做IT行业需要那些方面的知识？

挨踢人员是对 计算机相关职业人员的统称

根据企业不同,需要掌握的知识也不同

"登录公司数据库的记录都是让IT部的人查的，可是我听的云里雾里"

这点没错啦,这个没破绽!

越是大型或上规模的企业对信息化依靠很重(我没看过那个什么<<杜拉拉升职记>>,不知道它算不算大型企业)

它们都有自己相对独立信息系统:OA,财务软件,ERP,CRM等~

这类生产管理系统有比较隐私的数据,所以不能请外部服务人员维护,只能建立自己的IT服务部门

需要掌握哪些专业知识么,这就更不相同了!

一般分为:

A软硬件系统维护:网络与 *** 作系统,主机硬件,网络设备等,你可以把理解成网吧的网管

B系统开发(或2次开发):大型企业才会有这类人员,软件的生产维护等成本很高,大型企业经常会自行组建

CDBA(数据库管理员):每个信息系统背后都会有数据库,并不是软件开发时会有DBA,大型企业也会有这类需求

D其他:在上面提到的系统使用中(OA,财务软件,ERP,CRM),需要有一个或几个熟悉掌握系统的人,起到日常维护,数据整理,系统内部培训等等,范围实在太广了!

这类也会穿插,一人兼数职~!

纯手打 求分!

从接触了各大行业领域的项目经验嗅觉，以及在项目组中担任了项目管理者（也就是项目经理）的角色经验来看，要做好一名项目管理者实在不容易，如果说要求再严苛点的话，要评上优秀标签，那么想要覆盖所需的能力点就是一种挑战。

在之前没接触项目管理之前，一直有个误区，那就是项目管理可能不需要太多的专业技术能力，懂点行政管理，有点领导力就可以轻轻松松，把一个团队管理地有模有样，把团队里的每个人管得服服帖帖。

后面转向项目管理这块，做个几个项目之后，越发觉得之前的想法设想就是天真得不行，以至于在很多时候项目管理实践上踩过很多“坑”，有过许多地无可奈何，均由于在当时缺乏项目管理者所需的能力，以至于项目管理得连自己都觉得狼狈。

这么说来，要做好一名IT项目管理者究竟需要拥有什么能力呢？在经历过我踩过一些项目管理上的“坑”以及吃过不少的苦头的反思总结下，我觉得需要具备以下的几种能力。

其实不管是哪一行业也好，特别是在IT领域，比如像我是从事IT领域的信息安全方向，在我看来，信息安全技术的能力就是自身能力框架的基石，就像你要盖成摩天大楼，就必须根基牢固，这样的话任何风雨飘摇都无法轻易撼动你，因为会由于基础的夯实而坚挺。

所以基础的能力是取决后面发展的长远，否则“跨越式”的跃进可能会忽略基础成长的机会，造成日后基础松垮，限制了向上堆积的能力。

还有如果你想你的项目团队成员都能心甘情愿听从你的领导和安排的话，你就得有一个让他们“服”你的前提，团队成员他们擅长的是实施的业务能力和专业技术，如果你的专业技术或者业务能力无法优异与他们，那他们又有什么理由一定要服你呢？

这一点其实在项目管理中体现地尤为常见。一位基层员工，由于某些管理的能力特质，被领导赏识，进而提拔为IT项目主管。但是当时被提拔为项目主管时，他的技术能力相对一般，但却面临着要去领导一群大部分技术能力比他好的技术工程师。

一开始他觉得很正常，也没什么压力挑战，因为他自己误以为做好一名管理者，不需要很强的技术能力，因为只需要有好的领导力就可以做好管理了。

后面等到项目实施时，他才发现其实如果本身技专业技术能力不过硬的话，比团队内的人还弱的话，就会面临一种管理的“痛苦”在里面，那他们会有一种心理想法那就是：我根本不会管你管理有多厉害，你的技术都没我厉害牛逼，我凭什么要听你的。

也许，你可能会很无奈：为什么我是作为一个管理者的角色，为什么非用跟你比技术能力呢？但是你也怪不了人家，因为在IT领域里搞技术实施的，人家认的就是第一基础能力，你要我听你的话，可以，只要你技术比我厉害我就承认你。

所以在IT项目管理中，管理能力的基础就是技术能力，技术的晋升拓展就是管理，这种主次之间的逻辑认定，你如果逆反执行，你就会遭遇举步维艰的困境。

其实这种能力在古代军营中的元帅与军将士兵之间的能力差别中体现到很到位。比如大唐薛仁贵，起初作为一个不起眼的火头军，如果没有身怀十八般武艺的能力和过人的胆识，怎么可能屡建丰功伟绩，最后晋升为元帅；在晋升为元帅这种“军营一哥”的角色之后，他同样是一个大的管理者角色，手底下均是武艺高强的武将下属（罗通、秦汉等），从他的武艺在历史电视剧里面的表现来看，更是超越了众人，所以同事及下属没有几个不钦佩赏识以及服从他的。

这也皆因有很大部分是因为极为出色的专业实力在推动了自身的管理，为管理顺水推舟，使得管理的可执行性有了一定的保障性。

估计很多的人都因缺乏良好的沟通表达能力而吃过亏。在论文答辩时，你做出来的论文水平比你的竞争者要高，但人家却因为沟通表达比你好，而得了高分；在求职面试时， 你的专业技术水平比你的竞争者强，但人家却因为回答表现比你好，而被录用了；在项目实施中， 你的其他综合能力都很全面，但如果没有良好的沟通协商能力，那么你的需求永远得不到满足。

所以说，要想成为管理的主导者，你必须学会如何去更好地沟通表达。一个人想做一件事情，这就是他内心的一个真实的需求，但是需求需要实现或者说被满足，它就必须被表达出来，那么如何更好将需求通过语言形式传递表现出来，这就是沟通表达。合适恰当的传递表现形式，就好比优秀良好的沟通表达，更直抵对方的内心，更容易让人听懂接收，以至于让对方去接受并响应你的需求。

在IT项目的实施管理更为重要，对于团队内部，有一件事情需要大家一起来协作共同完成的，这个时候，如果你没有把需求很好地表达出来的话，会有几种情况：第一，你根本表达不清楚，比如没说清这部分的功能要谁去实现，输出报告要谁去整理；人家就不会理解你的需求是什么；第二种是你既说明了事件是什么（事项）、为什么要去做（缘由背景）、谁去做（实施人员）、什么时间点要结果（Deadline）；到这里的话你的需求表达算比较明确了，但还不是最优。

沟通表达的效果差异，在于表达之后，需求如愿实现的差异。什么是好的表达？我觉得就是你把要表达的需求和东西说出来之后，人家不仅仅听懂了，而且按照你的需求反馈了最为积极正确的回应。接着上面的例子，为什么还不算是最优的表达，因为其实还缺少表达一个比较重要的点，那就是目标预期，因为有些时候你把目标预期定出来，对方就会更接近你的真实需求导向输出结果。

但如果没有说出目标预期的话，就有会像是大领导总有天马行空的空洞设想，底下的人听不到目标预期的界限，也许只能无奈地自由发挥，跟着天马行空，实施落地就是痴人说梦。

在将领导的目标预期落地执行方面的话，Google现任CEO皮查伊做得简直太好，这也是他的大boss——拉里·佩奇（Google创始人之一）为什么那么赏识他，最后愿意当一个“甩手掌柜”的原因之一。

因为拉里·佩奇是个不善言辞又喜欢脑洞大开的主，在开高管会议时，总是喜欢说些天马行空的概念，可能由于太过于宏观， 导致高管们一头雾水，不知所云。

但是皮查伊却懂得去主动与老板交谈，简短几分钟便能抓住老板的目标预期是什么，并准确无误地传达给团队成员，以至于可实现落地。

这就是高效沟通表达的艺术，巧妙的沟通不在于冗长而在于精准简洁。

然后对于项目团队外，也就是面对客户或者其他跨部门的沟通的话，除了会沟通，还要懂得协商。不懂得协商的话，自己就会身处被动，客户的配合主动性就会很低，项目开展实施，就难免会陷入“对方都是大爷，我一切都听大爷的安排”的低段位服务姿态。

一般客户方（甲方），服务方（乙方）项目开展合作形式就是：客户方配合服务方开展工作，很多时候会遵循一条原则：“你们主动做事，你们就应该主导，我们只是配合方”，所以谁做事，谁就要去占据做事主导权，因为配合方往往是不着急的。所以在这个时候，当我们是服务方时，我们去把握主动是正确合理的，因为你想把良好的结果导向自己这边的话，主动跟他们说需要怎么配合要比自己不知所措，等着问他们怎么配合；要是后者这种情况的话，会产生两种结果。

第一种，客户方会不满。“事情主要是你们来做，我们是配合的，你们自己都不知道怎么做，那我们怎么知道配合你们呢？”  也许你心里会说自己其实是知道怎么做的，只是咨询下你们的意见而已。但其实，只有当对方把自己代入配合角色， 就会自然而然喜欢别人来引导，而不是来反问他们。

第二种，客户方逆转局势，你陷入被动。当你同样不计划主动告诉对方怎么去做，而去问客户怎么开展工作的时候，而刚好遇到的是不厌其烦且很有想法的客户，那你可能就就要无奈地开启“苦逼模式”。

踏入“不能做主”的泥沼，什么事情，怎么去做，都要听人家的想法来做，自己就失去把握的主动权，这样的话，可能会把自己拉入一个一个隐形的“大坑”，到时候要么你就只能“入坑”或者放弃脱离。

所以，面对近乎苛刻的要求和选择时，必须懂得从自身立场出发，通过与对方的协商，将结果主动导向自身有力的一面，而不是任由使唤，被动去接受本不应该接受的诸般要求。

《驱动力》里面讲到：“企业管理最让人头疼的问题是什么？员工的主动性和创造性。”   其实大到企业管理层面，这是个问题，小到基层项目实施， 驱动力简直关系到每个项目成员能否发挥最大的积极性来推动整个项目的实施，这是个根本性的关键问题；同时，这也决定了项目管理者是否是一名激励人心的驱动者。

也许普遍项目管理者会认为：调动成员积极去帮项目做事情，不外乎就是在多点付出而获得成效后，通过多分几张钞票或者说几番激励赞美的话，这两种方式就可以解决了吗？ 这只是通常的驱动力激励手段，应该是属于“治标不治本”的方法，即使这两种在一定的程度驱动了他们的积极，而无法深层通过在项目过程中，激励出他们应该有的“成就感” ，那只是一种短暂的驱动，时间一久就会疲乏，驱动就会变得迟缓。

所以管理者在通过物质需求和言语激励的方式之外，还应该懂得将员工的“成就感”当成创造力和执行力的源泉，并费些心思，将驱动力的力量从自身散发出来，感染到每个人，使得获得成就感，而成为自愿自觉去创造的“个体”。

在我看来有几个成长点是管理者具备后才能修成驱动力的，第一是自身的人格魅力，第二是本身的强大执行力，最后是拥有思考驱动力的思想。

管理者每时每刻都在产生决策，如果在决策时，无法赶跑“犹豫不决”这只怪物，那么你只能被吞噬。

对于决策迟疑，缺乏决断力，我深深吃过它的亏。有一次，一个比较重要的项目实施开展到重要里程碑阶段，只要完成这个里程碑阶段的工作，就可以进入项目验收阶段了。但是在完成里程碑阶段工作之前， 存在一个比较头疼棘手的问题。

那就是有个项目组核心成员，在那个时间点刚好赶上他自己另外负责的项目有项紧急的事情需要他去处理。但因为当时部门项目的现状是几乎大部分数人手里自己都带有项目，也就是自己既是项目经理，又要做项目实施人员，可谓是光杆司令；不但如此，在自己项目空窗期，还要“接济”帮忙下其他同事的项目。

刚好，那个核心项目成员他自己身上也是刚好有几个项目在跟的，只是当时我手上这个项目刚好在做，需要人手。在那个时候，我刚好是关键节点比较赶，而他那边又着急需要安排处理他自己的事情，我面临要去做出选择决策：究竟是让他去处理自己的项目，还是让领导去另外安排协调同事去处理呢？

如果他去，我这边项目搁置，不好交代；但是他那边不处理，我绑着人家好像又有点不合理，安排其他的同事又可能搞不定。不过领导是有提到一点：那就是我这个项目的重要程度会比较高，其他的项目可以灵活安排。

领导虽然没有说得很明白，但是也很明显传递给了我一个信息，那就是目前你负责的项目的优先级是比较高的，在遇到与其他优先级低的项目事项冲突时，必须做出合适的判断，优先执行优先级高的事项，其他事项通过外部资源协调解决处理。

但我当时还是缺乏全局观的意识，在遇到这样一个急需立马做出决策判断的时刻，陷入的却是迟疑和犹豫不决，前面的领悟总结只是事后“马后炮”才正确意识到的。

我还是在“浪费性的思考”后，做出了错误的决策，“老好人”般地放了那位同事去处理自己的棘手事去了。之后我被领导狠狠地批了一顿，因为我失了轻重， 项目里程碑阶段工作拖了进度“后腿”，结果耽误了项目的正常验收。

这是典型缺乏决策力的表现，作为一名项目管理者，在遇到关键决策时，综合评判出各个选择的优先级和重要程度后，就应该强有力地去执行重要程度高及优先级大的事项，摒弃“完美周全”的理想想法，因为现实总是难以做到百分百的兼顾所有；因为有些其他选择可以选择移交转移，让别人来帮你实现。

自己都想揽在身上，自己解决，那只会让自己陷入困顿、犹豫，最后所有的事情都成了“耽误综合体”，决策成为痛点；而当拥有睿智的决断力时，事情可能就会因为精准理智的快速处理而变得高效，进而推到整体事态的进展，映射到项目上的话，那就相当于项目进展会因为管理者的强有力坚定的决策，而衍生影响全局的强大执行力，促进了项目完成里程碑式的跨越。

所以，当一名IT项目管理者拥有了非常扎实的专业技术能力、出色的沟通表达能力、优秀的协商能力、振奋人心的驱动力以及睿智强大的决策力，这些必需的一项项能力后，在项目管理领域，那便意味有了开辟属于自己疆场领域的绝对资本以及自信。

丰富的任职经历

所谓丰富的任职经历是指要有一定工作阅历和管理背景，要有能与中高层人员平等对话和沟通的资历和水平。因为猎头既要面对用人单位的人力资源负责人，又要面对很多行业的中高层人才，具有丰富任职经历的人是比较具有优势的。此外，丰富的任职经历也是准确把握和判断人才的基础。

丰富的行业背景

目前很多猎头公司都有自己的专注行业，猎头顾问需要行业知识、产品知识、行业背景和前景、行业运作模式、业内品牌企业及其企业文化、企业通常的组织结构、主要部门和职能、关键岗位和职责、业务流程等。比如，做地产行业的猎头，就要知道地产开发公司的地产开发流程、主要部门和职能、关键岗位人员的专业要求、地产相关的政府主管部门等，做IT的要知道IT企业的工作模式、要掌握IT的技术参数、开发语言等。而且，要了解业内哪些企业是品牌企业和关键岗位的薪酬水平，随时追踪中高端人才的动向。

广博的人脉关系和人脉搜索能力

没有人脉关系，就没有猎头。猎头行业需要猎头顾问必须有非常丰富的人脉关系和人才资源，特别是专注行业相关的人脉，只有这样，才能快速、高效地应对客户的人才需求。因此，广博的人脉关系是一名合格猎头的重要资源。与此同时，自己的人脉关系再丰富，也是相对有限的，一名合格的猎头还需要有较强的人脉搜索能力，因为在猎头人才库和现有人脉关系不能满足的时候，猎头的人脉搜索能力将会对项目的成败起到关键性的影响作用。

敏锐的感知力和准确的判断力

这两种能力既包括要感知用人企业的企业文化、对猎头职位人才的重点要求和软性要求、老板本人的风格和用人风格等，也包括对候选人的洞察力和判断力，对是否与用人企业匹配的把握等。通过短时间的接触或访谈，就需要获取这两大方面的准确信息，没有敏锐的感知力和判断力是很难做到。所以，准备做猎头的职场人士一定要在工作中有意识地培养和锻炼这两方面的能力。

较强的抗压能力

凡是猎头职位的人才都是客户不好找的人才，是有相当难度的，猎头公司里每个猎头都会有相应的业绩指标和任务，这一点有些像销售类公司。这就要求猎头必须要有足够的抗压能力和承受能力。

同时，猎头还要经常面对来自用人单位和人才的很多变数，比如用人单位对猎头职位要求的变化、职位的变化、上岗时间的变化甚至待遇的变化等；还有就是候选人才的变数，种种不确定的因素都决定了没有较强抗压能力的人是很难胜任猎头职位的。

人力资源管理知识

猎头的工作内容决定了其必须具备一些人力资源管理方面的知识，比如面试技巧、职业生涯规划知识以及HR各个模块的 *** 作等，这既是与用人单位人力资源部门沟通的需要，也是企业对猎头的认可和人才对猎头认可的重要条件。所以说，一名合格的猎头，人力资源管理知识应该是必备的素质。如果打算做猎头就应该对这方面知识展开储备工作。

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未来十大最热门IT职业排行榜

1、安全技术人员：每家IT公司都需要安全技术人员应对可能发生的网络攻击。如果你的简历里有CTIA的安全认证，想必获得一份工作会变得轻松许多。

2、虚拟系统管理员：虚拟化和自动化技术搭乘云计算获得飞速发展，今后系统管理员也要与之接轨。

3、网络工程师：网络工程师作为传统的一项职位，依然十分强势。由于资讯和竞争的需要，未来几年中社会交往和协作会更加密切。这一切要求网络技术和网络工程师发挥更多的作用。

4、开源技术人员：免费、开源产品越来越受到人们的欢迎。公司依靠此类产品能迅速占领用户市场，然后形成一系列付费功能维持运营体系。这一切都需要熟悉开源程序的开发人员才能实现。

5、质量保障工程师：一个成功的产品或服务，除了技术开发以外，还需要服务保障人员的努力才能完善。IBM惠普等大公司都在部门内部建立类似确保产品生命周期正常运转的职位。

6、电子商务经理：因为电子商务的日益发展，使企业的经营形态发生了根本改变。经营形态改变以后，电子商务的份额不断扩大，电子交易经营人员就显得尤其重要。

7、项目管理人员：这个行当要求你具备整体管理项目的能力，包括做计划、项目实施、日程管理、预算、资源分配和商品交付质量管理等。所需技能有管理大型、复杂与并行项目的能力。包括计划开发、项目实施和客户管理的经验。最好有较强的Internet技术应用和软件开发背景。

8、IT审计师：IT审计师目前已成为全球范围最抢手的高级人才。这些人才一般都具备全面的计算机软硬件知识，对网络和系统安全有独特的敏感性，并且对财务会计和单位内部控制有深刻的理解。控制计算机环境风险和信息系统运行风险将成为管理资咨询和服务的重点。

9、服务目录管理员：不一定要求某些权威认证和精通的领域，但要具备较高的接受新事物的能力，敏锐的洞察力，具有反应迅速且善于合作的能力。

10、IT行业顾问：随着IT业的发展，行业竞争也逐渐加剧，市场前景越来越难以估量。对企业给予专业的顾问咨询，需要的不仅是专业知识，还要有行业经验的市场感觉，这是IT行业的专业顾问咨询人才的价值所在。

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