如果做IT项目经理需要学习什么

生活中处处都有谈判，如何把握谈判的度是一道商业难题。下面我整理了电脑谈判案例，供你阅读参考。

电脑谈判案例篇1

一、谈判双方单位背景

(甲方：连云港师范高等专科学校;乙方：清华同方股份有限公司) 甲方：连云港师范高等专科学校是2000年 教育 部正式批准成立的一所全日制普通高等学校。学校现有在校生8280人，设有中文系、数学系、外语系、经济法政系、计算机系、初等教育系、学前教育系、物理与电子工程系等13个系、49个专业，教职工554人。学校位于国家4A级风景区花果山脚下，校园占地面积1273亩，建设面积40万平方米。学校发展具有国际化、园林化、人 文化 、数字化的优势，与加拿大、澳大利亚、新西兰等国家有关院校建立了长期合作和学术交流关系，是全国艺术教育工作先进单位，江苏省文明学校，江苏省德育先进集体，江苏省安全文明校园，全国诗教先进单位，全国绿化模范单位。。

乙方：清华同方股份有限公司是由清华大学控股的高科技公司，于1997年6月成立并在上海证券交易所挂牌交易，股票代码600100。2005年清华同方位列“中国电子信息企业500强”第23位，是中国政府重点支持的电子百强企业。 清华同方以自主核心技术为基础，充分结合资本运作能力，创立了信息技术、能源与环境、应用核电子技术、生物医药四大产业。在信息产业中，清华同方致力于应用信息系统、计算机系统和数字电视系统领域的技术创新与产品开发，为电子政务、数字家园、数字城市、数字教育、数字传媒等行业提供全面解决方案和成套设备。目前，清华同方在计算机产品、重大行业信息化、数字教育资源、数字电视等领域已具有国内领先的技术实力和市场份额。

电脑谈判案例篇2

谈判双方背景简介

我方(甲方)：海南职业技术学院;对方(乙方)：联想集团公司

我方(甲方)：

海南职业技术学院创办于2000年，是海南省第一所独立设置的高等职业技术院校，隶属于海南省人民政府。

对方(乙方)：

联想集团公司：是一家极富创新性的公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。2013年全球企业第329强，作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

一、 谈判主题

与联想公司取得合作，以合理的价格购买1000台液晶电脑，合理定制技术升级和售后服务时间。

二、 谈判团队人员组成

人员数量：4个

首席代表(白脸)：莫壮康，莫壮康此次扮演的是场上的老好人，但是又无力作决定的副队长，让对方很有亲近感而又为他无力作决定而可惜。实际上前期看似无力，但后期白脸才是决策者，后期

黑脸，强硬派：董森，董森在此次谈判中扮演的是团队的队长并且十分蛮横，让对方感到无可奈何。前期看似决策者，实际上白脸才是真正的决策者。

记录工作( 总结 者)：宋雪敏，宋雪敏在此次扮演的是队长的副手，时不时向队长私语以达到让对方拥有很强的紧张感。

法律顾问：詹迎艺，詹迎艺此次扮演的是团队中的法律顾问，时不时要向董森或莫壮康窃窃私语，让对方感到紧张，最后签约也是由詹迎艺过目。

三、 谈判目标及必要性

最低目标：每台3000元，以及后续服务必须是同行列中最优质，以及本月月底前交货。

可接受目标：每台2750元，后续服务不低于同行列中中等，以及本月月底前交货。

最高目标：每台2500元，后续服务不低于同行列中中等，交货日期可以分批，下月月底之前必须交货完毕。

重点：后续服务必须高于同行列中中等!

四、 双方利益及优劣势分析

环境分析：在当前的电脑飞快发展的情况下，我方经过详细的 市场调查 ，以及多家电脑供应商的对比，给出了我方觉得客观的价格。

谈判对手分析：供应商在市场顾客反响口碑较高。

己方分析：订购量较大，此前已有其他供应商接触过。

五、 谈判结果预测及可能面临的风险

以最高价格到中间价格成交：我方非常满意完成此次交易

以中间价格到底线价格成交：我方较为不满意的价格，因此可能提出后续服务的一些列要求。

以我方底线价格成交：此价格除非供应商答应我方提出的高效售后服务的条件，否则一般情况不给予成交。

谈判破裂：我方须寻找下一家供应商，耗费成本增加。

六、 谈判过程

1、 总体策略：

在董森与范晓东的黑白脸合作下试探出对方底线，宋雪敏观察对方谈判人员的表现总结出对方策略以便打压价格以及得到最优后续服务。

2、 谈判策略：

方案一：感情交流式策略：以莫壮康为主，通过友好谈话达到让对方情感上接受己方以便进入融洽的谈判气氛，创造双方的共同利益。

方案详细：由莫壮康先与对方增进感情(详细内容由莫壮康见机行事)，由对方先开出价格，预计中对方开出价格3500-4000每台。接着由董森先大吃一惊，接着装出恼羞成怒，坚决不同意，装作谈判已经到了破裂边缘，对方应该会极力挽救谈判，若是对方没有照预计中挽救，则由莫壮康出场挽救谈判。接着由董森提出2500每台的价格再要求各种后续服务，对方应该对此非常不满意。至此，由宋雪敏全程记录，接下来打出信号要求中场休息，休息时间以上半场谈判情况结合记录，再由宋雪敏察对方的反应，作出下半场应对。

方案二：进攻式策略：以董森为主，莫壮康为辅通过硬中带软的谈话以达到气势打压对方，以便我方打压价格。

方案详细：首先由董森开价是2000元每台，并且不作任何解释及要求，对方反应该是非常讶异以及恼羞成怒，对方反应过后。接着由莫壮康可开出2300须报至校方，看对方反应如何。对方反应如在预计中开出2500以及无任何后续服务，则接着由董森提出各种无理后续服务，激怒对方。至此，由宋雪敏记录对方所有人员的脸色及反应，接下来打出信号，由莫壮康提出中场休息，在中场休息时间根据谈判情况和宋雪敏所做记录以及得到的反应作出下半场谈判应对。

3、 僵局应对：

如果对方不同意我方报价或者交货日期：试探性向对方询问对方意见，不可太明显让对方误以为我方心虚，再作可接受的退步或者提出我方观点。询问应由莫壮康询问。

如果对方抓住我方某个问题不放：要及时打探出对方真正目的以便和对方作协商。打探对方真正目的时由董森和莫壮康配合。

如果对方说无权决定：提出其他公司对我方公司的一些报价，让对方急于作出决定。预计中提出惠普对我方报价是3000每台。若对方愿意以这个价格成交则要提出更好的后续服务，对方若不同意则可以说：“既然双方报价以及后续服务都一样为何要和你方再谈”

4、 最后冲刺

中场休息过后我方在最后一场谈判时我方应要做最后努力!董森则不需再像前几场那般强硬，适当可以放弃一些筹码争取更多利益。

5、 最终结果

签约：如对方在我方接受范围内成交，我方即可与对方签约。

再次商谈：若是对方表露出对我方极有兴趣缺碍于某些条件不能作出决定，我方即可向对方表示友好以及表露愿意进行下一次谈判。

破裂：如果对方坚持提出的某些条件过于苛刻不在我方接受范围内，我方即可结束谈判宣布此次谈判破裂。

电脑谈判案例篇3

(甲方：黄河水利职业技术学院;乙方：河南万宝股份有限公司电脑分公司)

甲方：黄河水利职业技术学院始建于1929年3月。2000年被教育部列入全国首批15所示范性职业技术学院建设单位。2006年12月，被教育部、财政部确定为首批28所国家示范性高等职业院校。在国家大力发展职业教育的精神指导下，黄河水院在水利、测绘、机电等行业享有盛誉，是全国先进高等职业教育学院。

乙方：河南万宝股份有限公司电脑分公司开业日期是1999年12月7日，总经理梁宏，其主要服务内容包括电脑及软件等，公司的办公地址设在大梁路98号，企业成立之初员工有10人，在公司发展壮大的11年里，立足IT行业长远规划和发展的高新技术企业，经营近20个品牌1000多种产品，依靠上游厂家的鼎力支持，为客户提供优质产品和周到服务。经过近12年开拓发展，已成长为产品多元化、管理规范、实力雄厚、形象鲜明的知名企业。

采购电脑谈判规划二、谈判主题及内容

1、甲方向乙方公司采购120台多媒体教室台式电脑 2、购买电脑的配置，型号、数量、价格等 M3300，配置、型号、价格如下： 显示器 ：19寸纯平彩显黑色 760元 主 板：铭瑄880D 370元 CPU：AMD 双核 250 500元 内存 ：金士顿4G 300元 硬盘 ：西数300G 280元

显卡 ：HT7300LE 原厂独立1G显卡 580元 机箱：机箱+长城电源 180元 驱动： DVD 130元

键盘/鼠标：光电套装 110元

路由器：迅捷路由器+20米网线 190元 合计：2900元

买方欲向卖方购买120台牌以上配置型号的电脑。总共为348000元 3、货物结算时间及方式 4、违约赔偿问题 5、售后服务

采购电脑谈判规划三、谈判团队人员组成

主谈：刘志刚 学校谈判全权代表

决策人：殷建国 负责重大问题的决策 技术顾问：吕梁 负责技术问题

法律顾问：李静 负责交易上的法律问题

秘书：刘悦 负责接待安排、材料准备与拟写协议

采购电脑谈判规划四、谈判接待与安排

1、接待室地点：学校3号办公楼2楼接待室，接待室备有茶水、纯净水、

水果盘及等。

2、谈判时间：2012-4-10

3、谈判地点：学校3号办公楼3楼中型会议室。

4、谈判桌上：谈判必备的信息材料、签字笔、茶水等。

采购电脑谈判规划五、双方利益及优劣势分析 甲方核心利益：

1、要求对方尽量以最低价格供应我方如上配置电脑。 2、在保证质量的前提下减少成本。 乙方核心利益：

1、用最高的价格销售，争取利润。

我方优势：有多方的电脑供应公司可供甲方选择 我方劣势：急需采购电脑，以满足教学的迫切需要。

对方优势：对方的电脑品牌在国际国内声誉较好，且与其合作的对象较多。 对方劣势：属于供应方，如果谈判没有达成协议，可能损失以后的合作机会。

采购电脑谈判规划六、谈判目标

战略目标：1、和平谈判，按我方的采购条件达成采购协议 (1)报价：2000元/台 (2)供应日期：一周内 2、最终底线

(1)以我方最低底线报价2700元/台 (2)尽快完成采购后的运作 3、最终双方谈判达成共识，促进合作。

简述沟通过程及影响因素

沟通过程：

1传递信息者：将信息传递出去的人，如教师授课、领导开会，同样在传达信息；

2信息：指沟通中所传达的内容，如商务代表的谈判内容等；

3渠道：指传递信息的方式，如在教师上课方式的多元化，既可以用讲授法，也可以利用多媒体视频来呈现视觉信息；

4接受信息者：指接收信息的人，如在课堂听课的学生，听广播的听众；

5噪音干扰：影响信息传递的因素。人的心理因素会干扰沟通的进行，外在的因素也会影响信息的传递；

6编码和译码：指信息的传递，经过传递信息者的组织与接收信息者的解说注释；

7回馈：指传递信息者与接收信息者的双向交流。

影响因素：

1沟通背景因素

(1)文化背景：同一行为动作，在不同的文化背景中表示不同的意义，

(2)性别因素：女性谈话风格软弱，特点是多用试探性修饰词还有反义疑问句等，男性谈话风格强有力，直接清晰自信；

2信息过滤因素

信息在传递的过程中不断被“过滤”。沟通漏斗呈现的是一种信 息由上至下逐渐减少的趋势，因为漏斗的特性就在于“漏”。比如：董事长讲一句话是一百，底下的员工听到却只有二十了；

3选择性知觉因素

接收信息者会基于个人的需求、动机、经验、背景、人格特质、选择性地看或听接收到的信息；

4情绪因素

在发送或接收信息时的心情，会影响信息的诠释。对客观事物持肯定态度时，就会感到愉快、满意等；

5语言因素

相同的字眼，对不同的年龄、教育、文化背景的人，代表不同的含义。语言不通是人们相互之间难以沟通的原因之一。

四、领导

(一)领导者概述

简述领导者与管理者的区别

1领导者建立愿景、方向，影响他人参与愿景，激发追随者克服困难，甚至可能实施激进改革；管理者制定计划预算、设计组织机构、安排员工职位，监督控制员工绩效，维持企业秩序；

2领导者不同于管理者。管理者是被任命的，他们拥有合法的权力，其影响力来自职位所赋予的正式权力；领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产生出来的，他可以不运用正式权力来影响他人的活动，显而易见，所有的管理者都应是领导者。但是并不是所有的领导者都具备完成其管理职能的潜能，因此，不是所有的领导者都应该处于管理岗位上。

简述领导者功能和权力来源

1法定性权力：是由个人在组织中的位置决定的；

2奖赏性权力：指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力；

3惩罚性权力：指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力；

4感召性权力：指由于领导者拥有吸引别人的个性、品德作风，而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿追随和服从他；

5专长性权力：指因为人在某一领域所特有的专长而影响他人。

(二)领导特质理论

简述领导者的特质理论

对领导者应具有的素质的研究被称为领导特质理论。它旨在揭示领导者和非领导者、高效领导者和一般领导者之间的特质差异。其中有一些最重要的特质：

1智力水平：领导者如果具有良好的表达能力、知觉能力以及推理能力，就会使他的领导工作做得更好。领导者的智力水平不应该与他的下属相差太大；

2自信：是一个人对自己的能力和技能感到确信的能力。领导行为包含着对他人的影响，自信使领导者确信自己努力对别人产生的影响是合理正确的；

3决心：是指完成某项工作的愿望，包括创新性、坚持不懈等特质。每个具有决心的领导者都愿意表现自己，他们在活动中往往非常活跃，在挫折和困难面前不屈不挠；

4正直：正直就是诚实和值得信赖，那些具有强烈的原则性和对其行动具有责任感的人会表现出正直的特质。具有正直特质的领导者会激发其他人的自信心；

5社会交往能力：是指一个领导者寻求愉快的社会关系的倾向。具有良好社会交往能力的领导者往往使人感到十分友好、开朗、礼貌、得体和老练。

(三)领导行为理论

简述俄亥俄州立大学的领导研究

在斯托格迪尔的领导下，俄亥俄州立大学归纳出领导者行为的两大独立维度：“定规” 维度和“关怀”维度。

1定规维度：指的是领导者为了达到组织目标，倾向于对自己和下属的角色进行界定和设计的程度。倾向于定规作风的领导者，通过制定计划、交流信息、安排时间、分配任务、明确期限等，来指导小组和各个下属的工作方向、目标、绩效，并且要求下属遵循，完成任务；

2关怀维度：指的是领导者具有信任和尊重下属的看法与感情，建立双向交流的工作关系的程度。倾向于关怀作风的领导者，友善而平易近人，善于倾听，公平对待每一个下属，对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心，并且帮助下属解决个人问题。

简述布莱克和莫顿的管理方格理论

布莱克和莫顿在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格理论。在两个坐标轴上分别划分出9个等级，从而生成了81种不同的领导类型。主要阐述了五种最具代表性的类型：

1(1，1)贫乏型：对必须的工作付出最少努力以维持恰当的组织成员关系；

2(9，1)任务型：工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度；

3(1，9)乡村俱乐部型：为满意的人际关系，对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调；

4 (5，5)中庸之道型：通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织绩效有实现的可能；

5 (9，9)团队型：工作的完成来自于员工的承诺，员工由于组织目标的“共同利益关系”而相互依赖，创造了信任和尊重的关系。

简述领导者行为风格研究

1怀特和李皮特提出了三种领导方式理论：权威式、民主式、放任式。

(1)权威式领导：所有政策均由领导者决定：所有工作进行步骤和技术，也由领导者发号施令行事；工作分配及组合，多由他单独决定：领导者与下属较少接触；

(2)民主式领导：主要政策由组织成员集体讨论决定，领导采取鼓励与协助态度；

(3)放任式领导：组织成员或群体有完全的决策权，领导放任自流，只管给组织成员提供工作所需的资料条件和咨询，而尽量不参与，也不主动干涉，只偶尔表示意见。

2坦南鲍姆和施密特的“领导连续统一体” 研究

他们认为领导方式或风格是多种多样的，依据领导者把权力授予下属的程度，可以形成一个从主要以领导者为中心到主要以下属为中心的渐进变化的领导方式系列。

(四)领导权变理论

简述菲德勒权变模型

1基本观点：

(1)有效的群体绩效取决于领导者的风格和情境之间的合理匹配；

(2)确定领导者风格：菲德勒开发了《最难共事者量表》(LPC) ，用以测量领导者风格是任务取向型还是关系取向型。任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好，而关系取向的领导者则在中度有利的情境中干得更好。

2三项关键的情境因素：

(1)领导者与成员的关系：指领导者为被领导者所接受的程度：

(2)任务结构：指工作任务是否明确；

(3)职位权力：指领导者所处地位的固有权力以及取得各方面支持的程度。

3结论：

(1)领导者的风格与情境匹配时，会达到最佳的领导效果；

(2)提高领导者的有效性有两种途径：替换领导者以适应情境，改变情境以适应领导者。

简述情境领导理论

赫塞和布兰查德在领导生命周期理论的基础上提出了情境领导理论。

1基本观点：

(1)领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应；

(2)他们将成熟度定义为个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括①工作成熟度：一个人的知识和技能；②心理成熟度：一个人做某事的意愿和动机。并将员工的成熟度由低到高分为四个阶段：

M1：人们对于执行任务既无能力也不情愿

M2：人们对于执行任务缺乏能力但愿意从事必要的工作任务

M3：人们对于执行任务有能力却不愿意干

M4：人们对于执行任务既有能力也愿意干

2领导风格：

情境领导理论使用两个领导维度：任务行为和关系行为。每--个维度有低有高，从而组合成四种具体的领导风格：

(1)指示(高任务—低关系) ：领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干以及何时何地去干；

(2)推销(高任务—高关系) ：领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为；

(3)参与(低任务—高关系) ：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通；

(4)授权(低任务—低关系) ：领导者提供极少的指导或支持。

简述豪斯的路径—目标理论

1基本观点：员工的工作满意度和绩效水平是紧密相关的，员工的工作满意度就是绩效水平带给他们视为很有价值的奖酬的程度。要获得有效的领导，领导者要能为下属指明实现工作目标的途径，为下属清理这一途径中遇到的各项障碍和危险，帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导或支持，以确保员工各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。

2四种领导行为：

(1)指导型领导：让下属知道上级对他们的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导；

(2)支持型领导：领导者十分友善，并表现出对下属需求的关怀；

(3)参与型领导：领导者与下属共同磋商，并在决策前充分考虑下属的建议；

(4)成就导向型领导：领导者设定富有挑战性的目标，并期望下属达到自己的最佳水平。

3两个关键性的权变因素：

(1)员工特点：员工的需要、经验和能力等；

(2)任务特征：指任务可以是例行公事，也可以是非例行公事，并且任务特征会发生变化。

4领导方式：

豪斯认为，领导者是灵活可变的，应该根据员工需要和任务特征的不同，选择四种领导风格中的一种，并设法满足员工的期望，以提高员工的工作绩效和工作满意度。

简述领导者参与模型

弗鲁姆、耶顿和杰戈认为领导者在决策中的参与程度应与不同的情境相适应，提出五种领导风格，12种权变因素。领导者可以根据不同的情境调整领导风格。

该模型提出了从高独裁到高参与的领导风格连续体：

(1)独裁Ⅰ(AⅠ)：使用自己手头的资料独立解决问题或作出决策；

(2)独裁Ⅱ(AⅡ) ：从下属那里获取必要的信息，然后独自决策；

(3)磋商Ⅰ(CⅠ)：与下属进行个别讨论，获得他们的意见和建议，决策可能受到或不受下属的影响；

(4)磋商Ⅱ(CⅡ) ：与下属进行集体讨论，收集他们的意见和建议，决策可能受到或不受下属的影响；

(5)群体决策Ⅱ(GⅡ) ：与下属集体讨论问题，与他们一起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的解决办法。

简述领导者—下属交换理论(LMX 理论)

1定义：由葛伦(格里奥)提出，认为领导者由于时间、精力有限，他们对待下属的方式是有差别的，并依据亲密关系程度把下属分为“圈内下属”和“圈外下属”，领导过程重点被转移到领导者和下属间双向互动关系。

2基本观点：

(1)由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内下属，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权。

(2)其他下属则成为圈外下属，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导—下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。

做一个项目经理,不是要求你全能,而是要求你能把一批各有所长的人集合成一个团队完成上面交下来的任务

第一 专业知识层面上的做任何项目的市场都需要对所做的的项目有所了解销售是想通的,一般专业知识会在成交中占不到百分之二十的比例,专业知识越精,对你成交越有帮助

第二 销售方面和销售技巧任何一个公司都是靠销售吃饭的,做好了在任何地方都有一个饭碗

第三 和客户沟通和谈判技巧

第四 全国市场和当地的小市场上你项目的情况分析你们所能提供的服务同行的竞争者有多少优势和不足之处

在2009年，各公司看到它们的外包合同都溜走了，它们没有袖手旁观。正如在我们系列文章的第一部分《外包合约危如累卵的迹象》中讲到的，关于外包合同的危险信号，将近一半的企业告诉Gartner，经济危机使得为节约成本而进行的合同重新谈判的数量急剧增加。但是，自相矛盾的是，这些与外包供应商的重新谈判留下了许多成本性错误的空间。

Gartner的研究副总裁，著名分析师AllieYoung说：经济衰退使得（外包）供应商签署了不划算的合同，这些合同并不足以支撑并带来他们企业生存所需要的利润，这最终把CIO所在公司推向了风险的境地。

抱定决心削减成本的CIO们在他们认同更宽松的服务水平协议的同时，也给他们的公司引入了风险。例如，素质较低的工作人员被分配给他们来应付他们的合同。Young说，这也不是一个企业可以长期忍受的办法。

在本系列文章的第一部分，TPI公司（一家国际顶尖的服务外包咨询公司）的ThomasYoung详细分析了与外包供应商的关系可能不会达到预期的几种方式，从缺少文档化合同到合同签署后推托责任。在第二部分，Young和Forrester研究公司副总裁及研究主任ChristinaFerrusiRoss重点关注了外包合同的风险：被忽略的危险信号会对CIO，对合同乃至对公司造成破坏；然而，从一个更乐观的角度来看，有洞察力地对待风险可以把风险转换为公司的收益。

外包供应商合同中的不平衡现象

Gartner的Young说，在成本和合同控制之间的不平衡必然预示着外包合同会出问题。一个明显的不平衡现象就是，当CEO由于合同降低了10%的IT成本而称赞供应商是有史以来最优秀的供应商的同时，该公司的员工正在抱怨IT支持不再能满足他们的需要。

还有，另一个不平衡是更微妙的，它常常折射了CIO的不足之处，而不是供应商的问题。Young建议说：在你从另一个人眼睛里找到灰尘之前，先看看你自己的眼睛里有没有东西。她说，也就是说，如果组织与他的外包供应商之间存在文化上的误解，那就意味着CIO没有正确的流程或者方法学来管理文化差异，这种情况下应该考虑降低外包工人的数量。

Young说，另一个危险信号就是外包供应商以各种创新观念进行了武装。CIO可以与外部供应商在改革方面合作并交换想法。但是，她说，要放弃对未来的规划愿景或者允许没有关于架构的视图，意味着CIO的运营没有与业务协调一致。她解释说：有些事你肯定不想失去对其控制（比如，创新和架构标准）。

另一个不平衡现象是：外包供应商太多了。Young说，高德纳公司长期以来一直就是多供应商外包的支持者。多供应商外包是指：根据手头工作的需要选择最合适的供应商，而不是一站式地选择一家供应商：我们希望选择由两三家不同的供应商提供应用，而不是提供一个50家应用程序供应商列表的供应商（这种事确实发生过）。

运作供应商的风险

FerrusiRoss是总部位于美国马萨诸塞州剑桥的Forrester公司的供应商外包团队领导，她说，审计人员对IT部门最大的抱怨之一就是他们缺乏对第三方供应商的管理。客户们常常告诉她，他们没有资源来跟踪供应商公司的每一次业务变更，更难以解释每次变更的意图。她说：经济衰退把他们的项目周期拉长了，结果已经做过的严格评估做的太早了，他们跟不上他们供应商的复杂细节。

即便你知道期望会出现什么，危险信号出现时可能会存在许多细微差异。我们就拿员工流动来说，FerrusiRoss说：如果供应商在同行业的营业额标准是一样的，但是你的营业额高于该标准，那就是你的合同会出问题的一个危险信号。。如果你的客户经理未经你的许可就离开了工作，那就是需要引起注意的另一个危险信号。另一方面，如果营业额对于所有客户来说都很高的话，问题就转到供应商身上了，这种问题迹象就足够明显了，该考虑找其他供应商谈合同了。

把外包合同映射到企业风险

但是，外包供应商的损失也可以被利用而获得利润。FerrusiRoss举了一个例子，一位CIO接洽的供应商随着华尔街经济的崩溃亏了本。该CIO没有急着去找另一家新的供应商，相反，他拿起电话告诉这家外包商，给他提供一个人才名单，其中包括那些在华尔街金融服务业工作过的人，她打算接收了。

FerrusiRoss说：她直截了当地说，‘你那里有大量人才坐冷板凳了。把我这里的人们换出去，把他们换进来’。该CIO之所以能这么做是因为她是该外包商的一个大客户，而且她知道该外包商将会破产。为了这个好处冒的风险是值得的。

FerrusiRoss说，CIO们倾向于透过IT运营的镜头来看待外包合同。她说：最大的一个危险信号就是，有的风险不需要供应商老是违背合同的任何部分就会毁掉公司的品牌。消费者会与美泰公司（全球最大的玩具生产商之一，生产芭比娃娃的制造商）交涉含铅油漆的事，而不是使用采用该油漆的外包供应商。她补充说：最大的风险不是交易失败了，而是你没有意识到危险信号的存在。

Ferrusi建议说，CIO们应该从他们所在公司的企业风险投资组合开始入手。这可能需要与首席风险官，或者首席财务官，或者是对于整个企业范围内的风险有全局考虑的任何人进行探讨。对于企业中存在的每一项风险，都要问外包供应商能带来什么有益的帮助，会破坏什么。她工作过的一家公司有一家外包供应商，这家供应商对员工回溯七年内的工作背景做调查。然而，该公司有检查10年的规定。她说：我的客户让供应商对员工做10年内的审核；结果经确认，在第九年，一名员工由于涉嫌洗黑钱被拘捕了。

以上就是关于电脑谈判案例3篇全部的内容，包括:电脑谈判案例3篇、IT30: IT技术男之沟通篇、如果做IT项目经理需要学习什么等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！