼，思考为什么日本人行我们不行，所以当时摩托罗拉内部开展了一场所谓的对标风暴，开展了这场品质革命。

六西格玛之父比尔·史密斯，他是一位工程师，提出要在休哈特以往提出的三西格玛水平基础上再翻一倍，提到六西格玛的水平。提到六西格玛水平，我们的过程就不会带来这么多不良品，就能够达到我们的质量收益。他开创性地提出了半个规格线，容纳六个标准差的一个统计概念，这就是我们六西格玛最开始一个雏形。通过实施六西格玛摩托罗拉积累了很大的名声以及财富，但是摩托罗拉推行六西格玛更多是基于统计技术应用的内部推行，并没有在外部开展。

迈克·哈里在1989年加入摩托罗拉六西格玛研究院，开发了六西格玛的培训方式，在以往的统计概念基础上加入了领导力，还有团队建设这些软的工具，将“绿带”、“黑带”不同员工的定位方式引入了六西格玛。然后他们通过实施六西格玛而让六西格玛在当时的金融华尔街开始有名气。这个时候六西格玛还没有走向市场。

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