市场的迟来者，三星的应对是于技术、市场及业务发展采取不同策略，以
赶上领先者的步伐，在市场中突围而出。
● 三星电子简介
三星电子成立于1969年，初期业务主要以生产廉价产品为主，1980年代开始发展半导体业务，其后逐渐向高端产品业务发展。 至21世纪，其主要业务范围包括半导体、数字媒体、通讯网络及数字应用业务。
以Intel为主要竞争对手的半导体是三星的核心业务，三星主要集中在内存市场发展。 1980年代，三星以发展动态随机存取内存(DRAM)为主要业务，现已扩展到静态随机存取内存(SRAM)、闪存、个人计算机、服务器、工作站及移动数码产品。 三星于DRAM业务中的市场占有率过去10年有不俗成绩，稳占第一，而闪存的市场占有率亦达到全球首位。
数字媒体业务方面，三星以发展电视、DVD 播放器为主，产品包括等离子及液晶显示屏，薄膜晶体管液晶(TFT-LCD)显示器等，主要竞争对手有夏普、索尼和LG。
三星亦发展通讯网络业务及数字应用业务，三星是手机第三大厂商，仅次于诺基亚和摩托罗拉，亦是CDMA手机全球第一大厂商。数字应用业务则以发展高端家庭电器为主，产品有冰箱、冷气机、洗衣机、微波炉。
形容三星为市场的迟来者绝不为过。三星电子进入每一项业务都比其主要竞争者迟，家电业务比松下迟了51年，半导体业务比Intel迟了10年，而在以手机为主的通讯业务上，三星比诺基亚迟了足足122年。
三星的“第一主义”
三星集团董事长李健熙主张“重质的新经营”，从重视外在的“重量思考”转为重视品质和机能的“重质思考”，并实行“第一主义”，以成为数字融合革命的主导者，并跻身全球三强之列为目标。他认为21世纪是超竞争(mega competition)的时代，成败将取决于保有多少个全球第一的事业。
三星近年发展迅速。三星在《财富》世界 500 强排名大幅跃升，逐渐拉近与主要对手索尼及松下的距离。在2003年《商业周刊》IT100强中亦攀升至第三位，并获选《财富》杂志最受推崇的电子企业第四位。从上文提及其在各业务上的地位，以至其资产回报率，都显示出三星已追贴索尼、松下等竞争对手，其品牌价值亦不断上升。
那么三星凭借什么策略“超日赶美”？ 本案例将探讨三星如何于技术、市场及业务发展上运用不同策略，渐渐赶上行业竞争者。
技术层面的发展
一般科技公司在发展初期，一切研发项目都只能从零做起(阶段0)。 可是，因“阶段0”的研发需要不断尝试及不断从错误中改良，所需成本及研发时间亦因而大大提高。
但三星电子的研发方向正相反。李健熙曾说：“如果付出1亿韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入10亿、20亿韩元，还必须经过3-5年的开发，那是一种浪费。 付5%的技术费用没关系，只要能获得Know-how，获得10%的利益就好了。”
作为一间迟来的科技公司，三星明白自己首要的工作是在激烈竞争中尽快缩短与同业先发企业在技术开发上的距离。因此，三星在研发技术中采取了一种与别人不同的研发方向--“反向工程”。通过支付专利金引入技术，然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造成适合三星使用的研发方向，正是“反向工程”的要点所在。三星就是以购入专利及模仿技术去取代所需成本及研发时间较长的“阶段0”研发，以最短的时间缩短与技术领先者的距离。
半导体是三星最早获得世界领先称号的产品。在最初缺乏半导体核心技术的阶段，三星派出7名高级技术人员向美国美光科技公司先后两次要求授权技术，以支付专利金的代价引进美光的半导体技术，其后经过不断的技术钻研，三星半导体由推出 64Kb动态内存技术(落后4年)到64Mb动态内存技术(与美、日同步)以至256Mb动态内存技术(世界领先)，前后只用了6年的时间。
液晶显示器是三星第二个创造现金的产品。与半导体一样，三星在最初阶段都是以支付专利金的方式，取得美国国家半导体生产液晶体芯片的授权，解决缺乏核心技术的问题。 在加入自己行业的低压差分信号(LVDS)及低振幅差动讯号传输(RSDS)互联技术后，元器件数量减少了一半，大大减低成本。最后在主动拉低液晶显示器价格的策略下，三星成功取得全球第一的市场占有率。
三星的手机在短时间内成功进入三大手机生产商行列，除了三星手机在市场上花了不少功夫外，CDMA的发展亦十分重要。在与美国高通合作取得当时不被看好的CDMA技术的授权并将CDMA技术商业化后，三星成为CDMA手机的最大生产商。经过不断推广CDMA技术本身的优势，CDMA在市场上得到了支持，全球使用人数由1997年的500万急升至 2003年的1.74亿，间接令三星手机的市场占有率急升至全球第三。
从这三大产品中，三星都是采用“反向工程”，先引入产品的核心技术，省去了“阶段0”的开发时间，大大缩短了与技术领导者的距离。
三星依赖购买专利发展其技术，最大的缺点是每年都要支付大金额的专利金。 至于其他同业，如索尼和松下，因自行发展基层技术，所以没有任何专利金的开支。
但纵使每年都要支付专利金，三星却能从“反向工程”策略中得益。 因为没有“阶段0”的研发，三星可以以最短的时间赶上技术领导者。而且，三星可以大量降低研发成本。据每家公司的年报显示，三星的研发金额只是其他公司的20%-30%，三星投放在发展技术的总金额(研发成本+专利金支出)也远低于同业。
此外，正因三星的研发金额比同业低，其专利权的平均成本比其他公司低达五成以上，可见其研发比同业更具成本效益。
三星的市场策略
三星透过采用“反向工程”的技术策略，使其以最短时间拉近与技术领先者的距离，并且减低研发金额，令研发更具效益。相比起市场上其他的主要竞争对手，三星在市场中发展速度惊人。以手机为例，三星的市场占有率逐年攀升，每年的增长率较其他对手为高，更开始威胁排名第二的摩托罗拉。三星在其他业务中亦有不俗的成绩：2003年，三星动态内存(DRAM)芯片的市场占有率为32%，占据着市场的首席位置；液晶显示器亦占据着市场的第一位，占有率为18%；大屏幕电视市场中，同时也拥有32%市场占有率，排名第一。
在成功缩短与技术领导者的距离后，三星如何继续发展其技术？ 我们发现，三星后期的技术发展策略跟其他公司的策略并无两样。而且，作为市场的迟来者，单靠研发出来的技术成果，是不足以令三星在短短数年间就能在市场中争取一定的占有率。要于市场中突围而出，必须要有外在的配合，于技术研发的成果上作产品增值。为了实现其产品增值，三星投放了大量资源于两方面发展：器重设计专才及贴近市场需要。
另外，三星在后期技术发展依重“强强合作”，即与其他世界顶尖的科技公司合作研发新科技，如与索尼共同发展第7代液晶体显示器以及与IBM共同开发更精密的闪存。 每年，三星平均有十多次“强强合作”的发展机会。透过“强强合作”，三星既可以研究出新的技术，又可以减低研发时的风险。
正因后期技术发展策略跟其他公司相似，三星的研发成果并非一枝独秀。根据美国专利商标局的统计，三星每年的注册专利，相比其他同业都不是最优秀的，三星宁愿跟其他强者合作，也不独自研发最新最快的技术，可见三星的目标并不是争取成为技术的领导者。作为行业迟来者，为了不在技术层面上与其他公司硬碰，三星利用其他策略，如市场触觉，来加强自己的竞争力。
● 产品增值策略一：器重设计专才
李健熙曾扬言：“一名天才能够养活10 万人。”所以三星不断在本土以及世界各地搜罗研发专才。三星现在有11200 名具有硕士、博士学历的员工，而且计划每年再增加约1000名。此外，三星的研发部门约有19700人，占全体职员的34%。
三星投放了大量资源，在全球各地设立了多家设计学院，如Innovative Design Lab of Samsung及Samsung Fashion Institute，主要为三星旗下子公司提供产品设计方面的专门意见，并提供年轻设计师的专业培训。此外，三星更与国际知名的Parsons School of Design合作，设立了Samsung Art and Design Institute，用以激发起设计员的创意思维。
这些学院协助三星培育了一班优秀的员工，相比起市场中的其他主要竞争对手，三星每位员工对公司利润的贡献远超过同业。 特别于手机市场中，虽然三星仍未能攀升至市场中的首席位置，但每位员工的贡献利润，却比诺基亚及摩托罗拉为高。
● 产品增值策略二：贴近市场需要
为了贴近市场中消费者的需要，三星于全球设立了13家研发中心，专门从事面向当地市场产品的研究开发。三星的发展网络覆盖全球，在各地设立的研发及销售机构，均会定期调查消费者的生活、人口的偏好潮流等各方面，借以分析各地消费者的需求。三星透过进行这些市场调查，选定有代表性的消费族群，再针对他们的需求来进行设计。因此，我们可以看到，三星由产品策划以至投产，都会考虑到大众消费者的需求及跟贴潮流的发展。
相比其他对手，三星往往是首家在市场中推出时尚产品的公司。例如三星曾通过调查更深入了解了女性对于手机的要求，推出的多款针对女性设计的手机,或者有迎合女性的功能设计，如镜子、粉饼盒等，或者是更有特色的贝壳式外形和七色背景屏。另外，三星透过调查看准高层消费者的需求，从而开发了一种家庭综合娱乐系统，把所有家用电器和通讯设备利用无线链接技术融为一体，用户只需使用一个电视遥控器或手机即可 *** 控家中任何电器。
李健熙表示：“设计与创意是企业最珍贵的资产，同时也是21世纪企业经营决定胜负的最后关键。”三星一方面在不断提升自己的研发实力，同时亦大力投放资源于旗下的设计学院及全球性的发展网络。三星采取了两大重点策略，将其技术成果转化为迎合消费者需要的商品：市场驱动型的研发及产品设计。
市场驱动型的研发 三星定位为“数字时代的领导公司”，有别于那些基础研究驱动型的科技公司。三星利用有限的资源集中开发应用技术(Applicable Technology)，以引领数字生活的进化。三星的专利技术主力是“将数字应用融入于生活中”，透过把人性化的技术带进内存、移动电话、液晶体显示器等产品，为用户带来各式各样的便利。数字产品带来全新的生活方式，成为时尚与新潮的象征，对于善于接受新事物的新一代具有相当大的吸引力。
三星数码产品的畅销，验证了一个公理：技术本身的先进，更要和实际需求结合，甚至实现创造需求的技术创新；只有真正与大众消费需求契合，凭借技术与应用并重的优势，才能迅速占领市场。
产品设计 随着数字应用的迅速普及和渗入，巨大的消费群正在逐渐形成。在坚守研发和产品性能优势的基础上，三星也根据消费者的不同爱好，强调个性化的外观设计。配合“亲切”的品牌形象，三星强调“人性化”的设计理念：比如为方便用户的日常 *** 作，不仅在拍照手机的机身侧面加设拍照“快捷键”，还首创180°翻盖双旋功能；三星的液晶电视则利用亮度传感技术，依据外部环境的亮度，实现屏幕光亮度的自动调整。
三星产品的热销，在品质卓越的基础上，产品的外观设计也起了决定性的作用。中国消费者协会发布的调查结果显示，三星手机外观设计排名第一，超越了多个国外名牌。 自1998年至今，三星电子共获得了17项美国产业设计师协会(IDEA)的优秀设计奖，连续5年成为全球获奖最多的公司，而且其库存周转率多年来也高于其竞争对手。
业务发展模式
除了运用技术上的策略缩短与竞争者的距离，利用市场策略促进销售外，三星在业务上以半导体为基础的发展策略则令他可以做好内部管理。
在谈及确实的策略之前，让我们先谈半导体的重要性。半导体、芯片、显示器、无线科技都是数码产品的必要零件，而三星的发展目标是数码技术融合，为达到这个目标，三星采用以半导体及液晶显示器为基础，再发展手机及其他数码产品的模式，以此形成自己的竞争优势。
除三星有完整的垂直整合外，索尼及诺基亚都没有生产半导体中的内存，得不到垂直整合的效益。而且索尼及诺基亚产品中的动态随机存取内存(DRAM)都是从三星电子购买，可见三星的半导体基础比同业稳健。
三星的业务发展模式正是以半导体的稳定地位为基础，进而拓展LCD、信息传播、通讯等事业领域。我们可以从以下三星业务发展史说明：
三星于1994年成功开发世界第一款256MB DRAM后奠定其半导体的地位。次年，三星才与富士通签订LCD技术合作，并于同年首次开发22英寸TFT-LCD。之后三星一直致力发展其半导体及液晶体显示器业务，在这两项业务的基础上发展手机、数字电视等数码事业。
多年来，三星的半导体业务已经发展成熟，并且逐渐威胁领导者的地位。单看三星与半导体同业2003年的资本回报率比较，三星的成绩已赶上Intel。
另外，从资产回报率比较，三星的资产回报率也比同业较为平稳。三星半导体业务虽仅次于Intel，但其表现却逐年上升，2001年更首次超越领导者Intel，逐步威胁Intel的地位。以上比较证明三星的半导体业务日趋成熟，但半导体业务是如何帮助三星建立竞争优势的呢？
1。 稳定的零件供应
三星旗下的子公司分别生产半导体及其他有关的零件，为三星的显示器、手机等数码产品提供稳定的零件供应。以三星显示器为例：
三星半导体、三星电管、三星康宁、三星电机长期为三星显示器提供显示器零部件和原材料，造就了三星显示器的“垂直生产体系”，这一优势促使三星的液晶体显示器得以占领市场份额第一地位。
三星旗下子公司关系密切，为提供稳定的零件供应，各有销售来往，从而形成相当重要的内部市场需求，三星内部销售平均占总销售的40%。内部市场加上对外销售，可形成更庞大的市场需求，帮助三星以大规模控制成本，增强竞争力。
从三星与其他电子企业竞争者的比较，我们发现三星的销售成本较低，这可归功于三星内部市场及垂直生产体系的成果。三星的边际利润远高于其他竞争者，由此亦可见三星控制成本比同业出色。相反，由于没有稳定的零件供应，我们发现，日本电视制造商因为依赖韩国及台湾液晶显示器产品供应，要承受高成本及供应不稳定的风险；而摩托罗拉2004年7月分拆其半导体业务后，结果导致芯片短缺。
2.推进上游业务的发展
三星以半导体为基础的业务发展策略除了为三星建立稳定的零件供应外，亦帮助三星推进上游业务的发展。我们可从三星各项业务如何推进手机的发展加以说明。
三星的内存、液晶显示、彩色屏幕技术及相机镜头都是三星电话的核心组件，各项技术的突破都可以推进手机业务的发展，包括率先推出双屏幕、旋转镜头以及500万像素手机等高技术的产品。
三星的业务发展策略之所以成功，全因三星各家子公司及各项业务发挥整合作用，三星电子旗下的关系企业所生产的产品都达到世界一定水平，其中包括：三星DRAM为世界第一的市场占有率已有10年，三星电机生产的高压变声器及调音器全球市场占有率世界第一，三星SDI生产的显像管和液晶屏全球市场占有率世界第二等等。
总结
三星最初进入科技市场时，已经有很多拥有成熟技术的竞争者，作为市场迟来者要立足于市场，必先赶上行业的技术步伐。三星采用购买专利方法和其后的“反求工程”，高效率地吸收技术，以缩短时间及减少投入的资源。
当三星逐渐赶上行业的技术步伐之后，三星没有争取要做技术领导者，反而采取对外的市场策略，于已发展的技术成果上提升产品的附加值，促进产品销售竞争力；及对内的业务发展策略，做好内部管理，控制成本及发挥协同作用。
纵使三星是市场的迟来者，缺乏技术优势，但透过采用以上策略，令三星后来居上，成为全球瞩目的明星企业，这是初入科技市场的公司可以向三星学习的地方。
http://news.xinhuanet.com/fortune/2005-02/21/content_2598666.htm
负债170亿美元到成为全球最大的内存芯片、显示器和彩电制造商，以及第一大CDMA手机制造商，三星电子创造商业奇迹只用了5年时间。与其说三星电子的尹钟龙挽救了企业，倒不如说他重新打造了企业的核心竞争力。
美国《商业周刊》2003年度行业最佳经理人评选进入紧锣密鼓的最后评选阶段，终审结果将于1月12日公布。韩国三星电子CEO、三星集团本部副部长尹钟龙（Yun Jong Yong）有望作为亚洲商业的代表，成为年度IT行业最佳经理人。这位经理人因重塑韩国三星电子，领导企业向数码消费产品制造转型而蜚声海内外。
尹钟龙：三星的“管理疯子”
现年59岁的尹钟龙毕业于美国麻省理工学院，他1966年加入韩国三星集团，效命37年，先后掌管三星电视业务部、研发部等要职。
自从1995年创记录的盈利之后，三星集团开始不断滑向深渊。作为三星集团主业的半导体业，由于国际市场价格骤然下跌，导致业务量大减；三星视频音像产品的竞争力由于亚洲其他国家，特别是中国家电业的冲击，竞争力不断下降；对市场反应迟缓也暴露出三星内部管理的问题。
1997年，亚洲金融危机波及韩国，泡沫经济破灭。众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。从1996年末至1997年第三季度，三星集团业务全面告急。长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的三倍；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源。
1995年创下22亿美元利润纪录的三星电子被逼到了破产的边缘。一名老员工被董事会紧急从日本市场召回韩国，后来他被告知董事会和工会已经推举他主掌三星电子帅印——这位老员工就是尹钟龙。
认识到剧变的环境需要彻底的变革之后，尹钟龙上台后做出的第一个重要决定就是削价大量出售已有存货，并积极回收应收账款。三星电子大刀阔斧地降低库存、削减成本、卖掉价值19亿美元业绩不佳的资产，其中包括高级经理乘坐的喷气飞机以及整个半导体部门，废除了长篇大论的讲座和报告，甚至还关闭了公司的高尔夫俱乐部。此举使得公司的现金收入大增，债务降到了50%以下，债务结构明显改善。一年之后公司扭亏为盈。
第二步，尹钟龙对三星电子的核心业务进行了重组。亚洲金融危机过去大约半年以后，尹钟龙领导集中力量开发最关键的领域。他对原先的许多业务出售或剥离，努力建立比较平衡的商业以及业务结构，使得三星集团抗市场风险能力大为增强。1995年，三星财团60％以上的收入来自半导体，而到了1999年，财务收入单一的情况已得到明显改善。
第三步，尹钟龙不得不面对三星集团创业以来规模最大的企业裁员。三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。尹钟龙因此被韩国商界称为“裁员强人”，也有人叫他“西方来的管理疯子”。“我们通过许多种培训项目和市场会议把这个信息告诉雇员：三星集团雇员必须有准备，才能生存下去。我们必须用十分创新的办法来改变公司的金融机制以及加强公司的竞争力。”
高端品牌战略：尹钟龙重塑三星
摆脱经济危机的威胁只是一个发端。1999年以后，尹钟龙逐渐把注意力转向提升三星电子消费品牌内涵方面。重生后的三星电子不再是一个低端消费类电子产品品牌，而是一个令人耳目一新，足以与索尼、摩托罗拉、飞利浦等世界知名品牌叫板的后起之秀。
企业将自己定位为高端品牌，不但采取了更为精心计划的营销策略，着重于生产高端的电器产品和手机；甚至决定完全抛弃低端产品。尹钟龙顶住各种方面的压力，说服大股东李昆喜家族，大力缩短存货周期，比竞争对手平均少2周以上。
尹钟龙甚至亲自站柜台，演示电子产品的推销。三星电子有个“生鱼片营销理论”，即电子产品就像生鱼片一样，要趁着新鲜赶快卖出去，不然等到它变成“干鱼片”，就难以脱手了。兵贵神速，三星电子的产品永远是市场上的“生鱼片”。
在全球高端电子市场上，三星电子不断率先推出各种优势产品：高端手机、宽屏背投式彩电、记忆芯片、数码摄录机、数码相机，每次都打了竞争对手一个措手不及，并凭借自身的时间优势赚取最高昂的利润。
在提高管理、研发的同时，尹钟龙采取了更积极的人才策略。即使是在金融危机时期，三星电子仍然在人力资源上投以重资。在过去5年，公司共招募了800多名博士，300多名毕业于欧美名校的MBA。
尹钟龙还对三星电子的重点市场美国的经营进行了整顿。他于2001年任命Oh Dong Jin为美国分部CEO，从AT&T引进彼得·斯卡里任斯基主管手机销售，聘用曾在优派公司、《计算机世界》杂志工作的彼得·威德法尔德领导营销。
尹钟龙还给位于汉城的公司总部带来新鲜血液——他把一个老外活生生塞入了董事会。新成员48岁的埃里克·金于1999年被任命为主管全球营销的执行副总裁。金的倔强性格曾经引起英国分部的许多经理不满，但尹钟龙对金的工作给以坚决的支持。后来三星电子招募了很多有海外工作背景的高级人才，在人力资源上大开绿色通道。
转型后的三星电子成为一家决策灵活的“网络型公司”。尹钟龙倡导的网络化企业概念不仅仅是实现内部管理的科学化，在三星电子转型过程中，企业被赋予了非常公开的决策和实施过程，核心是使各种信息由下而上公开广泛地传递，让管理层和被管理层都积极参与。
尹钟龙强调，只有透明、清晰才能做出重要的和正确的决策。建立起新的作业方式是管理变革的主导。改革之后，三星电子独立的生产部门将更具有自主性，从原来集中型的管理体系转向一个网络型的管理结构。
“这使得我们公司的决策速度更快，同其他公司相比，效率也因此有了较高的提升。”尹钟龙参加亚洲商业年会总结三星电子重组的经验时说，“公司竞争力的大小决定于公司开发能力，以及公司内部信息交换网络建立的优劣程度。”
尹钟龙为三星电子建立了新的愿景目标“引领数字融合的革命”。为实现这一宏伟目标，他制定了一个名为“数字化e企业”的重大计划，其本质是一个将客户和企业价值最大化的战略。它通过提供全面的解决方案和集中处理的方法来增加价值并优化供应链。
三星电子又一次走在了竞争对手前面。业内预计数码产品在5年内将大行其道。数码电视、各种数码家用电器及网络设施都将被大量使用。如果个人通讯数码化、家庭生活数码化都成为现实，三星电子就有了增长的机会。近70亿美元现金，为研发、工厂建设和营销创造了条件。 由于有了清晰的目标和战略，尹钟龙成功地将整个公司的员工紧密地团结在他的周围。1999年，三星电子取得了令人惊讶的成绩——公司收入增长了十倍之多，公司的股票上升了233％，净收入猛增了100多倍。
1998年，尹钟龙被美国亚特兰大《学院工程师》杂志授予“杰出管理成就奖”；1999年，他被《财富》杂志评为亚洲1999年度最佳商业人士；2000年，《商业周刊》将其评为年度最佳25位经理人。是年，三星电子净收入超过了50亿美元。
求异争先：三星欲跻身全球前三名
回想尹钟龙上任之初，他总是提醒手下经理“我们随时有可能会破产”。而到了2002年，三星电子销售量高达330亿美元，盈利60亿美元。1970年，三星电子还在为三洋公司打杂，为其制造12英寸黑白电视机，1997年，三星电子还不得不从索尼或者日本三菱电工处购买芯片。而现在，它已开始威胁到诺基亚和摩托罗拉在手机市场上的主导地位，并与索尼、三菱争抢高清晰度彩电的市场。
“三星电子将领导新一轮改变一切的数码革命，在八年之内成为在世界排名前三位的公司。”这是三星电子CEO尹钟龙的目标，也是三星电子未来的企业战略。
“我们不仅热衷于创造消费电子产品，而且还要创造出艺术的生活方式。我们致力于发展成知名的、具有灵感的品牌。我们领导的数字集成革命将会为消费者带来革命性的数字集成产品，从而改造人们未来的生活。”
中国市场吸纳三星电子21亿美元，是三星电子除本土以外投资最多的海外市场，投资中国市场十年，十年间业务拓展惊人。目前三星集团在中国有12个生产企业，6个销售企业，累计投资26亿美元，主要生产手机、电视机、显示器、笔记本电脑、打印机、白色家电、半导体等产品。
2002年三星中国事业部规模约为63亿美元，今年目标将达到100亿美元以上，其中出口约占30%。最近5年，三星电子中国的事业规模取得了年平均增长40%的高增长率，预计到2010年，三星电子中国事业规模将翻两番，达到400亿美元。
眼下三星集团正筹划着进一步转变对中国的投资方向。第一，以制造为中心的投资转变为包括研发、生产、营销的全方位投资；第二，提高投资项目的技术含量和档次，扩大背投电视、PDP、DVC、AMLCD、笔记本电脑、打印机的事业规模；第三，加强品牌经营，确立数码品牌形象，提高品牌价值。
中国市场竞争的压力不仅来自那些已经被人们所熟知的500强跨国企业，快速成长起来的本土公司，如手机制造业的波导、彩电业的TCL、PC业的联想、传统家电业的海尔、海信，都对三
1.天威保变（600550）公司拥有51%股权的天威英利硅片年产能70兆瓦、电池60兆瓦、组件100兆瓦；公司拥有35.66％股权的四川新光硅业拥有1260吨多晶硅产能。2.英力特（000635）公司经营范围包括单晶硅、多晶硅生产开发，而公司与大股东英力特团体在国内最大硅石、石英石基地在宁夏石嘴山（硅石储量高达42.8亿吨）从事单晶硅、多晶硅生产开发。
3.东方钽业（000962）公司利用石嘴山市硅矿资源上风、通过硅微粉参与太阳能上游产业，与母公司宁夏东方有色金属团体参与打造世界级硅光伏基地。
4.三峡新材（600293）公司控股的宜昌当玻硅矿是国内大型硅质原料生产基地，“硅矿”储量有三千多万吨，是湖北宜昌地区最大，纯度最高的硅矿。
5.江苏阳光（600220）公司与宁夏东方有色、宁夏电力合作建设宁夏阳光硅业（占65%股权），项目规划年产4000吨高纯多晶硅；公司与陈钟谋教授合作组建江苏阳光太阳能电力主要研究、生产新型高效纳米光伏电池及组件，完全达产后预计年销售收进有看达到30亿元，成为我国最大的太阳能电池生产企业之一。
6.特变电工（600089）控股58.37％新疆新能源，为我国目前规模最大的专业从事太阳能开发和利用的高新技术企业，太阳能产能4100KW；公司控股75%的特变电工多晶硅公司建设1500吨/年太阳能级多晶硅项目。
7.金晶科技（600586）引进美国PPG生产技术建设的600T/D超白生产线已成功生产出超白玻璃产品(太阳能辅助材料)，正打造国内最大的节能新材料基地。
8.光电股份（600184）公司与西安北方光电等9家企业发起设立的云南天达光伏科技主要从事晶体硅太阳能电池研制和生产。
9.安源股份（600397）公司引进国际顶级的德国VON.ARDENNE公司的大型真空磁控溅射镀膜生产线，年产200万平方米低辐射(LOW-E)太阳镀膜玻璃，这种太阳膜技术可应用到所有太阳能产品中，通过控制膜层的性质，可使热量传不出往，进步集热效率。
10.有研硅股（600206）公司处在多晶硅（半导体集成电路和硅太阳能电池的基础材料）产业链条的中间可以充分利用大直径单晶回收料，将其用于生产太阳能电池单晶硅；l公司单晶硅太阳能产能在130吨/年左右。
11.方兴科技（600552）公司拥有年产30万吨优质硅砂生产基地，目前年产1000吨多晶硅项目正招商引资，并引进德国西门子公司生产设备和技术。
12.生益科技（600183）公司控股的连云港东海硅微粉公司，是目前国内产量最大、品种最全的硅微粉生产企业，也是目前国内发展最快、市场占有率最高的硅微粉生产企业，具有年产2.8万吨的产能，行业垄断上风相当明显。
13.鄂尔多斯（600295）公司正在打造一条从煤炭开采到电厂发电直至硅铁、硅锰生产的完善产业链，其投资160亿的硅电联产项目正在鄂托克旗横盘镇迅速崛起。
14.航天机电（600151）公司控股52%的上海太阳能科技在国内建造了第一座10千瓦太阳能电站,且拥有全国最大的太阳能设施生产厂房,产量达到10兆瓦，并与夏普达成太阳能电池组件生产来料加工协议。
15.岷江水电（600131）公司与天威团体和西躲太阳能研究中心共同组建的西躲华冠科技在光热领域拥有第三代太阳能热水器、地源热泵空调系统、太阳能热发电系统等产品；在光电领域的配套产品有高频高效率逆变器、经济型屋顶并网太阳电池组件、薄膜太阳能电池。
16.安乐科技（000969）公司与德国Odersun就薄膜太阳能电池项目签订了研发合作合同设立太阳能电池研发中心，并与西躲科委共同开发西躲地区适用的太阳能电池产品。
17.南玻A（000012）在东莞总投资40亿元建设“绿色能源产业园”主要由太阳能电池项目、太阳能玻璃与超白玻项目、节能建筑玻璃项目三大种别组成，其中太阳能电池项目成为全国最大的太阳能电池基地，规划产能为450兆瓦。
18.乐山电力（600644）公司参股的四川新光硅业科技形成年产多晶硅太阳能硅片1260吨的生产能力,是国内重要的太阳能电池原材料多晶硅生产商。
19.风帆股份（600482）公司3.99亿投资太阳能电池片，太阳能电池一期工程2006年开工，竣工投产后形成20万MW太阳能电池和组件的生产能力，项目整体竣工投产后形成40万MW太阳能电池。
20.ST力阳（600482）公司是太阳能光热转换材料及高硼硅玻璃、电光源玻璃生产基地，是国内最大的太阳热水器核心技术产品供给商，市场份额目前居国内同行业首位；公司还是国内高硼硅管、棒材及其系列产品主要生产基地，为国内太阳能玻管最大的专业供给商。
21.三友化工（600409）公司与唐山氯碱公司共同设立项目公司，建设6万吨/年有机硅项目，主要用于太阳能电池用封装剂、太阳能电池涂料等领域。
22.杉杉股份（600884）公司参股20%的子公司宁波杉杉尤利卡太阳能科技发展主要从事单晶、非晶硅电池的生产，目前无盈利贡献。
23.申能股份（600642）公司通过参股上海太阳能科技，参与太阳能电池片领域。
24.华光股份（600475）公司持股52%的云南天达光伏科技主要从事太阳能电池片、电池组件、光伏发电系统及成配套产品研究、制造，是无锡尚德的关联企业。
25.小天鹅A（000418）公司大股东小天鹅团体参股了无锡尚德。
26.澳柯玛（600336）公司主要从事太阳能系列产品、太阳能新型墙体材料等制造和技术开发。开发的宽频真空管，采用独占的亚纳米陶瓷镀膜技术，体现了当今国际先进水平，已建立起国内领先的锂电池生产基地，规模进进国内前三名。
27.维科精华（600152）建设占地1000亩以上的维科能源产业产业园，旗下的宁波维科能源科技投资有限公司已成为我国大型的太阳能动力、锂离子电池生产企业。
28.赣能股份（000899）公司与华基光电（0155.HK）合作生产非晶硅光电薄膜电池的3个合资合同，生产线采用OEM形式为华基光电生产非晶硅光电薄膜电池。
29.威远生化（600803）实际控制人新奥团体近年参与光电技术领域。相关产品包括：全玻璃真空集热管，年产能：集热管200万支、热水器5万台。
30.孚日股份（002083）公司第一条CIGSSe薄膜太阳电池60MW生产线已经建成，正在调试中；与德国ALEOSOLARAG公司合资生产晶体硅太阳能电池组件项目也开工建设。
31.拓日新能（002218）公司建设的日投料120吨的光伏太阳能玻璃生产线已进进批量生产阶段；公司目前建设年产150MW非晶硅光伏电池生产线、2个日投料120吨光伏太阳能玻璃生产线以及3MWp光伏建筑一体化电站等配套项目。
32.中航三鑫（002163）公司子公司中航三鑫太阳能光电玻璃（控股70%）主要进行太阳能光电玻璃生产与深加工。
33.川投能源（600674）大股东四川省投资团体出资设立新光硅业,该公司承担了"年产1000吨多晶硅示范工程"国家高技术产业化项目,该工程也是国家唯一的一个年产1000吨多晶硅项目,具有很强的垄断性。
34.通威股份（600438）公司持股50%的永祥公司控股了永祥硅业投资，其具有设计年产能5000吨三氯氢硅项目；永祥多晶硅公司年产1000吨多晶硅项目。
35.新南洋（600661）公司参股23.93%子公司上海交大泰阳绿色能源主要从事电池片、电池组件系统的研制、销售以及咨询。
36.方大团体（000055）公司是国内第一家把握太阳能某光电建筑技术并成功应用于工程实践中的企业。
37.精功科技（002006）公司专注于太阳能光伏专用装备的生产，具有光伏设备、多晶硅片及铸锭的加工制造业务。
38.银星能源（000862）参股子公司宁夏银星多晶硅生产的太阳能级多晶硅目前已制成太阳能电池组件，安装在公司控股股东宁夏发电团体有限责任公司所属的银川太阳能光伏试验电站试验运行，该电站已于2008年9月15日正式并网发电；公司与日本川崎公司合作，参股40%，采取低本钱的物理提纯法处理高纯硅；公司子公司宁夏银星能源光伏发电设备生产有太阳能电池组件。
39.钱江生化（600796）公司拟与浙江明士达经编涂层及其他自然人合资组建浙江钱江明士达光电科技，占40%股权，将投资3.237亿元将设光伏产业项目，年产5000万片太阳能级硅片，建设单晶硅生长炉车间生产线以及多晶硅生产车间、多线切片生产车间，建设周期8个月。
40.综艺股份（600770）公司子公司综艺光伏有限公司40MW非晶硅/微晶硅叠层薄膜太阳能电池扩建项目在抓紧建设中；公司持有33.5%股权的欧贝黎新能源主要产品为125系列165-190W和156系列210-300W高效组件及转换效率为17.5%以上的太阳能电池片，主要市场为欧美澳韩等国家和地区。
41.东方日升（300118）公司主要从事太阳能电池片、太阳能电池组件以及太阳能灯具等太阳能光伏产品的研发、生产、销售；公司2009年太阳能电池片产量58.6MW，太阳能电池组件产量为55.86MW。
42.宝石A（000413）河北东旭将持有的石家庄旭新光电科技50%股权注进公司，旭新光电科技主营业务包括广电显示玻璃基板和光伏产业（非晶硅薄膜太阳能电池项目）。
43.向日葵（300111）公司已熟练把握了光伏电池片生产的全部关键技术，包括自主开发的电池表面微结构处理、电池扩散吸杂、电池体钝化及抗反射等核心技术。晶体硅电池产品的均匀转换率已达17.5%，在国内同行中处于领先水平。公司目前光伏电池年产能175MW，未来产能将扩张至275MW。
44.恒星科技（002132）公司“多晶硅切割钢丝项目”“一旦切割钢丝进进量产，利润会非常可观”。
45.国电电力（600795）子公司国电科技环保团体有限公司与大全团体签署多晶硅项目合作协议，合资建设年产6,000吨太阳能及电子级多晶硅项目，项目建成后，每年可向社会提供的多晶硅原料可供制造50万千瓦的光伏电池。
46.横店东磁（002056）公司自筹资金在横店东磁光伏园区投资建设300MW晶体硅太阳能电池片及50MW组件项目。
47.超日太阳（002506）公司与洛阳偃师市产业区治理委员会就公司在偃师市产业区建设超日太阳（洛阳）光伏产业园事宜达成协议。根据协议内容，超日太阳（洛阳）光伏产业园占地约449.39亩，建设规模为年产800MW多晶硅铸锭、多晶硅切片、太阳能电池片，而超日太阳将在2016年6月前完成超日太阳（洛阳）光伏产业园的建设，目标投资总额为36亿元。
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