IT售前项目经理要怎么规划职业道路

IT项目管理可以分为两部分理解：一个是IT，一个管理；掌握项目管理的知识体系，项目管理的基本内容，包括项目集成、范围、时间安排、成本、质量、人力资源、沟通、风险以及采购，另一个是对IT项目特别是软件工程项目的背景和技术深入了解，第三个就是多关注现实中的成功和失败项目实例啦，积累经验。

1、人才需求。 伴随着互联网的发展。IT人才的短缺现象将会越来越严重。据保守估计,目前中国市场对IT人才的需求每年超过20万人。而国内目前的IT教育主要是高等学校计算机、电子、电信、信息技术等相关专业的学历教育,每年培养的大学毕业生约为5万,远远不能满足市场的需要。IT技术人员的极度短缺,迫使许多公司不得不提供高薪才能聘请到符合要求的专业人员,而这些职位优厚的待遇吸引了很多非IT人员。于是许多人设法通过各种培训来获得这些职位。

2、工作需求。 IT行业良好的就业前景及薪酬待遇吸引了大量非计算机专业的人,大部分是年轻人。他们迫切需要依靠学习和培训获得进入IT业的技术能力。而另一个方面,IT行业中职业的变化和更替也是最为频繁的,它要求从业者必须不断地学习才能保持这种持续工作的状态。同时一个人学习的技术越先进,掌握的技术越全面,那么这个人的事业发展前景就越广阔,工作选择的机会就越大。此外,由于互联网技术的飞速发展,很多掌握过时技术的人员也不得不重新进行培训,以使自己能够与最新的技术同步。随着我国经济的不断发展,信息化程度不断提高,各个企业对信息化投入的比例逐步加大,因此要求在职人员必须要学会 *** 作微机。

做售前很考验人吧，很能锻炼各方面能力的，你目前的主要困惑是什么？你期望的工作是什么样的？

专家只是提供设计的方法，真正的职业生涯还是要自己来设计。人们在设计职业生涯时往往会出现以下情况:一是对自己不了解，不知道自己擅长什么，适合干什么，想干什么，如何突破等等；二是对环境认识不清，其表现有两种——理想化或失去信念。如果你确立了自己的职业发展方向，就要学会运作，包括工作和人际关系，不要让车等你，而应在车站等车。在组织和个人两者中，应强调改变个人，调整自己，以达到设计的目标。即使达不到目标，也许只达到一半，实际上你已经从中得到实惠。

你的职业规划就是回答自己心中的疑惑与问题，不断理清思路过程中前行，祝你成功！欢迎交流！

软件开发的项目经理的日常工作是什么？

软件开发的项目经理：

1、 基本职责就是确保项目目标的实现，领导项目团队准时、优质地完成全部工作。

2、 与客户沟通，了解项目的整体需求。并与客户保持一定的联系，即时反馈阶段性的成果，和即时更改客户提出的合理需求。

3、 制定项目开发计划文档，量化任务，并合理分配给相应的人员。

4、 跟踪项目的进度，协调项目组成员之间的合作。

5、 监督产生项目进展各阶段的文档，并与QA即时沟通，保证文档的完整和规范。

6、 开发过程中的需求变更，项目经理需要跟客户了解需求，在无法判断新的需求对项目的整理影响程度的情况下，需同项目组成员商量，最后决定是否接收客户的需求，然后再跟客户协商。确定要变更需求的情况下，需产生需求变更文档，更改开发计划，通知QA。

7、 项目提交测试后，项目经理需了解测试结果，根据测试的bug的严重程度来重新更改开发计划。

8、 向上汇报。向上级汇报项目的进展情况，需求变更等所有项目信息。

9、 项目完成的时候需要项目总结，产生项目总结文档。

项目经理的日常工作是什么

项目经理的主要任务：“三控三管一协调”，做好项目经理，就是做好这七方面工作：

三控：质量控制、进度控制、成本控制

三管：安全管理、合同管理、信息管理

一协调：协调与业主、总包/分包、监理等相关单位关系

物业管理项目经理的日常工作

其实这只是你自己心理上的原因，解铃还需要系铃人不是吗。如果你自己想开了，其实什么东西都是一样的，只有自己战胜自己才是真正的英雄。所以希望你能够想通更多，不要总是感觉到自己很迷惘似的，因为这仅仅是一个过渡期而已，走过黑暗就是光明喽

软件开发项目经理

软件项目经理是指既有广泛的计算机专业知识，又具有项目管理技能；能够对软件项目的成本、人员、进度、质量、风险、安全等进行准确的分析和卓有成效的管理，从而使软件项目能够按照预定的计划顺利完成。

职业等级

本职业共设软件项目经理（三级）（国家职业资格三级）、软件项目经理（二级）（国家职业资格二级）和软件项目经理（一级）（国家职业资格一级）三个等级。

软件项目经理（一级）：除了掌握软件项目经理（二级）的知识技能之外，还要求：具有相当的软件项目管理实践经验，能够预估风险以及引导客户需求，掌握CMM和项目管理成熟度模型（PMMM），通晓主流软件开发流程并能针对具体项目进行选择和改进，具备项目团队中的领导艺术。

软件项目经理（二级）：除了掌握软件项目经理（三级）的知识和技能外，还需掌握软件建模语言，掌握主流的软件开发流程；善于与客户进行高效的沟通，具备将业务需求转化为软件需求的能力。组建与管理软件项目团队，编制软件开发计划书，定义软件开发进度，对软件开发过程进行监控管理和安全控制。

软件项目经理（三级）：具备项目管理的基础知识，熟悉软件开发流程和相关标准，会使用常用办公软件、项目管理软件，掌握WBS、甘特图、PERT/CPM的概念，能够绘制相关的各种图表，编写项目管理文档，监督软件开发进度，及时准确汇报软件项目进展，发现项目中的问题。

能力特征

具有很强的沟通、表达能力，具有较强的分析、推理和判断的能力。

鉴定要求

适用对象

主要对象为企、事业单位的软件项目管理人员或有志于从事软件项目管理的人员。

申报条件

软件项目经理（三级）（具备以下条件之一者）

（1）大专学历，连续从事本职业三年以上，经正规培训达到规定标准学时数。

（2）本科以上学历，连续从事本职业两年以上，经正规培训达到规定标准学时数。

软件项目经理（二级）（具备以下条件之一者）

（1）取得本职业三级证书连续从事本职业工作两年以上，经软件项目经理二级培训达到规定标准学时数。

（2）硕士以上学历，连续从事本职业工作两年以上，经软件项目经理二级培训达到规定标准学时数。

软件项目经理（一级）（具备以下条件之一者）

（1）取得本职业二级证书连续从事本职业工作三年以上，经软件项目经理一级培训达到规定标准学时数。

（2）博士以上学历，从事本职业工作两年以上，经软件项目经理一级培训达到规定标准学时数。

相关专业包括：计算机、电子等相关专业。

相关职业包括：与计算机软件、硬件、集成相关的所有职业；与电子类相关的所有职业；

软件项目经理

鉴定方式

软件项目经理（三级）、软件项目经理（二级）、软件项目经理（一级）都采用一体化鉴定模式，将理论知识考试融入在 *** 作技能的考核中，分模块进行鉴定。实行100分制，每个模块鉴定成绩皆达60分以上者为合格。

培训目标

通过相关案例的研习和实际 *** 作，使学员能够掌握高级项目管理的知识以及技能，熟悉各种软件开发过程，熟悉软件工程原理，掌握常见的软件开发方法。掌握软件架构模型，精通软件项目管理。

培训要求

根据培训内容及相关联程度，按照理论知识与 *** 作技能一体化的原则设置如下2个培训模块。

优化

学员能够掌握软件能力成熟度模型。通过对主流的软件开发流程的研讨，使学员能够根据实际情况优化软件管理。

高级管理

通过特定案例的研究，使学员掌握在不同情况下的管理技能。使学员能够掌握项目管理中的领导艺术，能够采用人员特征分析方法评测项目组的行为偏向，能够根据团队组织不同的发展阶段容易出现的问题采取预防措施，能够高效处理团队中的人员冲突，促进团队成员达成一致意见。使学员能够掌握项目管理成熟度模型，从而能够不断改进项目管理，提高管理水平。

求：消防安装施工员和项目经理的日常工作、日记？

项目经理：自然是记录项目的包括安全，质量，进度、等等全面工作内容。

施工员：主要记录施工计划安排，人员分配等情况

品管经理的日常工作是什么呢。

手下的人员得力的话,是没有太忙但是一般的品管经理都要管上一大堆乱七八糟的事件比较忙

酒类市场团购部经理的日常工作是什么

看账单，货物呗

房地产公司开发报建部经理的日常工作是什么

随着项目开发流程办理各种报建手续，日常工作中时刻保持与 相关职能部门的良好合作关系。

软件开发的工作，是做什么项目的？

软件开发实工作 际上是根据雇主或客户的要求来编译项目，在开发一款新的软件流程是这样的：逻辑定位，产品设计，模拟演示，项目编译，搭建对接，测试上架。

根据软件项目实现的难度功能决定的，你随便玩的一款软件是我们程序加班加点敲了几天甚至10几天的代码敲出来的。

在有源码模板的情况下，就简单了！难度在于发起者你，需要实现什么样功能，把你的想法通过软件实现你说需要时间不？

产品经理的日常工作

IT行业产品经理：

市场调研与分析：新产品调研，老产品用户满意度调研等。

产品规划与设计：设计产品长期发展路线，短期开发目标，包括产品的商业模式设计。

产品日常管理：如bug，个性化定制，升级等

产品培训和推广：给销售培训，协助销售部推广

产品定价和促销：制定新产品的上市价格，服务方式及老产品的促销等相关政策。

产品项目管理：协调公司各部门资源进行新产品项目开发管理。

产品的保姆与救火队员：处理任何与这个产品相关的问题，尤其是出了问题的时候。

IT服务项目经理是组织委派实现IT服务项目目标的个人，是项目管理行为的组织者和执行者，对整个IT服务项目负直接责任，其主要职责包括：

1、识别和管理需方的IT服务需求；

2、明确IT服务目标并形成服务方案（计划）；

3、指导、监控IT服务过程，并做到项目信息可视化，满足个项目干系人的沟通要求；

4、平衡IT服务质量，范围，时间和成本等各方面的要求，确保高质量的完成IT服务工作，使项目干系人满意。

IT服务项目经理在项目款管理中，要有整体性的意识，平衡各种资源和关系冲突，实现项目的目标，做到让客户满意，同时也要对项目款团队的建设负责，为团队成员的职业与技能发展创造机会，提升个人职业价值，进而提升公司的整体实力和市场竞争力。内容由优秀的ITSS成熟度分级落地工具云雀运维作答，望采纳！

着项目经理头衔的人越来越多，取得PMP证书的人也越来越多，可是项目管理的成效依然不高。究竟是为什么呢？有很多原因，但其中依然有相当部分是因为项目经理不够合格。

有的人会说，我的PM经历已有多年，或者说我证书都通过多长时间。这是合格项目经理的唯一标准吗？当然不是。或许，有人会说，成王败寇，只要项目成功，他就是合格的项目经理。没错，但是在你需要选择一个项目经理时，你可能无法完全按照这个标准去评判。

如何选择合格的项目经理呢？通常至少可以从五个方面去评判，即知识、经历、能力、性格、文化与价值观。其实，企业组织中的各种角色也多应该从这五个方面去评判。

1 知识

知识通常是指通过书本、学校、实践等学到的关于特定主题的信息。“认证”和文凭的目的就是证明对某学科知识的掌握程度。IT行业的项目经理所需要的知识包括三个部分：

项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。

IT行业：一般说来，对相关IT领域应该有全面的了解，比如对与本企业核心业务有关的IT知识都应该有所了解，如果是实施企业信息化等覆盖多个技术领域的项目，则对IT知识要求得更全面。

客户行业：时下的IT项目只和单个 *** 作人员有关的非常少，基本都是覆盖部门或企业范围的项目，因此，必须掌握相关客户行业的知识，这样才能找准IT系统和业务运作结合点，使得IT系统投入能够支持企业效益的提升。

显然，针对不同类型项目，需要的项目管理功能、IT行业知识会不一样，有的项目比较简单，所要求的知识就会少一些，好比普通加减乘除算术题只需要小学生就可以，而积分之类的问题就必须要大学生才可以。同样，在对客户行业知识的要求也是类似的，有的项目是比较纯粹的基础平台类的项目，并不直接和业务效益提升有关系，对客户行业知识的要求就比较少。

需要注意两点，一是知识的来源并不仅限于学校，二是和项目组织中的其它角色相比，对项目经理所要求的IT行业知识更侧重于全面和知道，而非纯技术人员的细节掌握。

知识掌握是否扎实，是否全面，是否应用自如，决定着项目经理的水准。

2 经历

经历强调的是已经做过的事情，或者更直接说就是使用知识的过程。因此它同样包括三个方面：项目管理、IT行业和客户行业。

对于企业来说，寻找合适的项目经理，如果这三个方面的经历都具备，那是再好不过；如果无法全部满足，首先可以降低的要求应该是同一客户行业经历，但最好能够具有其它类似行业的经历；其次是IT行业经历，可以不要求有相同产品的经历，而是类似产品的经历；最后是项目管理方面，那至少应该有项目经理助理或者项目组织的中层骨干人员的经历。

要从事项目经理这个职业，需要注意提高自己的学习能力（这是下面要提到的），以在不同经历中丰富和项目管理有关的知识，注意强化弱项的锻炼，从而提高项目管理水准，保证自己能够在新项目中很快进入工作状态，因为很多项目只是表面上的不同，但在项目管理本质上却存在着很多相通的内容。

经历，对项目经理来说，意味着不再是只停留在知识层面，意味着已经可以展翅。

3 能力

能力是评判人非常重要的一个方面，以往我们对一个人的评判往往是依据文凭，而我们的教育理念相对单一，因此结果可能会失之偏颇。除了读书、测试与书本有关的题目，还需要从纯能力的角度去评判项目经理，虽然评判环境可能不是那么完美，但对于具体评判的个体来讲，他可以做得尽量客观。能力评判包含如下几个方面的内容：

学习与思考：从项目的角度看，不存在有相同的项目。“人不能两次踏入同一条河”，以往项目有的只是可借鉴的经验，完全可以拷贝的只是最抽象和根本的方法、理念。因此，要成为一名合格的项目经理，必须具有学习能力，掌握新的知识。同时，项目经理也应勤于思考，不断反思，摆脱思维定式，从成功经验和失败教训中总结出属于自己的知识。学习和思考，可以让项目经理不断积累，提高项目管理水平，从量变走向质变，进而在更大的项目管理挑战中享受成功的喜悦。学习和思考的最高境界就是“学而时习之，温故而知新，告诸往而知来者”。

实践：书读得多了，知道的也多了，就知道“知易行难”。只能嘴上讲讲，甚至是只能放在肚子里，都无法产生效益。因此，必须有实践能力，甚至“没有条件，也要创造条件”实践。只有通过实践才能把书本的内容真正变成自身的附属物。具有实践能力的前提有两点，一是要思路清楚，二是要勇于实践。

社交与沟通：项目管理要考虑的内容很多，实际上所有一切都和人有着直接或间接的关系。项目经理需要打交道的人有三种：客户、公司领导、项目成员，要让所有人员为共同的项目目标朝一个方向努力，就需要项目经理首先有社交能力，和他们保持良好的关系，营造良好的项目氛围；然后要根据项目的需要，和有关人员不断沟通交流。沟通的表现方式有：表达——清楚说明事情；影响——尊重他人的选择，但可以通过自己的言行去影响他们以达到期望效果；说服——让他人按照提议或要求实施；倾听——让他人有述说的空间；接受他人提议——项目经理在坚持必须原则的前提下应从善如流。

应变与反应：从宏观面看，现在是变化的时代，而且变化的速度越来越快，IT行业更是日新月异。宏观面的变化必然决定微观面的项目也在不断变化，同一行业同一客户不同时候执行的项目也就必然会增加一些新的内涵。要跟上时代和行业发展，甚至于站在前列，必须有适应变化的能力，这要通过学习和创新达到。从项目角度看，变化的因素太多，突发的事情也很多，如果没有应变能力，将可能导致项目陷入困境。同时，项目经理也应该具有敏锐的反应能力，能够从细微的先兆去感知未来的变化，做到对变化的预先准备，确保变化对项目的影响最小。

分析与决策：作为一个项目经理，通常拥有很多信息。信息本身并无法发挥作用，“信息的主人越聪明，信息的作用就越大”，因此项目经理必须具备分析能力。当碰到问题的时候，项目经理应该首先能够准确界定问题，然后能够从拥有的信息中“去其糟粕，取其精华”，形成对各种可能性的分析。分析之后的下一个动作就是决策，项目管理中常常需要在短时间内确定哪种选择可行，因此在形成可供选择的行动方案后，项目经理需要建立客观的评判体系，只要有局部优势就可以做出抉择。切记，“没有完美，只有最好”。

大局观与组织：项目管理，就如下棋打仗，需要大局观，如果只计较一子一地的得与失，却失之全局形势的把握，失败则是必然。现在的项目越来越复杂，尤其是非技术因素的影响日益增加，其非理性对项目的影响有可能是致命的；另外，从纯粹技术或业务的角度看，项目包含的内容也非常多，同样需要有大局观。在项目中，大局观有几个层次的概念：IT、业务、IT与业务、人与IT与业务、其它资源。一定不能“只见树木不见森林”，没有大局观将使计划失之偏颇。有大局观，还要有组织协调能力，才能调度所拥有的众多资源（甚至项目成员、客户和公司领导在某种程度上也都是资源），以保证项目的顺利实施。没有组织协调能力，计划是无法执行的。

所有这些能力对合格的项目经理来讲是缺一不可的。

4 性格

性格与能力相辅相成。性格决定命运，如果性格不能达到需要，能力无从发挥；如果能力不济，性格就会变质。

坚强：难度、复杂性、变化、风险，这些都使得项目经理要承受相当大的压力。如果没有坚强的性格，恐怕很难在项目中坚持原则，甚至可能会中途放弃；如果不够坚强，就无法相信自己，而一个自己都不相信自己的项目经理，项目成员又如何信任他呢？因此，坚强对于项目经理，尤其是从事大型复杂项目的项目经理来说是第一位的。项目管理，也是逆水行舟，很多时候只要再坚持一下就可以渡过难关。

果断：项目总要在一定时间内完成，因此很多时候并没有太多时间去寻找完美的答案，这个时候就需要能够果断的做出选择并实施。项目实施好比打仗，战场信息时刻在变，拖延时间只会贻误战机。

冷静：项目实施过程中随时存在着冲突，冷静是冲突得以解决的第一保证。只有冷静，项目经理才会去思考为什么，去正视问题，才能找到真正的解决方案，而不只是“头痛医头，脚痛医脚”。

宽容：理解和尊重他人需要宽容的性格。只有理解和尊重别人，他人才会回报理解和尊重。知识经济时代的项目，恰恰需要人员之间的理解和尊重，才能更好的把属于每个人的知识积聚在一起以产生聚变的效应，进而使项目获得效益。

开朗：开朗的性格能够让他人充分认识一个人。如果项目成员都不能认识到项目经理的存在和作用，项目管理肯定会失败。

这样一看好像是在寻找完人，其实不然，合格的项目经理应该或多或少具有这些性格。

5 文化与价值观

无论是工作的企业，还是客户企业，都存在很多类型，从资本类型看有外资、合资、国企、民营等，从总部所属地区看有北美、欧洲、日本、韩国、台湾、香港等，只要愿意还可以找出其它许多种分类方式。每类企业都会有自己独特的文化与价值观。文化与价值观引起的冲突往往会给项目带来很大的不良影响。

因此，选择项目经理需要评判其文化背景和价值观，看看是否能适应企业的文化与价值观，是否对各种客户企业文化能够认可和包容。

总之，评判一个项目经理是否合格，如果仅从知识（证书或者文凭）和经历的角度去评判，是不够全面的。知识、经历，加上能力、性格、文化与价值 </SPAN>19692020 2009-12-16 17:40:24 以下是一位项目经理的工作日志片段，我们从他的工作日志来看项目经理的工作。

这些只是项目经理工作的片段，相信每个项目经理应该都有自已悲惨的故事，程度恐怕只有过之而无不及。项目经理到底应该有那些看家本领呢？

一个称职的项目经理应该要其备以下的能力：

1 要易于沟通

笔者在2002年时曾经亲自问过美国的一位项目管理专家－Dr William Wells（曾任美国阿波罗登月计划的计划主持人），问他一位项目经理最需要具备的功夫是什幺。那时他的回答是：“一位项目管理最需具备的有三件事，第一是沟通，第二是沟通，第三还是沟通。”

请您回想一下，在执行项目时，你花费最多时间在什么部份？跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟单位内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项．．．对项目经理来说，一天内大部份的时间几乎都是在跟人沟通。

沟通，可以很简单，也可以很复杂。对于部份人来说，反正沟通就是把我的意见表达出来吗，有什么难的。可是在项目过程中有那幺多的人与项目有关，因此要考量的，不仅是把意见表达出来而已，而在于“在什么样的时间，运用什么样的方式，将什么样的信息，传达给什么样的人”。

很多项目经理都是属于“被动式的项目经理”。就是“你先说你要什么项目信息，我想办法去弄这些信息出来给你”。因此，信息整理的工作基本上是没有列入工作管制的，只能够见招拆招，抱着应付的心态来面对信息的供应。

如果换个比较主动的角度来看，项目经理先了解每个与项目有关的人想要知道什么，这些信息一定有重复的地方，然后将这些信息做个整理归类，不等你开口要，我就先提供给你，让你对项目没有疑惑，化被动为主动。这些信息整理归类的动作，直接就纳入在项目经理的工作管制之中，这样对项目经理而言，也没有任何的 “意外”。

讲起来简单，做起来其实也不难，二个小时就可以做好沟通计划，几个步骤掌握住就好：

(1) 认识项目干系人

(2) 分析项目干系人的信息需求

(3) 依照信息需求找出信息种类

(4) 将信息种类归类

(5) 决定信息传递的周期

(6) 决定信息传递方式

(7) 搜集信息

(8) 传递信息

(9) 检讨信息传递成效 </SPAN>wangchaoyupf 2010-01-07 08:35:33 协调能力－常常你没有真正的领导权但是要协调各方。沟通能力，理解能力非常重要。

学习能力：你需要了解很多你不懂的东西。

韧性：耐心，坚持非常重要。要心理素质非常好，EQ高。

管理能力：特别是巧妙有效地管理你的领导的能力。 许多人都以为项目经理总是与“理想与光荣”相伴的，其实作为一个有志于改进中国软件开发流程的项目经理来说，他们承担的更多的是“艰辛与痛苦”。

在这里，我通过我担任项目经理期间所遇到的种种现象，来总结项目经理所必需具备的素质，当这些素质您不具备的话，就需要花费多年的努力来培养他，如果无法培养成功，那么请您转换岗位，因为项目经理不适合您，您难以在这个方面获的成功。

一、执着

可以这么说，在中国如果不执着是做不成任何事情的，因为在软件开发流程中推行各种规范和管理制度的时候，你可能遇到各种各样的阻力和障碍，如果没有应付挫折的思想和准备，你是很难推行成功的。要知道这样一个基本事实，项目管理成败的关键是：如果你不坚持，谁也不会坚持下去的。指望领导的扶持和群众的自觉是不可能的。只有坚定信念，努力打动别人，才能成功。

坚持到成功为止。只要决定上管理流程了，就不要后悔，唯有坚持，因为你拼命努力而实现了99%,你却不知，最后当你决定放弃的时候也许就是你要成功之时。要知道你准备放弃的时候可能正是对方也准备放弃之时，唯有坚持，你才能成功。

二、亲和力

亲和力是指你和团队相互依赖，相互信任能力的大小。亲和力是你领导团队走向成功的基础，如果一个团队的向心力不够，各自为政，那么失败就会在身边陪伴你。要团队的每个成员都信任你，你必须要做到关心下属，主动与下属沟通，为下属争取合法权利等。关心下属就是在日常工作中对下属的工作状况，发展方向进行指导，避免其走弯路；在生活中也对其身体状况进行关心，促进身体和心理健康的恢复。

多找下属沟通是消除误会的润滑剂，同时也是了解下属内心真实想法唯一捷径。做项目经理的人，在某些事情上的处理的确会与人不同，也难以令人理解。这个时候只有多与下属沟通，逐步达成共识，争取大家的理解和支持。记住，没有下属的理解和支持，你永远无法实现项目管理的规范化。这个环节很重要，我在这个方面曾经用时太少，走了许多弯路。另外就是了解下属的真实想法，经常了解一下下属的真实想法有利于我们不断改进和调整流程，使生产流程更加符合本团队的实际。切记一点，做领导的一定要多尊重下属的想法，并且与之沟通，若一味等下属找自己，那么是一般下属与之水火不容要摊牌时，才会与你沟通，这样悔之晚矣。

为下属争取合法权利是项目经理的一项重要职责。敢负责任是项目经理基本素质，如果你不经常研究工作数据保障下属的合法权益时，你就很难让你的团队保持高效率。曾经有一次，我们测试工程师的工作业绩突然下降了一半，我与之沟通后发现公司不讲效率只讲工作时间，他有一天特殊没上班，结果公司扣了一天的工资；但是他其实超额完成了月计划的120％。了解情况后，我与公司协调，顺利补回工资，生产效率就大幅上扬。

三、品德高尚

“一撇一捺是个人，世世代代学做人。”在这个世界上最难做的就是做个品德高尚的人。试想一个思想猥亵的人很难取得成功，即使靠钻营取得也只是暂时的，他不可能取得长久的成功。只有品德高尚的人才能感染周围的人，使团队具有向心力，从成功走向成功。

人有三种，一种是仗势欺人，一种是持才压人，最后一种是以德服人。仗势欺人的人自持地位高而指三道四，自然是不可能团结人，更不可能获得成功；持才压人的人自持学识高而盛气凌人，或咄咄逼人。殊不知“闻到有先后，术业有专攻”，“尺有所长，寸有所短”，难以学到更高的知识，也就难以取得更大的成功。只有以德服人的人以自己的修养和品德感染人，勇于吃亏，乐于助人，以德报怨，只有这样才能使你对立面德人都不忍心伤害你，团结到一切可以团结到的人，拥有这样的环境，你怎么可能不成功。

勇于吃亏，首先要放下私心，如果一个人始终 围着自己转的人是不可能做到的。“人不为己，天诛地灭”是八十年代后出生的人心灵普遍反应；但是要记住人首先是社会中的人，如果脱离了社会，人恐怕已不会成其为人了。因此只有当你抛弃私心，主动为人，别人才会反过来支持你，帮助你。

乐于助人，是人类的一个良好品质，就象一首歌中所唱的“人字的结构就是相互支撑”。管理流程是不可能靠项目经理一个人维持的，必须要大家支持你。但是这却需要你多帮助别人，别人才会帮助你。不管团队成员发生什么事情，你要尽你所能去帮助他，这样团队才可能继续前进。

以德报怨，可能是人最难做到的。中国人就强调“人若犯我，我必犯人”，其实在这回中不会有真正的仇敌，大家明争暗斗的结果如果过20年后再去看的时候，保准一大半的人都会觉得不值得，许多人赌得就是一口气，将自己成功的希望给湮灭了。当你能用宽容喝善良对待你对立面的人的时候，还有什么东西能阻挡你成功？

“得道多助，失道寡助；多助之至，天下顺之，失道之至，亲戚叛之；以天下之所顺，攻亲戚之所叛；故君子有不战，战必胜矣。”

四、口才

良好的口才是项目经理打动项目成员的必备武器，当你拥有良好的口才将会使你无往不利。当年希特勒就是用他那天才般的口才征服了德国，使他的《我的奋斗》贯彻到每一个德国人的心中，从而成立了第三帝国。

要使自己的项目管理思想贯彻到每一个项目成员心中，就必须要做到以下的演讲原则：

1根据项目成员的共同目标象他们制定演讲内容，只有让他们信服你才有意义；

2调动听众的这种感官，诉之触觉、视觉、听觉，用黑板、姿势来辅助你的内容。

3不断的总结效果，改进自己演讲宣传的接受度，如果效果不理想，尝试换一个方式来表达和描述。

4让听众学以至用，只有他们积极反馈，才能更深入的听你的思想。

五循序渐进

循序渐进，不急于求成是项目经理在项目管理中必需具备的品质，在中国CMM过程改进的热潮中，真正实现CMM管理的企业屈指可数，而以CMM改进过程实质性为企业带来质量提升和效益改进的公司更是寥落晨星。

为什么会出现这种情况？难道CMM真的不适应中国过情吗？不是，绝对不是。是这些企业的项目经理太心急，连CMM2还不知道怎么回事就直奔CMM3，他们忽视了事务发展的客观规律，凡事必须循序渐进。如果有一个企业在2年内通过了CMM4，我有十足的信心说，那是花钱买征；如果乐观一点，一个中小企业从CMM1走到CMM2大约要2年时间，大型企业只会更长，不会更短，因为他们需要在培训和沟通上付出更大的代价。

就以我所在公司来说，技术部原来只有10任，后来培训CVS版本管理到精通花费了1年，然后才上CVSTrac变更和过程管理，花费了3个多月，然后再实施Finabuild管理花费了3个月，最后改进CVSTrac成CVSProduce管理开发过程并统计花费了半年，其间成立了QA管理部门，并增加了项目专职管理人员，部门人数已经增加到16人，还在不断扩充中。我们的感觉管理越科学化、流程化，所需的分工就越细，人员也就越多。同事培训和做通这些人的思想工作的成本就越大。开发管理软件的成本也会随之上升。当所有人都能接受流程管理并持续改进时，大约2年光阴也就过去了。

“循序渐进，循序渐进，再循序渐进。”这句巴斯德德经典名言同样适用于我们项目管理领域，他将逐步把我们带向成功。

六、持久求学

“书到用时方恨少，学至成时始知卑。”学无止境，我在生产实践中发现，整个项目管理过程改进就是“学习－培训－实施－发现问题－再学习”的循环过程，项目经理如果不学习将不能解决现实工作中出现的新问题，更不可能站在一个战略的角度来解决问题。

事实上，求学也不能没有目标，否则学到的知识太庞杂，而不能融会贯通，这样的知识对实际工作指导甚少，真正的知识是一个目标体系，严格按照流程来一步步的掌握我们所需要的知识。

最后，我总结一下中国项目经理所必需掌握的知识：

1专业知识：数据结构、关系数据库、 *** 作系统、软件工程、编译原理。（外国的项目经理可能不需要掌握）

2管理知识：项目计划、项目配置管理、成本核算、风险预估、绩效考核。这是项目经理必须掌握的内容。

3网络知识：服务器的架构、各种服务的配置。因为管理的大厦是基于软件的管理，没有一个服务管理的网络配合是不可以想象的。

4“越过高峰，另一峰却又现”，这是中国项目经理在持续求学中会不停的挑战自我，向更高的山峰迈进。

七、敢负责任

一个人因为有责任才有生存的意义。一个人随着年龄的增长，责任感也会愈来愈重。成年时，法律也会赋予一些年少时没有的责任。同时地位逐渐提高，责任也会相对加重。

一个人惟有负责，才能产生做人的价值。所负责任愈大，价值就愈高。换句话说，有责任，生命才有意义。如果没有感受到自己该负的责任，即使年龄超过20岁，也不算是一个成年人。

因此，经理就是要负责任，如果不负责任就可以不要经理了！项目经理关系到一个项目的成败；对于公司他必须要承担及时汇报项目进度、成本核算和质量系数的责任，同时也必须保证项目组成员绩效考核，政策落实，预留人才储备等责任，是整个项目中责任最大的人，如果没有良好的心理素质和应对能力是无法担负责任的。

实际工作中项目经理主要要负责项目组的人员安排调度、工作分配、工作审核、工作跟踪、项目计划、项目汇报总结、成本核算、利润分配等职责。

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