现代企业应该如何进行人才分层分类，及对不同人才的不同雇佣模式？

企业IT专员就是专门负责企业网站维护以及各类网企业网站的专职人员。

IT人员任职资格：

1、大学本科及以上学历，计算机相关专业毕业；

2、熟悉计算机系统维护和网络管理，有较强的动手能力，持CISCO、H3C认证网络工程师证书者优先考虑；

3、具有大型企业信息技术系统建设与维护等相关工作经历1年以上，有金融保险行业IT工作经验者优先考虑；

4、遵守国家法令，遵守公司各项规章制度，服从公司管理，有较强职业道德和敬业精神，沟通能力及文字表达能力较强。

扩展资料：

IT人员的工作包含了许多方面的内容，要学会36个控制目标和127种控制方式，如企业安全组织方式、资产分类与控制、人员安全、物理与环境安全、通信与运营安全、访问控制、业务连续性管理等

面向服务的计算机的目标是把业务流程作为 IT 服务交付。与 IT 管理不同，SOA 管理要求与业务线更紧密的耦合。面向服务要求采用层次化的手段来实现管理。SOA 管理必须在企业级实现，且必须与传统的 IT 管理模型一致。

参考资料来源：百度百科-IT职业

参考资料来源：百度百科-IT管理

企业职称分为初级、中级、高级三类。

生产型企业里一般有:高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员和普通员工。高层管理人员有董事长、总裁、总经理等职位；中层管理人员有部门经理，如财务经理、销售经理、生产经理、品管经理、工程部经理、采购经理、人事行政经理、IT部经理、物流部经理、产品开发部经理等；基层管理人员如财务主管、销售主管、生产主管、品管主管、工程师、采购主管、人事主管、行政主管、物流部主管、产品开发部主管等；和普通员工如 *** 作员、销售员、会计文员、采购文员、电脑程序员、其他部门文员等。

首先将公司的员工分类四类的员工：

1、 第一类员工：现在可能表现很一般，但是发展潜力具大，特别是刚从学校毕业的学生，把这类员工列为可培养的人才；

2、 第二类员工：现在表现比较好，同时具有很好发展潜力的员工，企业都希望有很多这样的员工，可称此类员工为明日之星；

3、 第三类员工：现在表现和发展潜力均在中等偏上，他们是一群可靠、实干的员工；

4、 第四类员工：现在表现很差，而且又没有发展潜力，企业应关注这类员工并对其提出忠告。

针对这四类员工划分出4类人才：

1、 第一类人才：***才是决定做哪些事情；

2、 第二类人才：管理人才是把事情做正确做好；

3、 第三类人才：专业人才是解决具体不同问题；

4、 第四类人才：辅助人才是协助其它三类人才做好工作。

然后根据公司的具体情况针对不同的员工定位可以划分出相应的雇佣模式，这个工具公司规模性质的不同，雇佣模式会有比较大的差距。

Snell从人力资本理论视角出发，认为人力资本的特征主要是价值性和稀缺性。按此标准，可以将员工划分为核心员工、独特员工、通用员工和辅助员工。

核心员工：高价值-高稀缺的员工。他们掌握了特殊的知识和技能，而这些知识和技能与企业的核心能力密切相关，能够为企业战略目标做出卓越贡献，比如微软的研发工程师就属于此类。

独特员工：低价值-高稀缺的员工。他们有非常特殊的、不易习得的知识和技能，因此相对紧缺，其价值贡献是至关重要的，但不与企业核心能力直接相关，比如企业的法律顾问等。

通用员工：高价值-低稀缺的员工。他们掌握的知识、技能能够为执行企业的战略目标贡献价值，与企业核心能力相关，但是在劳动力市场却很容易获得，比如会计、营销人员等。

辅助员工：低价值-低稀缺的员工。他们掌握普通的知识和技能，极易在劳动力市场获得，对于企业来讲，他们主要从事 *** 作性工作，其贡献价值与企业核心能力间接相关。

对于这四类员工的管理，应有所区别。必须注重核心员工的内部开发和长期承诺，为了使他们的贡献最大化，企业可以考虑适当授权鼓励他们参与决策和工作上的自主。此外，可以考虑因人设岗、量身定制，根据员工的特点建立以培训开发结果为导向的考核制度和以激励为目的的高薪酬制度。对独特员工的管理比较简单，主要是建立长期合作的伙伴关系，注重合作、联盟关系的维护即可。这一类员工最好采取团队方式进行管理，注重与这些知识团队的沟通、信息共享以及为其知识支付合理报酬等。对通用员工的管理，要以职位为核心，关注围绕岗位需要来考察任职者的专业特长和技能，注重直接获得员工即期的生产效率和价值。因此，在招聘环节，要建立合理的工作分析，明确任职资格，执行严格的招聘流程;在培训开发环节，要让员工在短期内熟悉业务，尽快上岗;在考核环节，必须围绕近期绩效，建立内部相对公平、外部具有竞争力的薪酬体系。最后，对于辅助员工，可采用租用式、短期合同等方式来获取。很多企业都将其辅助员工外包管理，投入较少。

我们都知道，在一个团队，最理想的人才是既有出众的业绩，又能与企业的价值观匹配，且富有团队精神的。然而，这样的员工终归是少数。

有的人虽然能出成绩，但价值观较差；有的人价值观较好，但业务能力平平。大多数人介于两者之间，业务能力和价值观都在中等。

管理者应该采取怎样的取舍标准来评估员工呢？让我们来看马云是如何做的。

马云说：“价值观并非虚无缥缈的理念，价值观需要考核，不考核，这些价值观是没有用的。”

2001 年，为通用公司服务了 15 年的关明生加入阿里巴巴，他帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，这奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。阿里巴巴借鉴并强化了通用对价值观的推崇，采用了“活力曲线”法则以及基于这个法则的淘汰和激励制度。阿里巴巴把这个绩效评估制度取名为“双轨制绩效考核”。

何为“双轨制绩效考核”？简单来说，所谓的“双轨制绩效考核”就是从业绩和价值观的两个维度进行考核，两个维度的考核指标各占 50%

根据“双轨制绩效考核”，阿里巴巴把员工分为五大类，即“野狗”“狗”“小白兔”“明星”和“牛”。

01“小白兔”式员工：KPI 无法改善

“小白兔”式员工是指与企业价值观匹配，但业绩不好的员工。

a) “小白兔”式员工的表现

能力一般：“小白兔”式员工往往因为能力不足而很难独立完成工作。基层的“小白兔”从事的工作比较简单，从而表现得不突出。如果进入高层，“小白兔”在能力上的“短板”就会被扩大。因此，其不适合做管理者。

混日子：“小白兔”式员工一般都有自知之明，他们在认识到自己能力不足后，就在企业中混日子。“佛系”是他们的标签，他们通常会秉持着“平平淡淡才是真”的想法，在面对工作时心无鸿鹄之志，不求上进，只求一世安稳。因此工作时他们也是“得过且过”，不追求完美，不愿意改变。

熬年头：虽然“小白兔”的能力一般，也没有上进心，但他们的毅力可谓十分强悍，可以在企业中十年如一日地熬日子、熬资历。并且坚信“多年的媳妇熬成婆”，将上级领导“熬走”，自己就能取代其位置。

兢兢业业：这也有错？“小白兔”式员工不能胜任本职工作，无论工作多少年，能力没有任何提升，虽然兢兢业业，但也仅仅是维持工作，并不能带来创新和改变。

b) “小白兔”式员工对团队的危害

占用资源，没有成果。“小白兔”式员工往往“在其位，不谋其政”，他们会使新人没有好好表现自己的机会，使有能力的人寻找机会跳槽远离，以避免被其拖累。能力往往是一位员工的价值所在，占用资源却没有任何成果的员工就是在浪费企业的资源，不利于团队价值的增值。

影响团队士气。“小白兔”式员工不思进取，会将“佛系”传染给其他员工。当这类员工占据主流位置时，他们会将企业的文化变为“佛系”文化，这会慢慢击垮员工的士气，将企业变成一只被拔了牙的老虎，没有高昂的斗志，只能等待死亡。竞争是促进个人成长、公司发展的必经路径。优胜劣汰，没有竞争，必然会走向失败。

不利于引进优秀人才，阻碍团队建设。当“小白兔”式员工在企业中熬出资历，成为管理者后也会倾向于招聘新的“小白兔”，避免有能力的人将其取代。这样就会形成恶性循环，将企业彻底变成“养老院”。他们的存在最终会让团队、企业走向末路。“千里之堤溃于蚁穴”就是这个道理。

c) 对“小白兔”式员工的处理方式

那么，对于这类员工，管理者应该如何处理呢？无能但是廉洁爱民的官员到底该不该杀？这是热播剧《延禧攻略》中的皇帝面临的问题。太后与大臣都认为该杀，皇上却有些犹豫不舍。

不仅是古代的皇帝，现今的管理者也常常面临着这样的抉择：到底应不应该“炒掉”这种看起来兢兢业业但做不出好业绩的员工？对于这一问题，管理者可以借鉴优秀企业的做法。

阿里巴巴的答案：直接开除

马云曾说：“一个公司‘小白兔’多了以后，就是一种灾难。如果不灭掉几个‘小白兔’，这个公司就不会前进，不会进步。”

所谓“生于忧患，死于安乐”，企业的“小白兔”式员工，大多都是温水煮青蛙的安逸环境造成的结果，原本有能力的员工，在不温不火的工作氛围下，逐渐变成了做不出业绩的“小白兔”。

所以，对于“小白兔”式员工，在整个团队稳健的情况下，管理者可以直接开除。如果不淘汰这类人的话，整个团队会把大量精力浪费在为“小白兔”式员工收拾残局上，没有多余的力气朝更高的目标发展。

在这方面，360 公司也采用了同样的做法。360 公司董事长周鸿祎曾经专门发了一个贴子，告诉人力资源部门，要定期清理“小白兔”式员工，防止公司出现“小白兔”式员工熬年头成为中高层管理者进而在公司造成“死海效应”。

华为的答案：激励 + 开除

华为对付“小白兔”式员工的做法是激励 + 开除。任正非说：“钱给多了，不是人才也人才。”对于给了钱，仍然达不到业绩要求的员工，直接开除。

但不是所有的企业都能像阿里巴巴、华为一样实力雄厚，对于不能像阿里巴巴、华为一样的企业该怎么办呢？简单粗暴地开除这些“小白兔”式员工是一个解决问题的方式，但是治标不治本，开除一名“小白兔”式员工，仍然会有接二连三的“小白兔”式员工出现。

管理者最好的处理方式就是通过制度和文化，从内部激活“小白兔”式员工，让员工自发产生实现公司目标的驱动力。比如，管理者可以对“小白兔”式员工进行调岗，有句话说“‘小白兔’往往是放错了位置的‘明星’”。但如果调岗后，该员工还是没有任何突破，那么管理者就要果断地将其开除。

02“野狗”式员工：触犯公司价值观

“野狗”式员工与“小白兔”式员工相反，他们是价值观不好但业绩好的员工。

a)“野狗”式员工的表现

伪造数据或欺骗客户；

以消极且不负责的行为影响团队，或利用公司资源谋取私利或恶意使用资源；

违反保密协议，擅自泄露公司机密；

生活作风有问题，并在公司内造成恶劣影响；

工作态度消极，顶撞上司，与同事沟通不顺；

在团队里散播负能量，抱怨工作、抱怨公司、抱怨上司。

b)“野狗”式员工对团队的危害

管理者在任用“野狗”式员工时有很大的风险。这类员工很可能在利用公司的资源得到成长后反咬一口，这就是所谓的“翻脸不认人”。这类员工的能力往往比较强，或者有很大的潜力，但是他们没有契约精神与团队精神，总是将自己的利益放在第一位。

例如华为的李一男就是“野狗”式员工的代表。他的发展潜能十分大，任正非十分看重他，将其视为接班人。让他在短短的 4 年时间之内，坐到了华为副总裁的位置。但没想到的是，李一男用华为技术部的核心员工和华为股份结算、分红的钱另起灶炉，与华为争夺市场份额。

管理者在聘用“野狗”式员工时，既要考虑到他给公司带来的利益，也要考虑到其风险，不要花费大量的时间与精力去为企业培养一个强大的且不遵循规则的竞争对手。这类员工只能短期任用，时间一长就会削弱制度的约束作用，降低管理者的威信，让团队变成“一盘散沙”。

c)“野狗”式员工的处理方式

一般来说，“野狗”式员工的工作能力很强，但在工作态度、职业道德等方面有问题。对于这类员工，企业应该如何处理呢？对于像阿里巴巴这样不缺人才的大企业来说，一般都是直接开除“野狗”式员工。但对于正在上升期的中小企业来说，“野狗式”员工会填补人才空缺，可以快速地提升企业的业绩，推动企业更上一层楼。

对于中小企业的管理者来说，“野狗”式员工就像一个不受控制的持q者，企业一方面可以借其威势镇住他人，一方面又害怕他将q口对向自己。那么该如何对待他们呢？对于“野狗”式员工的留与不留，下面这个案例可以给企业的管理者答案。

老张是某公司的一名销售员基层管理者，经验丰富，能力超群，但一直得不到集团的重用。因为他是一名“野狗”式员工，不愿根据公司的规章制度办事，不太认同公司的价值观与文化，并且为人做事表里不一。

在 2018 年，该公司有一个发展前景较好的子公司缺乏销售管理人才，且招不到合适的人。公司在内部通过调查与筛选后，发现只有老张了解这方面的业务渠道，于是决定让老张担任子公司的销售副总经理，主要负责子公司的销售日常管理工作。考虑到任用这类员工的风险，子公司的销售经理由公司总裁担任。

老张在担任子公司的销售副总经理后，凭借一股“土匪劲儿”，将子公司的业绩带上了一个新的阶梯。但不到半年，公司的业绩就出现“滑铁卢”，一跌再跌。等公司总裁发现问题时，市场秩序已被打乱，代理商、竞争对手都混入其中，试图坐收渔翁之利。子公司的业务损失巨大，总裁也无力回天。

所以，“野狗”式员工能不用最好不用，要用也要慎用且不能重用，尤其是关键岗位一定不能让“野狗”式员工担任，否则就可能像上面的案例一样一失足成千古恨。

对于这类员工，阿里电子商务网站前总裁兼首席营运官关明生说过一句话：“姑息可以养奸。”一旦你的团队里出现一味地以业绩为导向，不考虑团队利益、客户利益的“野狗”式员工，你的整个团队就毁了。所以，阿里巴巴的做法是：直接开除。马云也明确表示：对于“野狗”式员工，无论其业绩多么优秀，无论多么舍不得，都要坚决清除。

03“老黄牛”式员工

处于中间地带的就是“老黄牛”式员工。

a)“老黄牛”式员工的表现

工作能力不是很强，但往往任劳任怨；

做事勤勤恳恳、踏踏实实、不喜张扬；

没有太突出的业绩，但也不会做出违背企业价值观的事。

b)“老黄牛”式员工的处理方式

对于这一类员工，管理者要加强培训和激励，在稳定人心的同时，发挥他们最大的效能。

“老黄牛”式员工就像机器上的小齿轮，他们虽然平时默默无闻，但发挥着不可小觑的作用。他们在团队中可能会有不同的建议与想法，但会由于这样或那样的原因而不表达出来，这样长期积累下去，他们的工作热情会受到影响。因此管理者在管理这些员工时，要花费一些时间去了解他们的想法与建议，让他们感受到管理者的关心与看重，从而帮助他们找到存在感，并认可自身的价值。

“老黄牛”式员工非常容易得到满足，管理者只要给他们提供一个可持续、清晰、长远的发展规划，使他们看见未来的希望，甚至不用发挥奖励机制的作用，就可以让他们任劳任怨地工作，对企业无怨无悔地付出。

管理者在归类员工时，可能会划分得不太准确。不同的员工有着不同的自我定位与预期，如果管理者不能明确地划分员工类型，那么这会使员工在工作时遇见阻碍。这样尤其会对“老黄牛”式员工产生很大的影响，从而降低他们工作的积极性与热情。例如，如果管理者将他们划分到创造型员工中，那么他们可能会因为这一方面的能力不足，而在工作中受挫，进而降低信心，丧失热情。

管理者除了正确划分“老黄牛”式员工的类型外，还要关注他们的心理诉求，这样才能用感情拴住他们的心，从而更好地管理他们，让他们在岗位上充分地发光发热。

04

“明星”员工：业绩和价值观都好

“明星”员工，顾名思义，就是业绩好、价值观也好的员工。

a)“明星”员工的标准

诚信和热情是员工最基本也是首要的素质。这种品质之所以重要，是因为它对一个人来说有就是有，没有就是没有，如果没有那么将很难培养；

乐观上进，健康积极，有朝气，对互联网行业充满兴趣与激情，渴望成功；

有适应变化的能力，具备较好的专业素养和职业修养，善于沟通协作；

具有学习能力和好学的精神。

b)“明星”员工能给团队带来的积极作用

明星员工的个人绩效一般都很好，他们不仅会给企业、团体带来较高的业务贡献，还可以带动周围员工的生产效率提升 10%，这就是溢出效应。明星员工的业务贡献只是他们给企业、团体带来的基本好处，而溢出效应的好处才是“大头”。

明星员工其实相当于员工模范，他们可以向团队成员分享有价值的知识与信息，为其他团队成员提高工作效率、提升工作能力提供巨大帮助。他们在团队中起到了引导与示范作用。除此之外，明星员工在工作时还会不经意地传播正能量，这有利于传递企业的价值观，推动企业文化的建设与发展。

c)如何留住“明星”员工

对于“明星”员工，管理者当然是想办法留住。如何“留”呢？

阿里巴巴的做法是在物质上慷慨奖励，在精神上给予荣誉。物质奖励留得住人，精神荣誉留得住心。做好这两点，“明星”员工基本都能留住。

除了这四种员工，还有一种“狗”式员工，也就是业绩和价值观都不达标的员工，对于这样的员工，没有什么可赘述的，毫不犹豫地开除。

以上就是阿里巴巴运用“双轨制绩效考核”对员工所做的区分以及处理，用一句话来总结就是：赏明星，杀白兔，野狗要示众。

如今，随着新生代员工步入职场，越来越多的企业认识到，对于员工的评价，不能仅局限在业绩完成的情况，还需要考量员工的价值观，让他们能够真正融入公司，认可公司的文化，真正成为公司的一员。因此，双轨制绩效考核被越来越多的企业所应用。

绩效考核是通往业绩和公司文化的第一步，只有把绩效和价值观挂钩，才能明确招什么样的人，用什么样的人，提拔什么样的人，解雇什么样的人。阿里巴巴通过双轨制绩效考核来确保既能做出有价值、有意义的事，又能造就一个备受鼓舞的团队。即马云说的使命感和梦想会给企业一个方向，绩效体系里面一定要包含公司的使命感和梦想。

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