企业架构包括哪些

不知道贵公司准备多少人力和资金投入，建立一个小的网络营销团队必须要有个主管吧，对网络营销各方面都比较了解的，然后需要几个实施专员，包括SEOENM论坛营销口碑营销等等再根据需求建立对应的客服团队，这样就够你运转的了

网络营销方面的知识你可以到无忧网络营销资讯网看看

企业组织架构的模式，典型的有三种，一是直线等级控制模式；二是横向职能管理模式；三是d性组织模式。这三种模式在现实中的纯粹形态很少见，大多是混合形态的模式。也就是说，在直线等级控制模式中，又加进了横向职能管理模式的一些特征；或者在横向职能管理模式中，又加进了直线等级控制模式或d性组织模式的一些特征。除了等级控制模式和横向职能管理模式等同起作用的矩阵模式之外，现实的企业组织架构大都是选择以某个典型的模式为主体，同时又揉进了其它组织模式的相应特征，以弥补所选的典型模式的局限和不足。

在这三个典型的组织架构模式中，承担完成企业内部子系统目标功能作用的职责分布，以下供企业在进行组织架构设计规范时选择。

直线等级控制模式

在这种模式下，从上到下，不同层次上的岗位角色在所承担的子系统目标功能作用的内容上，没有质的区别。可以说它们都承担着同等多的子系统目标功能作用，只是这些不同子系统的目标功能作用范围，从上到下发生了由大到小的变化。比如：老式的军队组织结构，从军到师，再到团、营、连，其首长所承担的职责就仅仅是一个范围大小的变化。企业如果按这种模式来组织，也就是要让各个层次的主管都同等地承担企业内部所有子系统的目标功能作用。并且是因为由同一岗位承担所有子系统的目标功能作用，其作用特征就很少引起重视，更没人加以区别。

在这种模式中，集团总裁、各公司的总经理、各分公司经理，三者在所承担的子系统目标功能作用上，有一些差别，但其相同点更多。他们都是全面笼统地对所负责的组织单位的运行承担责任，每个子系统的目标功能作用他们都要担负。

横向职能管理模式。

在这种模式下，一个组织就是由承担着不同子系统目标功能作用的部门或岗位，彼此协调形成的一个团队。在这里，谁也无法取代谁，彼此之间是相互依存的。分工相对明确，每个人只相对承担比较稳定的一项或几项职责。它是在各级主管人员的领导下，按专业设置职能部门或者岗位，各个职能部门或者岗位角色在其业务范围内向下发布指令，或者直接完成相应工作。由于实行分工管理，每个部门或者岗位只负责一个方面的工作，这就为发挥专业人员的作用提供了条件。但在企业组织基层的员工那里，往往会导致同一下属要接受多个上司的领导和指令。

在现实中，这种组织模式的企业典型很少见，更多的是一种矩阵式结构。

这种矩阵结构又可称为直线职能式结构。是以直线等级控制模式为基础，在各级主管人员的领导下，又设置职能部门或岗位。直线经理统一指挥，与职能部门的专业建议和指导相结合，共同保障组织运行的效率。在这种情况下，职能部门又相当于直线经理的幕僚。

如果职能管理部门与直线主管同等地起作用，这就成了严格意义上的矩阵式组织。它把组织中的横向联系和纵向联系兼顾起来了，加强了各职能部门的配合，同时让不同部门的专业人员集中在一起，以提高企业组织的运行质量。在这里，职能部门或岗位就相对独立地承担一些子系统的目标功能作用，而直线经理承担着对不同职能作用的协调和汇总职责。

d性组织模式。

这种组织模式的一个最大特点，是岗位角色的职责并不是固定不变的，每个人都是多面手，一人多能。由这种人构成的组织，才是一个真正的团队。是团队整体利益把他们整合到一块，他们的工作内容和工作职责是依这个团队的工作目标和利益，以及团队内部成员的变化，而随机调整的。当需要这个团队完成的工作而又没有人承担时，就有在精力上相对有余力的成员自主顶上。这种组织模式，最先是在完成特殊任务的军队和警察中出现的，我国抗战时期的武工队，就具有这种组织模式的典型特征。这种组织的目标相对比较单一，一般是以项目组的形式出现的，当项目完成后，这个组又自动解散。

这种组织形式被企业所采用，是在20世纪70年代的事。一些以软件开发为主的IT企业，采用的就是这种组织模式。就整个企业的组织形式看，它就像一个一个的货堆组成的货场，一个项目组就是一个货堆。当这种货堆的货被拉走后，这个货堆就不再存在。下一个货堆因为货本身的性质也许与原来的货堆在大小、堆型上都可能完全不同，即是完全相同，它们二者之间也没有任何联系。企业内部子系统目标功能作用，是作为一个整体来承担的，不存在内部单位和内部岗位的固定分工。

对于企业架构有很多定义，简单来说的话可以说企业架构包括了三个方面的内容，一个是业务的现状和建模，一个是IT的现状和建模，还有就是业务和IT的匹 配。业务重点是流程和数据，IT的重点是应用和技术。所有的企业架构基本都包括了这三个方面的内容，只是前面增加了企业愿景和业务目标驱动，后面增加了可 落地的实施策略和计划。只要属于上面三个方面，即是我们企业架构建模和分析需要考虑的内容。

不论是最早的Zachman，还是TOGAF，FEAF，DoDAF等，都是业界实践后抽取出来的标准方法论。基本也是围绕上面说的几个点展开的。 TOGAF更加接近于一个常用的标准企业架构描述，FEAF更加强调了PRM和SRM服务组件模型，而DoDAF更加偏技术建模和实现，侧重点有所不同， 但是基本还是覆盖企业架构的各个方面。对于顶层企业架构设计还是建议采用TOGAF方法论指导，而细化到单个业务域或系统的概念的时候再转向DoDAF这 种更技术化的建模方法。我一直强调的内容就是在顶层设计的时候尽量不要引入太多偏技术层面的建模方法和技术，最好是让企业架构成果能够让企业内客户基本很 容易看明白。

任何方法论基本都是大而全，企业架构的方方面面都会涵盖进去，但是真正在企业架构实践中绝对不是要覆盖所有的活动和输出工件。任何一个架构实践活动或者说 工件输出都需要考虑为什么要做这个事，做这个分析的具体价值在哪里？是否属于前面我说的三个方面的内容？任何工作都不要为了满足方法论要求而去输出，必须 要去理解内在的脉络和逻辑。因此，在企业架构实施过程中如果根据企业现状和业务目标进行裁剪就相当重要的，裁剪同时也不是简单的剪切的，更多的是优化改 进，新增都是裁剪要考虑的内容。

当前的各种企业架构标准和框架，都没有真正做到和云计算和SOA思想的融合，虽然在各个企业架构中都有这种思想的体现，但是如何融合为一个整体基本没有说 明。在企业架构的真正实践中必须考虑到SOA思想和云化的思路，这个在一开始全新规划就要考虑，这种融入不是对传统的企业架构框架的否定，而是对已有框架 的补充和完善。我再次强调原来看到过一些文章去映射传统企业架构各组件和云，和SOA组件的关系，这个是不对的。这本身不是一种映射关系，而是融入关系。

随着互联网的不断发展，我们在进行服务器开发组织架构上通常会采用分布式架构方法来进行设计。今天，我们就一起来了解一下，微服务架构都有哪些特点。

InfoQ:你近的QConSanFrancisco提出的一个关键前提是，组织如果要从单体大型应用转变为基于微服务的体系结构就得要打破它们的庞大的整体流程。你能再进一步解释一下吗

RafaelSchloming:对于转变为微服务本身，人们实际上并不怎么关心，他们真正关心的是提升特性的完成速度。为了提升特征的完成速度就必需做出改变，而微服务只是这种改变所产生的一个附属物罢了。

对于组织来说非常常见的一种情况是，当他们发展到一个临界点，增加再多的人也不会提升特性的完成速度。当这种情况发生时，通常是因为组织用于产出特性的结构和/或过程成为了瓶颈，而不是人员的数量。

当一个组织遇到这种障碍，开始调查为什么这些特性似乎花费的时间远远超出了合理的资源，答案往往是，每个特性都需要太多不同团队的协调。

这会发生在两个不同的维度上。你的人员可以按职能划分为团队：产品与开发、质保与运维。你的人员也可以按组件划分:例如，前端与领域模型、搜索索引和消息通知。当单个特性需要跨多个不同的团队进行协调时，交付特性的控制因素是不同团队之间的沟通速度和效率。像这样组织结构的组织实际上是被一个庞大的整体过程所阻碍的，这个过程要求每个特性(在某种程度上)要有许多许多的组织来理解它。

InfoQ:那么如何解决这个问题呢

Schloming:为了把很多人用在一个问题上，你需要把他们分成团队，因为人们不能在非常大的群体中有效地沟通。你这么做的时候，其实就是在做出一系列的权衡。你所营造的是每支团队内部具有高保真的沟通和协调，而团队之间是低保真和相对较差的协调。

为改进一个组织内的特性完成速度，您可以将你的人组织成独立的、跨职能的、自给自足的特性团队，可以从头到尾自主掌控一个完整的特性。这将以两种方式提高特性的完成速度。先，由于不同的职能(产品、开发、质保和运维)都圈定于一个特性内，你就可以自定义该特性区域的流程了，例如，IT培训分享对于一个没有人正在使用的新特性，你的流程就不需要优先考虑其稳定性了。其次，由于该特性所需的所有组件都由同一个团队拥有，因此，要想赶紧推出一个特性，就可以进行更快速有效的沟通和协调。

以上就是关于我们公司将加大网络营销力度并增加必要的人手，但网络营销组织框架该如何搭建还望大虾们赐教！全部的内容，包括:我们公司将加大网络营销力度并增加必要的人手，但网络营销组织框架该如何搭建还望大虾们赐教！、企业的组织结构有多种选择 企业选择其组织结构形式的依据是什么、企业架构包括哪些等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！