项目管理中计划的重要性是什么

一、IT领域技术更新换代快，同时不同的客户需求也不一样，因此项目变更的内容不定；

二、建议你看看时间管理的书籍，合理安排好自己生活、工作、学习的时间，最简单的就是当晚列出明天的工作内容，分配到每小时的工作任务，然后按工作重要性和紧急性一一完成，这样可以大大提高工作效率，长期坚持你会有很大的提高。

加油吧，祝你好运——

顾名思义，IT规划就是对信息化工作的一个规划。信息化是有目的的，无论是上财务软件还是OA系统，都是为了对某种具体的需求信息化。IT规划就是针对单位未来的信息化进行如下规划：有哪些应用需要IT技术的支持，比如财务、OA还是具体的某块业务；各种需求之间的关系是怎样的，比如财务系统中的哪些数据需要OA来提供，OA的哪些应用需要财务系统提供相应的数据以供分析；未来理想的信息化目标是什么；根据各需求的轻重缓急，应该先上什么系统，再上什么系统，并充分考虑投资，以便逐步达到目标。

通过对IT规划具体工作的理解，就能了解为什么信息化需要IT规划了。

1 针对业务需求的IT应用越来越多需要IT规划

在IT应用的初期，有无IT规划是无关紧要的，但是随着IT应用的广泛和深入，越来越多的业务需求需要IT系统的支持。以某市环境监测站为例，就存在多种应用系统的需求：整个中心需要办公自动化系统、财务部需要财务系统、人事科需要人力资源管理系统、污染源监测管理室需要各种污染源的实时监测系统、分析实验室需要各种数据分析系统等。

这些系统往往不是彼此孤立的，而是彼此之间存在数据上的共享和交换。如果在上这些系统之前，没有经过整体的规划，只是基于某块业务自身的需求上了相应的信息系统，那么就可能导致“信息孤岛”问题的产生。

2 业务需求分析越来越复杂需要IT规划

在进行信息化之前，首先应该明确业务需求，就是通过信息化所支持的业务是什么。但是在信息化从简单到复杂的过程中，人们对梳理业务需求的重视程度不高；很多情况下，针对很小的业务需求，就匆忙上了信息系统，而不是在基于对单位未来整体业务需求明晰的基础上实行信息化。这样，由于对业务需求了解不全面，信息系统很快就跟不上业务发展需要，而且信息系统的可扩展性较差。

基于上述原因，很多单位不得不上很多信息系统，然后通过各种转换实现一些数据交换，这不仅导致重复投资，而且使得整个信息系统的结构失衡，维护成本高并且稳定性差，难以建立基于整个业务的数据分析和决策支持系统。

3 信息化投资和信息化项目管理需要IT规划

目前，信息化所需的投资越来越大，任何单位不可能同时上所有的应用系统，因此根据业务需求的轻重缓急以及各个业务系统之间的关系进行必要的规划，逐步上系统，是更好的选择。另外，很多应用的信息化本身也有先后次序的要求，也需规划。最后，针对一个业务需求而言，也常常存在逐步实施的必要，因为若系统实施过于复杂，不仅导致项目管理难度增大，而且会牵扯过多人员的精力，从而影响日常工作。

项目管理中计划的重要性是对于项目管理具有很强的推动作用。一项工作的圆满完成离不开一份好的计划，在工程设计中进行项目管理，加强计划控制是在现代管理中基本的模式。加强项目管理的计划控制，就能够对所有项目进行全盘把控。

找准时间节点和工作难点，而后有针对性地进行攻关，从而使项目完成达到项目预期，并降低项目各项费用，使项目的效益最大化。项目开发过程中首先要有计划，有了进度计划，就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强开发的主动性，减少盲目性。

使工作有条不紊地进行，同时进度计划本身又是对项目进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。所以进度计划对工作既有指导作用，又有推动作用，搞好进度计划，是建立正常的开发秩序，提高效率的重要手段。

扩展资料：

项目管理的批判性研究发现：许多基于PERT的模型不适合今天的多项目的公司环境 这些模型大多数适合于大规模,一次性,非常规的项目中 而当代管理中所有的活动都用项目术语表达。

所以，为那些持续几个星期的“项目”（更不如说是任务）使用复杂的模型在许多情形下会导致不必要的代价和低可 *** 作性。因此，项目识别不同的轻量级的模型，比如软件开发的极限编程和Scrum技术。为其他类型项目而进行的极限编程方法的一般化被称为极限项目管理。

项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。

项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

参考资料来源：百度百科——项目管理

什么是项目管理？

经过人们长期探索总结，项目管理在发达国家中已经逐步发展成为独立的学科体系，成为现代管理学的重要分支，并广泛应用于IT、金融、服务、航空航天以及工程等诸多行业。由于其诱人的高额年薪以及广泛的就业前景，项目管理目前已经成为超越MBA的最炙手可热的“黄金职业”。 项目管理无疑将会是未来二十年中最热门的行业。那么到底什么是项目管理？

项目管理的定义有很多，按照教科书的理解是：项目管理是在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用了内外，去完成项目目标。项目管理包含很多层面：团队管理、风险管理、采购管理、流程管理、时间管理、成本管理和质量管理资源等。

笔者的理解是：项目管理，就是通过合理地组织，利用的一切可以利用的资源，按照计划的成本和计划的进度，完成一个计划的目标。在项目实施过程中，目标很可能会发生变更，那么成本和进度都需要做相应的调整。

项目主管如何解决问题？

按照白猫黑猫理论，评价项目管理是否成功的唯一标准就是项目是否保质保量按时完成。现在的项目实施一般都是主管负责制，项目主管重任在肩，要达到项目成功这一目标谈何容易。

在项目管理过程中，笔者就要经常思索以下问题：

如何在选择余地不多的情况下，组建一支得力的项目组？

项目组成员的挑选非常重要，假如在一个关键的岗位安排了一个不合适的人选，这个项目很可能会出师不利。当然在现有的人力资源中，不一定能顺利选到优秀的人才并组建成一只能战斗的队伍。笔者就碰到这种最恶劣的情况：项目组只有主管有经验，别的成员都是刚刚毕业的大学生，那么主管的任务就不仅仅是管理，而且需要花费大量时间精力来培养这些新手，让他们能尽快进入预定的角色。

如何界定项目成员工作的范围和定义他们之间的工作接口？

这个问题就是俗语说的"派活"。要把活分出去可不是一件简单的事情。项目主管首先需要对项目组成员非常了解和熟悉，知道他们的知识结构和能力水平；其次要对项目情况非常清楚，并能对项目实施过程进行划分和功能模块的细化，并结合每个人员的特点指派具体的任务；最后要重点注意的是，尽量让组员之间的工作接口简单和接口定义详尽，避免将来产生互相推诿和扯皮。

如何准确衡量项目成员的工作量？

做过主管的人都碰到过这种问题：分配给甲的工作，要求一周完成，但是一个月过去了，他还没干完；分给乙的工作，要求一周干完，但是他一天就干好了。实际上现在的项目管理中，工作量的衡量往往靠主管的经验来加以主观判断，而且这种判断也不是因人而异的。主观判断会造成较大的误差，这些误差的积累最终导致不可控制的因素增加和项目风险扩大。

如何在不打扰项目组成员工作的情况下，及时进行沟通？

现在很少有单q匹马就能把项目全部搞定，往往需要团队来完成，那么团队的合作精神就显得尤为重要。在一般人的眼里，技术人员都普遍比较孤傲，不好管理。主管不仅仅要掌握良好的沟通技巧，还要擅于感情交流，帮助解决项目组成员工作上和生活上的实际困难，使他们集中精力干好本职工作。良好的上下级和同级关系创造了融洽的工作气氛，项目成功的可能性大大增加。

如何评估项目执行状况，随时掌握项目进展？

在项目运作过程中，如果靠员工的报告来掌握项目进展是不够的。事实上，员工都愿意报喜不报忧，在项目初期就出现的问题苗头，如果不能传递上来，将在后续阶段造成大的纰漏。笔者认为除了要定期听取项目组成员的报告，还要专门有一个品保组来监督项目的执行情况。品保组就像廉政公署一样，不参与项目的具体实施，专门给别人"挑刺"，或者写一些测试程序来发现问题。

如何与客户单位沟通与协作？

有时候，项目都已经执行到最后阶段，客户单位突然提出了新的要求，这会让主管非常为难。一方面要尽量满足客户的需求，另一方面又不能对系统做太大的改动，影响进度计划。这种情况往往是与客户的沟通出现了问题，说明在需求阶段做的不够好，同时在实施过程中没有与客户有密切的联系。

如何在诸多不确定因素和限制条件下，按时完成项目任务？

项目成功与否受太多的风险因素影响。所谓“风险”，是损失的不确定性；是给定情况下，一定时期内可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。项目开发是一项可能损失的活动，不管开发过程如何进行，都有可能超出预算或时间延迟。很少有人能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险的损失程度。潜在的问题都可能会对项目的计划、成本、技术、产品的质量及团队的士气产生负面的影响。风险管理就是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理和排除。

如何在完成项目任务同时，保证甚至提高交付结果的质量？

笔者的同事曾经做过一个项目，按计划按预算完成了，但是系统不稳定，某些关键技术指标不能满足国标。造成这种情况的原因有：没有划分清晰功能模块和接口关系，成员相互指责，最终难以定位不稳定的根源，；没有成立质保组，没能很好地实施项目过程控制；过分注重项目的时间进度，忽略或隐瞒了前期的小问题。

如何成为优秀的项目主管？

笔者认为：一个优秀的项目主管首先是一个乐观而自信的人。他凡事都从正面考虑，不把失败当失败，反而将其看作成功之母，吸取经验教训，在那里跌倒又在哪里爬起。优秀的项目主管不一定要很有经验，但是要有强烈的进取心和明确的目标，并能够与他人良好沟通，鼓舞他人为共同的目标一起努力。

IT项目管理的特征探讨

IT项目具有非常明显的特点：紧迫性、独特性和不确定性。下面分别讨论一下这些特点含义和项目管理的相应对策。

紧迫性

IT项目的紧迫性决定了项目的历时有限，具有明确的起点或终点，当实现了目标或被迫终止时，项目即结束。随着信息技术的飞速发展，IT项目的生命周期越来越短。有的项目时间甚至是决定性因素，因为市场时机稍纵即逝，如果项目的实施阶段耗时过长，市场份额将被竞争对手抢走。

在开始一个项目前，主管就必须明白项目的时间约束。具体到每个人、执行项目中的每一个任务都必须明确时间要求。一旦没有按照进度完成，必须要有充分的客观理由，否则就要追究相关人员的责任。

独特性

IT项目的独特性在IT服务领域表现得非常突出，厂商不仅向客户提供产品，更重要是根据其要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作，因此可以说每个项目都有区别。

项目的这种独特性对实际项目管理有非常重要的指导意义。项目主管必须在项目开始前通过合同（或等同文件）明确地描述或定义最终的产品是什么。如果刚开始要提供什么没能定义清楚，或未达成一致，则最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷，造成不必要的商务和名誉损失。即便是定义清楚了项目的目标，但是客户单位仍然会经常调整实现指标，这种变更很难控制，这就需要项目组与客户单位有良好的沟通渠道，否则改来改去，永远改不完。

不确定性

IT项目的不确定性是指项目不可能完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。这是因为项目计划和预算本质上是一种预测，在执行过程中与实际情况可定会有差异。另外，在执行过程中还会遇到各种始料未及的“风险”，使得项目不能按原有的预测来运行。

针对不确定性，在项目管理中就要注意制定切实可行的计划。笔者在工作中就发现科研工作，特别是国家级的项目，往往有一个“后墙不倒”原则。也就是说，设定一个项目的最终完成时间，具体的实施过程中，时间进度的安排就没有计划。在具体实施中，这种方法的最终结果是要么后墙倒了，要么后墙勉强没倒，做出来的产品满足不了质量要求。

还有一种不好的做法是过度计划，即将项目中非常微小的事情都考虑清楚才动手，但如此“详细的计划”其实是在试图精确地预测未来，也是不切实际的，在执行中会发现难以与实际一致，而不得不频繁地进行调整。具体问题具体分析。尽管有项目计划，执行过程中仍会碰到各种各样意想不到的问题，且往往没有现成的处理方法，这就要求项目经理必须掌握必要的工具方法，掌握整体过程和关键要素，灵活面对，妥善解决。

几个迫切需要重视的问题

项目管理有一些规律，但是还要具体问题具体分析，如果照搬硬套肯定会事倍功半。下面三个案例就是笔者在管理中遇到过的，现在拿出来一起探讨。

管理新手的重要性

一个项目组除了主管，全是新手！其实能有几个项目主管会如此幸运，项目组成员全都身经百战经验丰富。很多人认为，新手加入在短时间内对项目毫无益处，不仅帮不上忙，还需要别人来传帮带。笔者认为恰好相反：新人的加入是将会给整个项目组带来一些新鲜的想法，挖掘和引导这种的想法对新人的培训和很快的上手工作是非常关键的。公司花了钱招来的新人往往经过了人事部门的过滤，都具备了一些基本知识，主管可以先给他们分配一些具体的工作，调动他们的积极性非常关键。

在培训新人时就应该注意：

项目内容培训，让他尽快了解项目组的工作内容，项目的方向、目的，用到的知识、技能；

给他在项目组中的角色做个定位，明确他的职责，并提供必要的支持；

告诉他项目组管理方面须注意的问题，让他尽快融入到项目组里来；

尽量与目前项目组的工作结合起来培训，如让他尽快熟悉项目已经完成的工作，告诉他以后的计划，以及他马上要做的工作等等；

保持良好的沟通，了解他的进展，根据实际情况调整培训计划。

管理文档的重要性

让项目主管最痛苦的事情莫过于：当一个重要成员半途离开项目组时，才发现他根本就没有留下任何可用的文档。天下没有不散的宴席，项目组的成员也是在动态调整中，文档就是成员之间交接的重要工具。很多主管很容易陷quot;重技术实现，轻文档"的误区。他们总是认为项目实施时间紧迫，为了节省时间，可以在项目收尾阶段突击写文档。要是项目周期稍长，到了最后，成员还会记得清清楚楚每个实现细节吗？没有文档的项目铁定是一个失败的项目。

从过程控制的角度看，项目的实施质量控制，最重要的就是文档的管理控制。通过文档来显示表明每个基线，每个成员的工作量和完成质量，达到项目的风险最小化。

管理平台的重要性

笔者最初的几个项目都没有管理平台，所以没有量化的概念，管理手段非常落后。去年笔者在公司率先引入了微软PROJECT2000作为核心的项目管理软件，并根据项目的需求，以现有的计算机网络系统（Network）为基础，建立了内部的INTRANET项目管理平台。经过一年多的使用达到了以下效果：

使用PROJECT2000建立项目计划信息共享门户，使技术人员、主管随时看到与自己相关的任务信息，并通过建立状态报告，达到了解技术人员各自工作完成情况；

利用研发内部网站、电子公告板等共享信息系统，提供有效的信息沟通途径；

根据项目计划，建立动态提醒机制；

建立项目数据管理系统(Data)：对与项目有关的数据和与数据有关的过程，进行有效地管理；

电子文档管理系统(Document)，对图纸、文件、资料等文档，采用集中管理的方式，进行有序地组织，实现充分的共享和重复使用，实现了通过IE浏览器访问项目文档功能；

建立数据记录体现变更控制记录，项目文档记录。

结束语

就中国现状而言，项目管理还是一个全新的尚待开发的领域，很多项目管理人员和笔者一样都是在实践中不断摸索和思考。

从现实来看，只有那些跨国公司和国内的大型企业才对项目管理提出要求；从教育来看，项目管理的系统教育基本上就是空白，甚至目前中国还没有项目管理这一学科设置。同时，在中国，你所能够获得的有关项目管理的出版物以及资料都极其有限。

好在国内的教育部门已经发现了这个问题，各种PMP的培训班广告也开始出现在各类媒体中。那么我们是否都需要这个一个证书呢？

曾记得庄子在《庄子·养生主》中谈到的解牛的庖丁，在外人看来，技艺高超的庖丁解牛时，一招一式，轻松自如，姿势优美，其节奏如美妙音乐的旋律。而庖丁自己在历经多年的实践后，解释他的高超技艺的境界是："以神遇而不以目视，官欲止而神欲行，依乎天理，批大隙，导大，因其固然quot;

项目管理还是有"天理"可循，假如有机会还是应该带着实践中的问题多看书多学习，最终会达到所谓的管理艺术。(IT工程技术网)

学习目标

1 理解项目质量管理的重要性和项目经理在确保质量中的角色

2 定义质量并理解质量与IT项目各个方面的关系

3 讨论质量专家的现代质量管理观念

4 描述项目的质量计划编制、质量保证和质量控制所包含的内容

5 解释质量控制工具和技术，例如：帕累托图，统计抽样，质量控制图和6σ法则

6 比较IT项目的不同测试类型以及它们与质量的关系

7 描述IT项目质量改进相关的关键问题

71 IT项目的质量

72 什么是项目质量管理

质量管理的目的是确保项目满足他所应满足的需求。

项目质量管理的三个过程：

1 质量计划编制包括确认与项目有关的质量标准以及实现方法。

2 质量保证包括对整体项目绩效进行预先的评估以确保项目能够满足相关的质量标准。

3 质量控制包括监控特定的项目结果，确保它们遵循了相关质量标准，并识别提高整体质量的途径。

73 现代质量管理

注重预防而不是检查，并承认管理层对质量的责任。

74 质量计划编制

质量计划编制中重要的是确定每个独特项目的质量标准，把质量规划到项目的产品和管理项目所涉及的过程之中。计划编制还包括，以一种能理解的、完整的形式传达为确保质量而采取的纠正措施。在项目的质量计划编制中，描述能够直接促成满足顾客需求的关键因素是重要的。

质量计划的输入：关于质量的组织政策、特定的项目范围说明书、产品描述、相关标准和准则；输出是质量管理计划和为确保整个项目生命周期质量的各种检查表。

IT项目中影响质量的范围部分包括：功能性和特色、系统输出、性能、可靠性和可维护性。

实验设计是一种质量技术，用以帮助确认那个变量对一个过程的整体结构影响最大。理解那个变量影响结构是质量计划编制的重要部分。

75 质量保证

质量保证包括与满足一个项目相关的质量标准有关的所有活动。其另一个目标是不断改进质量。

上级领导和项目经理做好质量保证工作，可以对质量产生重要的影响。

基准比较分析法是用于质量改进的技术，它是将具体项目时间或产品特性与那些在项目执行组织内部或外部的其他项目或产品的相应特性进行比较，从而产生质量改进的思想。

质量审计是对特定质量管理活动的结构化审查，找出教训，改进现在或将来项目的执行。

76 质量控制

输入：接受决策、返工和过程调整。

接受决策作为项目一部分而生产的产品或服务是否被接受或拒绝。

返工指采取行动，是拒收事项达到和满足产品需求或规范或干系人的其他期望。

过程调整是指在质量控制度量的基础上，纠正或防止进一步质量问题的发生。

77 质量控制的工具和技术

帕累托分析

指确认造成系统质量问题的诸多因素中最为重要的几个因素。有时称为80-20法则，意思是，80%的问题是由20%的原因引起的。帕累托图是用于帮助确认问题和对问题进行排序的柱状图，其根据发生频率排序。

统计抽样和标准差

团队中对质量进行管理的成员必须对统计有深刻的认识，其他人也需要有大概了解。这些概念包括统计抽样、可信度因子、标准差、变异性。标准差和变异性是理解质量控制图的基本概念。

统计抽样是选择样本总体的部分来检查。样本大小取决于你想要的样本有多大的代表性。

样本大小=025×（可信度因子/可接受误差）2

可信度因子表示被抽样的数据样本变化的可信度。

常用的可信度因子

期望的可信度 可信度因子

95% 1960

90% 1645

80% 1281

标准差测量数据分布中存在多少偏差。一个小的标准差意味着数据集中聚集在分布的中间，数据之间存在很小的变化。使用σ表示标准差。

标准差在质量控制上很重要，因为它是一个决定有缺陷个体的可接收数据的关键因素。6σ很常用。

质量控制图、6σ和七点运行法则

控制图是数据的图形化表示，表明一个过程随时间的结构。主要用途是为了预防缺陷，而不是检测或拒绝缺陷。质量控制图可以使你决定一个过程是在控制之中还是失去了控制。

在一个过程在控制中，在过程结构中的任何变化都是由随机事件产生的。在控制中的过程不需要调节。当一个过程失去控制时，过程结构中的变化是由非随机事件产生的。当一个过程失去控制时，过程结果中的变化是由非随机事件产生的。当一个过程失去控制时，你需要确认这些非随机事件的起因，并调节过程以纠正或消除这些原因。

七点运行法则指出，如果一排中的7个数据点都是在平均值下面或上面，活着都在下降或上升，那么需要检查这个过程是否有非随机问题。

测试

为了提高质量，遵循严谨的测试方法是很重要的。

78 提高IT项目质量

成熟度模型，用于帮助组织改进它们的过程和系统的框架模型。3个流行的成熟度模型包括“软件质量功能实施（SQFD）”模型，能力成熟度模型（CMM）和项目管理成熟度模型。

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