对于制造业企业来说，管理要更智能化要怎么做？

做账流程新手必看内容包括：包括审核原始凭证、填制记帐凭证、复核、记账、编制会计报表、纳税申报内容基础知识。具体如下：

一、审核原始凭证。

（1）外来原始凭证。由业务经办人员在业务发生或者完成时从外单位取得的凭证，如供应单位发货票、银行收款通知等。

（2）自制原始凭证。单位自行制定并由有关部门或人员填制的凭证，如收料单、领料单、工资结算单、收款收据、销货发票、成本计算单等。

二、填制记帐凭证。可以到月底把同类的原始凭证汇总填制记账凭证，也可随时发生随时填 但不要把时间顺序颠倒。

三、复核。审查是否有错误。

四、记账。根据记账凭证登记入帐。小规模公司必备的账本：现金日记帐；银行日记帐；总帐；三栏明细帐。

五、编制会计报表。

1、根据总账科目余额填列；

2、根据明细帐科目余额计算填列；

3、根据总科目和明细科目余额分析计算填列；

4、务查登记簿记录。

六、纳税申报。包括增值税、营业税、地税等。

1、增值税：

销售或购进货物、提供加工或修理修配劳务是要缴纳增值税的。小规模纳税人的征收率为3%。

2、营业税：

营业税的纳税义务人，是在中华人民共和国境内提供应税劳务、转让无形资产或者销售不动产的单位和个人。不同行业的营业税率不同。

3、地税：

还要交地税，就是在营业税的基础上，分别按7%征收的城建税(还有5%、1%，视城市大小而定）和3%的教育费附加和地方教育附加1%（或2%，也是各城市不同）。

4、所得税：

不论是工商业还是服务业，都要按利润缴纳企业所得税，具体征收办法：按照企业所得税申报表的要求，逐项填写收入、成本、费用、支出，算出利润，按照税法的有关规定进行纳税调整，计算出应纳税所得额。

参考资料来源：百度百科-会计做账

成本会计的做账流程如下：

1、 材料成本核算会计对本月各部门材料领用进行单据记账，制单，核算当月材料消耗成本。2、 车间统计人员进行完工工时日报、完工工时产量、消耗标准等统计表进行上报。

3、 总帐会计进行日常各部门费用报销，提供各生产部门发生的各种费用。

4、 固定管理员提供本月变动情况，总帐会计进行计提折旧，提供制造费用-折旧费。

5、 工资核算会计进行本月工资发放计提，提供各生产部门的直接人工、间接人工费用。

6、 成本核算会计从成本管理模块取数各部门当月原材料消耗数据，和其他成本资料进行成本计算，得出半成品的成本。

7、 材料成本核算会计在存货核算模块进行产成品成本分配 ，读取半成品仓库的半成品加工成本。

8、 材料成本核算会计在存货核算模块进行单据记账(主要是半成品仓库的半成品的入库、出库成本)。

9、 进行半成品仓库的期末处理、制单工作。

10、 成本核算会计从成本管理模块重新数各部门当月原材料消耗数据，和其他成本资料进行成本计算，得出产成品的成本。

11、 材料成本核算会计在存货核算模块进行产成品成本分配 ，读取产成品仓库的产成品加工成本，具以结转销售成本。

一、制造型企业的痛点及解决方案：

①

信息孤岛（痛点）

系统林立：制造型企业系统多，管理分散，很难了解现场情况和工序流程。

数据分散：生产数据分散在不同平台，割裂的数据无法支撑管理者高效决策。

系统集成（解决）

统一系统：搭建集团统一管控的流程管理平台，实现企业级流程设计、分析体系。

集中数据：统一数据口径标准，通过大数据平台实现数据的自动采集、集中汇总。

②

效率低下（痛点）

纸面流程：高成本的纸本文件流程，费时费力，员工难集中精力于核心领域中。

协同困难：系统各自为政，数据难以共享对接，易引发流程断点，管理内耗。

流程提效（解决）

线上流程：将各种纸质表格移动化，全程条码化扫描作业，提升数据准确性。

协同合作：面向各职能部门的协同平台，满足信息共享、协同办公的诉求。

③

耗钱费力（痛点）

仓库管理难：传统的人工仓库作业模式难以满足仓库管理的快速、准确要求。

成本管控难：企业急需通过多维度分析来规避出货量大但赚钱少的问题。

省钱省力（解决）

条码化管理：全程条码化扫描作业，减少纸张浪费，规范作业流程。

库存运营分析：通过数据分析实现库存精细化管理，为企业降本增效。

④

知识流失（痛点）

人才流失：人才流失易带来经验流失，而经验常储存于各部门及个人的电脑中。

培训方式单一：安全生产、标准化作业培训工作量大，局限于线下难以保证全员按时到位。

知识共享（解决）

知识库：将分散的经验成果集中化管理，建立专门的知识共享仓库。

线上配合培训：线上汇集线下课程，员工可多次观看来巩固作业的专业性和安全性。

二、制造业数字化应用场景：

构建轻量化平台，实现从碎片化到一体化的企业系统。JNPF快速开发框架作为一个可复用的设计构件，使用JNPF的编程人员可以在一个通用功能已经实现的基础上开始具体的系统开发；

简单来讲，软件开发框架可以理解为我们盖楼房时，用梁+柱子+承重墙做起来的钢筋混凝土结构框架。而实现的软件功能，也就像在这个快速开发框架结构中所要实现的不同类型、功能的房子，比如停车场、商场、酒店等；

这已经是一套成熟的快速开发框架，并在不断升级更新；包括降低开发成本、提高产品质量、改善客户满意程度、控制开发进度等。

设备管理：

● 维修流程一键发起，自动流转至相关部门，提高设备维修效率

● 派工、维修、验收，流程闭环，实时跟进维修进度，确保设备问题及时解决

● 提供多种类型报表，设备数据统一分析

生产管理

● 生产工序清晰可见，生产进度实时可查

● 实时监控相关产品、设备利用率等精准信息

● 及时报工体系，生产异常快速上报，有效质检

采购管理

● 采购流程透明，记录管理每一个采购环节

● 采购、检验、入库、退货全流程数字化实现

● 实时分析供应商信息，制定最佳采购计划

销售管理

● 快速创建销售人员拜访计划，进行业绩考核

● 全方位把控客户及项目进度，高效完成事务

● 多维度数据分析，根据市场反馈及时调整营销策略

转载以下资料供参考

流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个 *** 作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。

流程管理的核心

流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。 战略：战略决定流程管理，流程需要支持战略的实现，战略举措要落实到对应的流程上去。不但要找出实现战略举措的流程，同时还要对其进行有机整合和管理。战略地图也好，价值链也好，最终必须与流程体系对接。 流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化的流程体系。定义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计端到端的流程绩效指标（PPI）。建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。 人员：流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首先实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现。进行流程管理的相关认证则会更好推动在领导者、管理者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式，进而带来组织的变革。 工具：IT及非IT管理工具应用对流程思想的普通和实现都具有举足轻重的作用。建立一个企业级的流程管理平台，并将流程与企业的战略目标相结合，进而与IT系统进行有效关联，可有效实现组织的流程思维。 子流程：根据行业的不同，基于价值链梳理企业的流程框架，进行阶段性流程定义，然后分层级进行梳理的梳理。强制化流程的执行，子流程未执行完毕，上级流程不能启动。 流程嵌套：通俗的讲就是流程之间的关联查看与前后置关系。该流程体系运行是以流程制度为基础进行建设与执行。

流程管理方法工具

一、寻找入手点工具：学习五角星 公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。 1、客户是企业需要了解信息的重要来源。最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。 2、供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。 3、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。 4、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动BPR项目的作用。 5、标杆学习。企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。 二、流程选择工具：80/20原则流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。流程选择遵循“犹太法则”（80/20原则）。首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路上，选择在关注的地方停车。 三、流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。如果两方面都按照1分～5分评价，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。 四、流程选择工具：流程排序可选择流程排序方法挑选关键流程。 1）把每个相关流程以三个指标评量：影响(Impact)、规模(Size)、范围(Scope)；其中“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡，“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险。 2）“影响”可使用十等级来评估效益；“规模”用全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量；“范围”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。 3）列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。 4）成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。 五、流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。 六、流程描述工具描述组织实体（岗位）间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。可借助各种流程描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。 七、流程问题分析工具：鱼骨图分析法借助鱼骨图，从六个方面来寻找流程问题出现的原因。这六个方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。

最终找出主要原因（流程瓶颈），以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案的依据基础。 八、流程问题思考工具：5W3H分析法九、流程优化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（简化）四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、 *** 作规程以及工作方法等方面的持续改进。 1、Elimination取消，对任何工作首先要问：为什么要干？能否不干？ 1）取消所有无附加价值的组织、工作流程、 *** 作或动作； 2）减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械动作； 2、Combination合并，如果不能取消，则考虑是否能与其它组织、工作流程、 *** 作、动作以及实现工具、使用资源等合并。 3、Rearrangement重排：根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。 4、Simplification简化：指组织结构、工作流程、 *** 作和动作的简化。 十、流程的σ测试许多人听到6σ质量方法论，便想立即计算他们自己的流程σ，以判断他们距离6σ有多远。对他们的第一反应有两个：第一，你是否需要经常测试你的流程能力？第二，你对自己的绩效是否满意？如果两个问题的答案都是肯定的，计算一下过程σ可能是非常有趣但未必必要。

流程管理成功因素

综述

1、领导全面支持。作为一个系统的改革，一把手的亲自参与必不可少，是“一把手”工程。体现改革愿望以及促进过程推动；只有***有主动变革的决心和意愿，流程管理的成功才有保证。流程管理需要有组织的调整作支撑，而组织的调整会涉及很多人的利益，***的决心和意志将是推动流程重组的原动力。如果企业的***有为难情绪，再好的流程没有人执行也得不到任何效果。 2、持之以恒的培训，包括管理思想和管理团队的培训，一把手的改革思想逐层传递到员工真正的改革执行者，使全体员工统一思路，保持一致行动； 3、广泛参与。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。这样保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播改革的思想；同时，员工是流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统； 4、实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法。流程管理不可能一步到位，要通过“试点-改进-推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进。同时仔细选择试点部门，应该选择能够从流程管理中获益最大的部门作为第一批的实施部门； 5、注意基础数据的准备。基础数据的重要性和困难往往估计不足，将会很大程度地影响流程管理的实施，因此及早进行这方面的准备。

与内部顾问团队精诚合作

1形成利益共同体，共同努力把项目做好。 2参与积极性高，以项目为已任。 3更关注方案，充分思考，提出更多的建议。 4理解更深刻，较理想地实现知识转移，对执行也有好处。

项目界限明确界定

1流程规范的范围：以公司在业务流程为主，主要涉及财务（含会计、财会、固定资产）、销售、采购、物料、生产计划、维护后勤、全面质量、项目管理（含基建上科研）等八大业务流程。 2变革程度：尽量不涉及部门职能变革和职能分配。 3流程优化参与人：部门负责人、咨询公司顾问和客户方高管。 4流程规范精细化程度：岗位、岗位参与人。 5流程优化程度：主业务流程的全面优化。

流程再造七阶段模式

流程再造是企业流程管理的核心内容，流程再造决定着企业整个管理是否高效，管理咨询公司为您提供专业的流程再造相关知识。 流程再造第一阶段，设定基本方向。分为五个子步骤：明确组织战略目标，将目标分解；成立再造流程的组织机构；设定改造流程的出发点；确定流程再造的基本方针；给出流程再造的可行性分析。 流程再造第二阶段，现状分析。分为五个子步骤：组织外部环境分析；客户满意度调查；现行流程状态分析；改造的基本设想与目标；改造成功的判别标准。 流程再造第三阶段，确定再造方案。分为六个子步骤：流程设计创立；流程设计方案；改造的基本路径确定；设定先后工作顺序和重点；宣传流程再造；人员配备。 流程再造第四阶段，解决问题计划。分为三个子步骤：挑选出近期应该解决的问题；制定解决此问题的计划；成立一个新小组负责实施。 流程再造第五阶段，制订详细再造工作计划。分为五个子步骤：工作计划目标、时间等确认；预算计划；责任、任务分解；监督与考核办法；具体的行动策略与计划。 流程再造第六阶段，实施再造流程方案。分为五个子步骤：成立实施小组；对参加人员进行培训；发动全员配合；新流程试验性启动、检验；全面开展新流程。 流程再造第七阶段，继续改善的行为。分为三个子步骤：观察流程运作状态；与预定改造目标比较分析；对不足之处进行修正改善。

流程管理步骤

一确认企业流程 此目的为透过流程的观念提供进行改善的架构和衡量的基础，同时可以尽早认知流程的不完整；不完整的流程可能会造成产品或服务[1]的成本较高、不良品增加，给顾客及生产者的产品价值减少；要特别注意的是，流程的完整是包含每一个核心和支援的流程，因为即使大部分的流程完善存在，仍有可能造成上述的结果！企业流程包括产品管理、新产品开发、收款、运送、存货管理、改变订价、应收帐款、危机处理、销售、供应链等。 二、流程的层级分类 包括企业流程（有关企业策略的，如产生营业收入流程）、核心流程（如销售预测、生产计划、双方同意交货时间、下订单等）、宏观流程（如以双方同意交货日期来看，就包括供应商→接到客户的需求单→检查产品库存→找出可供改进的解决方案→双方同意交货时间→顾客的流程，也就是所谓的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最后是详细的流程图，也就是符合执行六西格玛专案所需的流程层级。 三、评估公司的企业流程 大略分为三个重点：首先是人的问题；其次为关键流程的确认及描绘，特别是建立顾客的关系；第三是检视流程的属性，也就是说流程是为顾客满意而改善，是可被描绘的，是可沟通的，是以跨部门功能来管理的。 四、确认所选择的专案与部门流程间的关系 需要检视流程是行动的集合；若以宏观的层面来审视，则流程的检查通常太广泛而难以估计；但若在一个大型企业里有成百上千的活动中，以微观的层面来审视，则个人的角色很容易被巨大的资料所淹没。因此站在一个适当的层面上来确认流程，是六西格玛所追求的。

工作职责与任务

（一）负责公司的成本核算

1整理各项费用并进行归集和分配；

2做记账凭证并登账；

3月末对费用进行核算；

4统计各项费用的指标考核结果并上报经理。

（二）进行公司的成本分析

1根据成本构成和历史发生情况以及计划指标进行比较；

2成本分析报告。

（三）负责公司的固定资产账

1负责每月提取折旧；

2负责固定资产报废、清理的账务登记；

3新购入固定资产的入账；

4年终汇总。

（四）负责总账的一部分

1汇总总账，进行试算平衡；

2与明细账的核对。

（五）负责应付账款往来核算

1接收原材料入库单、销售发票，核算、审核付款清单和各种应付账款，审核各项记录；

2审核各业务部门转交的发票及单据；

3登账，记账。

（六）负责国内销售应收账款往来业务核算

1核算各国内销售客户应收账款和记录，

2凭发票登记，记账；

3定期与销售人员核对销售明细及监督汇款。

（七）负责有关报表的报送工作

1每十天报送给总经理银行存款余额明细；

2月底向部门经理报送本月销售明细、应收账款明细和费用分类、罚息明细给销售部；

3月底报外销部外销回款统计。

（八）现金与支票管理

1保管单据（支票、支票报销单、支票申请单、收据等）、财务专用章及现金；

2填写现金支票、转账支票及汇款凭证；

3办理汇款、取现和支票转账手续；

4办理国际收支申报手续；

5每日对库存现金进行盘点与结算；

6开立还款收据、交款收据及客户回款收据；

7初步审核现金报销单据的合法性和真实性，办理现金报销手续。

（九）财务档案的整理、装订

（十）完成上级委派的其他任务

工作绩效标准

（一）成本核算方法科学合理；

（二）成本计算准确，能如实反映生产状态，无差错；

（三）总账及固定资产账登记准确，无差错；

（四）应收及应付账款的核算清晰明确，各种单据合法有效；（五）提供的销售考核数据准确；

（六）对销售回款的状态监督有力，无差错；

（七）向管理层提供内容翔实、数据准确的分析报告，并能从中及时发现问题；

（八）现金收支相符，差错率为零；

（九）现金与账目相符，差错率为零；

（十）保证现金报销单据合法、真实，符合公司的各项规章制度；

（十一）安全稳妥地保管现金、单据、财务专用章，不出现遗失；

（十二）认真填写有关财务单据，做到字迹工整，易于辨认；（十三）安全稳妥地保管原始凭证并按月装订成册，保证财务档案完整，寻找方便

但如何把握他们的工作流程呢？有几点需要明白：

1、会计和出纳分工的原因，我们都知道会计管帐，出纳管钱，为什么？这样 *** 作的目的不是为了提高效率，而是为了减少舞弊和差错的出现，保证现金、银行存款等货币资金的安全和完整。需要说明的是出纳管的钱，不光包括现金、银行存款，还包括相当于现金的等价物，如银行汇票、本票、有价证券等。

2、知道分工的目的，就可以理解他们之间的流程了，比如：

（1）为了保证银行存款的支付安全，我们有了银行印鉴的和支票的分管，如有必要银行印鉴也要分管；

（2）为了避免不该支付的钱支付了，我们有了支付审批制度；

（3）为了保证帐上的钱都存在，防止挪用，我们有了定期、不定期盘存清点和定期核对制度；

（4）为了防止共同舞弊，我们有了审计制度；

（5）为了防止现金、票证的被盗，我们要求将其锁进保险柜或存入银行，并有了相应保卫措施；

（6）为了保证资金供需平衡，我们有了计划和预算。

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3、由于成本效益原则，很难就会计和出纳的工作作出统一的流程。因此就有了会计师事务所和其他管理咨询公司，他们可以按照你的实际情况具体分析，制定出理想的控制流程。

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