itil 一个职能,十个流程 都是什么

说的过于笼统了，不知道你说的IT指的什么，

如果是一般的采购、系统资料维护的话，大概流程是这样，

业务需求人向本部门领导提交申请，部门领导批复后转交给信息中心，信息中心审核资料，拿到签字后，信息部维护系统（或者给业务部门配备电脑设备等），信息维护完成后通知业务部门领导（或采购完成后）

IT信息准则具体内容包括：质量、信用、安全。根据查询相关信息资料显示：COBIT框架主要有三个维度IT流程、IT资源、IT信息准则。其中，IT信息准则包括质量、信用、安全。IT资源包括人员、应用系统、设施、技术、数据。IT流程包括：领域、流程、活动。

关于ITIL，我们可以将其概括为六大模块、十个流程、一个职能和三个比较

六大模块

ITIL整个架构是由6个模块构成的，即业务管理（Business Perspective）、服务管理、ICT基础架构管理（ICT Infrastructure Management）、IT服务管理规划与实施（Planning to Implement IT Service Management）、应用管理（Application Management）和安全管理，如图1所示。这六个模块的含义以及它们之间的关系分别介绍如下：

图1 ITIL的架构

业务管理 ITIL所强调的核心思想是应该从客户（业务）而不是IT服务提供者（技术）的角度理解IT服务需求，也就是说，在提供IT服务的时候，我们首先应该考虑业务需求。业务管理这个模块就是用于帮助业务管理者如何利用商业思维分析IT问题，深入了解ICT基础架构支持业务流程的能力和IT服务管理在提供端到端IT服务过程中的作用，以及协助他们更好地处理与服务提供方之间的关系，以实现商业利益。

服务管理 服务管理模块是ITIL架构的核心模块，它是ITIL与其它IT管理方法最不同的地方，即以一系列典型流程的方式把大部分IT管理内容进行了合理划分和管理。服务管理模块由服务支持和服务提供两个子模块构成。其中服务提供由服务等级管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理和能力管理5个服务管理流程组成；服务支持由事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理5个流程及服务台职能组成。我们将在下面分别解释这十个流程和一个管理职能。

ICT基础架构管理 IT服务管理的本质也是对ICT基础架构的管理，只不过它采取的是一种与通常的管理方法不同的方式，即将对ICT管理的任务标准化和模块化，然后打包成服务按需提供给客户。ICT基础架构管理模块覆盖了ICT基础架构管理的所有方面，从识别业务需求、实施、部署以及支持和维护基础架构。其目标是确保提供一个稳定可靠的IT基础架构，以支撑业务运作。

应用管理 IT服务管理包括对应用系统的支持、维护和运营，而应用系统是由客户或IT服务提供者或第三方开发的。IT服务管理的职能应该合理地延伸，介入应用系统的开发、测试和部署。应用管理模块解决的是如何协调这两者，以使他们一致地为服务于客户的业务。

安全管理 安全管理模块是ITIL10版本发布之后加入的，其目标是保护IT基础架构，使其避免未经授权的使用。安全管理模块为如何确定安全需求、制定安全政策和策略及处理安全事故提供全面指导。

IT服务管理规划与实施 ITIL基本上只告诉我们要做什么（What），没有告诉如何做（How），因此提供一个一般性的规划和实施方法是非常必要的。IT服务管理规划和实施模块即是用于解决这个问题的。它为客户如何确立远景目标，如何分析现状、确定合理的目标并进行差距分析，和如何实施活动的优先级，以及如何对实施的流程进行评审，提供全面指导。

十个流程

ITIL的核心是服务管理模块，即服务支持和服务提供两个子模块中包括的十个典型服务管理流程和一个服务管理职能。前面已经指出，服务提供由服务级别管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理和能力管理5个服务管理流程组成，服务支持由事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理5个流程及服务台职能组成。其中服务支持几个流程的含义分别解释如下：

事故管理 所谓事故是指任何不符合标准 *** 作、且已经引起或可能引起服务中断和服务质量下降的事件。事故管理的目的就是在出现事故时尽可能快地恢复服务的正常运作，避免其造成业务中断，以确保最佳的服务可用性级别。为了实现这个目的，事故管理流程必须最佳地利用资源支持业务、开发和维护有效的事故记录以及设计和应用统一的事故报告方法。

问题管理 问题是导致一些或多起事故的潜在原因，问题管理就是尽量减少服务基础架构、人为错误和外部事件等缺陷或过失对客户造成影响，并防止它们重复发生的过程。发生事故并不一定表明存在问题，问题也不一定要等发生事故后才能发现。

事故管理和问题管理的目标是相同的，但两者的侧重点不同。前者是强调“尽快恢复服务”，为此可以采取各种各样的措施，包括一些临时性的措施；而后者强调“从根本上解决问题”，即让事故不再发生，或者即使发生也有很好的应对措施。

变更管理 变更是指对IT基础架构组件（包括硬件、网络、软件、应用、环境、系统及相关文档）进行增加、修改或移除。变更管理的目的是使用标准方法和规程来快速有效地处理所有变更，以减少事故对服务的影响。

配置管理 配置管理是识别和确认系统的配置项，记录和报告配置项状态和变更请求，检验配置项的正确性和完整性等活动构成的过程，其目的是提供IT基础架构的逻辑模型，支持其它服务管理流程特别是变更管理和发布管理的运作。为此，配置管理需要计量所有IT资产，为其它流程提供准确的信息，为事故管理、问题管理、变更管理和发布管理提供基础，验证基础架构记录并在必要时纠正有关记录。

发布管理 发布（版本）是指一组经过测试后导入实际运作环境的新增的或经过改动的配置项。发布管理的目的是为了保证发布的成功，主要应用于大型的或关键硬件、主要软件及打包或批处理一组变更。这五个流程之间的关系如图2所示。

图2 服务支持流程之间的关系

服务提供的五个流程的含义分别说明如下：

服务等级管理 服务等级管理是有关定义、协商、签订和测评提供给客户的服务的质量水准的流程。服务等级协议中说明了有关所提供的服务和这些服务的质量水准，并规定了服务双方各自的责任、权利和义务。服务等级管理是IT服务成功运作的重要保障。

就像服务台是服务支持各流程的“联系点”一样，服务等级协议是服务提供各流程的连接处，它定量说明了IT服务过程中的财务、持续性和可用性等方面的数据指标，并规定当这些定量指标没有被满足时的处理方法。同时，服务等级协议还详细说明了处理事故的升级方法。

IT服务财务管理 IT服务财务管理是负责预算和核算IT服务提供方提供IT服务所需的成本，并向客户收取相应服务费用的管理流程。

IT服务财务管理流程包括IT投资预算、IT服务成本核算和服务计费三个子流程，其目标是通过量化服务成本减少成本超支的风险、减少不必要的浪费、合理引导客户的行为，从而最终保证所提供的IT服务符合成本效益的原则。IT服务财务管理流程产生的预算和核算信息可以为服务级别管理、能力管理、IT服务持续性管理和变更管理等管理流程提供决策依据。

IT服务持续性管理 IT服务持续性管理是指确保发生灾难后有足够的技术、财务和管理资源来确保IT服务持续性的管理流程。IT服务持续性管理关注的焦点是在发生服务故障后仍然能够提供预定级别的IT服务，从而支持组织的业务持续运作的能力。因此，IT服务持续性管理必须立足于组织的业务持续性管理。

可用性管理 可用性管理是通过分析用户和业务方的可用性需求并据以优化和设计IT基础架构的可用性，从而确保以合理的成本满足不断增长的可用性需求的管理流程。

可用性管理是一个前瞻性的管理流程，它通过对业务和用户可用性需求的定位，使得IT服务的设计建立在真实需求的基础上，从而避免IT服务运作中采用了过度的可用性级别，节约了IT服务的运作成本。

能力管理 能力管理是指在成本和业务需求的双重约束下，通过配置合理的服务能力使组织的IT资源发挥最大效能的服务管理流程。

能力管理流程包括业务能力管理、服务能力管理和资源能力管理三个子流程，其中业务能力管理子流程主要关注当前及未来的业务需求，服务能力管理子流程主要关注当前IT服务的品质是否能够支持正常的业务运作，而资源能力管理子流程主要关注所有服务提供赖以进行的技术基础，确保IT基础设施中所有组件能发挥最大的效能。这五个流程之间的关系如图3所示。

图3 服务提供流程之间的关系

一个职能

这里的一个职能即指服务台职能。在服务管理中，服务台处于非常重要的位置，因为它是客户（用户）与服务提供方之间最重要的沟通渠道。我们可以将服务台的作用归纳为以下几个方面：

“应答机” 当客户或用户提出服务请求、报告事故或问题时负责记录这些请求、事故和问题，尽量解决它们，在不能解决时可以转交给相应的支持小组并负责协调个小组和用户的交互。此外，服务台还负责回答客户和用户的一般性咨询问题。

“灭火器” 客户总会有不满意的地方，因此这里的关键是如何化解他们的不满意之处。服务台此时就相当于“灭火器”，通过各种方式（有些是标准的、预定的）消除客户的抱怨，提高客户满意度。

“传声机” 服务台根据支持小组的要求进一步联系客户、了解有关情况，并把支持小组的处理进展及时通报给用户。此外，服务台还为其它管理流程如变更、配置、发布、服务级别及IT服务持续性管理提供了接口。

在接下来的几期中，我们将分别较详细地介绍这些流程和服务职能。

三个比较

当谈到ITIL的时候，我们不可避免的要提到COBIT、ISO17799、CMM和ISO9000等标准和方法。作者将ITIL与这些标准和方法之间的关系归纳为三个“比较”：

（1）ISO9000、CMM和ITIL

ISO9000最初是为制造业开发的一个通用质量审核模型，但也可以应用到任何生产/服务组织。ISO9000强调的是审核，只是提出一系列组织需要达到的目标，并没有指出如何达到这些目标。CMM是特地为软件开发和维护组织开发的，它归纳了一组有关软件开发和维护的最佳实践，并将这些实践划分为五个有序的层次，即五个级别的成熟度。而ITIL是特地为IT服务管理和运营组织（机构）开发的、有关IT服务管理和运营方面的最佳实践框架。

对IT组织而言，三者的相同之处是都只告诉你要做什么（What），没有告诉你如何去做（How to），一个实施了ITIL的组织可以很容易通过ISO9000。它们的不同之处在于，ISO9000虽然适用于各类组织，但它显得太过“通用”，只是相当于给组织制定了一个最低的质量标准；CMM和ITIL适应对象不同：前者主要是面向软件开发，对软件维护有所涉及，但不是重点，而ITIL更多关注的是软件（当然还包括硬件和网络等其它IT基础设施）的维护，对软件的开发涉及不多。

（2）COBIT、ISO17799和ITIL

在国内，经常有人讨论COBIT、ISO17799（主要根据BS7799制定的）和ITIL之间的异同或是谁将替代谁之类的问题，其实这三者之间的相互交叉和相互补充的，不存在谁替代谁的问题（正如COBIT阵容宣称ITIL是属于它的一部分，而ITIL方面把COBIT看作它的一个方面一样，这最少在目前为止还是一个很有争论的问题）。它们都是IT管理方法，但各自的侧重点不同。COBIT侧重于IT控制和评价，对IT流程和安全方面涉及不多；ISO17799主要是关于安全控制和管理的；而ITIL主要针对的是IT流程，对安全和系统开发关注不多。

普华永道曾在2002年7月份发布一个研究报告，提出一个统一的框架定位这三个标准。该报告认为，为了战略整合信息技术和业务、提高服务质量和效率、降低服务成本和控制安全，企业应当重点关注人、流程、技术、结构和角色、评价指标和控制等6个方面。从这6个方面来考察，COBIT、ISO17799和ITIL之间的定位如图4所示。

图4 COBIT、ISO17799和ITIL三者的定位

正如前面所分析的一样，图4较好地说明了三个标准的联系与区别，以及它们的不足。

（3）MOF、HP ITSM Reference Model和ITIL

ITIL虽然已经成为了IT管理领域的事实上标准，但由于它没有说明如何来实施它，因此以ITIL为核心，世界上的一些IT企业开发了自己的IT管理实施方法论。其中影响较大的有微软公司的MOF（管理运营框架）和HP公司的HP ITSM Reference Model（惠普ITSM参考模型）等。

MOF和HP ITSM Reference Model都是以ITIL为基础，一方面将ITIL中原有的核心流程按照生命周期的观点加以重组，形成特地的实施方案，另一方面对ITIL进行加强，增加一些ITIL中没有的重要流程，以使其更为完善。

至于MOF和HP ITSM Reference Model之间的不同，主要表现为前者是特地针对微软的产品和服务开发的，而后者是惠普公司根据自身特点和优势提出的本公司使用的ITSM实施方法论。

IT人才外包服务中，外派驻场是一项最常见的外包服务动态，那么驻场外派的流程是怎样的，以厦门知柚为例，给大家介绍一下IT人才外包服务中的驻场外派流程：

1甲方向外包公司提出用人需求，需要java工程师还是Python工程师或是其他技术人员，需求人数等，

2 甲方和外包公司签订服务框架协议，

3 外包公司安排相关技术人员去甲方面试，

4 面试通过后，针对服务项目签订单项协议，技术外派人员由甲方安排进驻指定现场进行项目的开发相关服务，直到相关项目完成，外派驻场工作人员的薪资由外包公司负责，

5 甲方按照协议支付外包服务费用。

TEKsystems的IT人才外包服务流程一般有以下几点：

1、IT人才外包服务第一步，就是企业综合考察TEKsystems的整体实力，然后双方进行接洽。

2、用人单位需要准备好项目资料及相关专业的要求，对人才技能及岗位职责做清晰的描述，这样TEKsystems可以更精准匹配IT人才。

3、TEKsystems根据岗位需求，匹配适合的候选人简历，并对候选人简历进行初步筛选，包括但不限于简历背书、IKM技术测试结果等，从而提高面试环节的效率以及精确度。

4、企业对参与面试的候选人进行技术层面的面试，采用技术问答、考题面试等，如有必要，也可针对人才的综合能力素质进行考核。在这个阶段中，一般技术部门负责人为主，HR为辅。

5、确定好上岗的候选人才之后，企业就可以与TEKsystems签署商务合作协议。

6、IT人员正式上岗前，TEKsystems会进行必要的上岗培训和信息安全培训，接着企业就可以给外派的人才安排分配工作任务。TEKsystems长期跟踪项目进展及人员工作情况，安排好人员和团队的培训发展与绩效考核。

计划阶段是整个审计过程的起点。其主要工作包括：

（1）了解被审系统基本情况

了解被审系统基本情况是实施任何信息系统审计的必经程序，对基本情况的了解有助于审计组织对系统的组成、环境、运行年限、控制等有初步印象，以决定是否对该系统进行审计，明确审计的难度，所需时间以及人员配备情况等。

了解了基本情况，审计组织就可以大致判断系统的复杂性、管理层对审计的态度、内部控制的状况、以前审计的状况、审计难点与重点，以决定是否对其进行审计。

（2）初步评价被审单位系统的内部控制及外部控制

传统的内部控制制度是为防止舞弊和差错而形成的以内部稽核和相互牵制为核心的工作制度。随着信息技术特别是以Internet为代表的网络技术的发展和应用，企业信息系统进一步向深层次发展，这些变革无疑给企业带来了巨大的效益，但同时也给内部控制带来了新的问题和挑战。加强内部控制制度是信息系统安全可靠运行的有力保证。依据控制对象的范围和环境，信息系统内控制度的审计内容包括一般控制和应用控制两类。

一般控制是系统运行环境方而的控制，指对信息系统构成要素(人、机器、文件)的控制。它已为应用程序的正常运行提供外围保障，影响到计算机应用的成败及应用控制的强弱。主要包括：组织控制、 *** 作控制、硬件及系统软件控制和系统安全控制。

应用控制是对信息系统中具体的数据处理活动所进行的控制，是具体的应用系统中用来预测、检测和更正错误和处置不法行为的控制措施，信息系统的应用控制主要体现在输入控制、处理控制和输出控制。应用控制具有特殊性，不同的应用系统有着不同的处理方式和处理环节，因而有着不同的控制问题和不同的控制要求，但是一般可把它划分为：输入控制、处理控制和输出控制。

通过对信息系统组织机构控制，系统开发与维护控制，安全性控制，硬件、软件资源控制，输入控制，处理控制，输出控制等方而的审计分析，建立内部控制强弱评价的指标系统及评价模型，审计人员通过交互式人机对话，输入各评价指标的评分，内控制审计评价系统则可以进行多级综合审计评价。通过内控制度的审计，实现对系统的预防性控制，检测性控制和纠正性控制。

（3）识别重要性

为了有效实现审计目标，合理使用审计资源，在制定审计计划时，信息系统审计人员应对系统重要性进行适当评估。对重要性的评估一般需要运用专业判断。考虑重要性水平时要根据审计人员的职业判断或公用标准，系统的服务对象及业务性质，内控的初评结果。重要性的判断离不开特定环境，审计人员必须根据具体的信息系统环境确定重要性。重要性具有数量和质量两个方面的特征。越是重要的子系统，就越需要获取充分的审计证据，以支持审计结论或意见。

（4）编制审计计划

经过以上程序，为编制审计计划提供了良好准备，审计人员就可以据以编制总体及具体审计计划。

总体计划包括：被审单位基本情况；审计目的、审计范围及策略；重要问题及重要审计领域；工作进度及时间；审计小组成员分工；重要性确定及风险评估等。

具体计划包括：具体审计目标；审计程序；执行人员及时间限制等。 做好上诉材料的充分的准备，便可进行审计实施，具体包括以下内容：

（1）对信息系统计划开发阶段的审计

对信息系统计划开发阶段的审计包括对计划的审计和对开发的审计，可以采用事中审计，也可以是事后审计。比较而言事中审计更有意义，审计结果的得出利于故障、问题的及早发现，利于调整计划，利于开发顺序的改进。

信息系统计划阶段的关键控制点有：计划是否有明确的目的，计划中是否明确描述了系统的效果，是否明确了系统开发的组织，对整体计划进程是否正确预计，计划能否随经营环境改变而及时修正，计划是否制定有可行性报告，关于计划的过程和结果是否有文档记录等等。

系统开发阶段包括系统分析、系统设计、代码编写和系统测试三部分。其中涉及包括功能需求分析、业务数据分析、总体框架设计、结构设计、代码设计、数据库设计、输入输出设计、处理流程及模块功能的设计。编程时依据系统设计阶段的设计图及数据库结构和编码设计，用计算机程序语言来实现系统的过程。测试包括动态测试和静态测试，是系统开发完毕，进入试运行之前的必经程序。其关键控制点有:

分析控制点：是否己细致分析企业组织结构；是否确定用户功能和性能需求；是否确定用户的数据需求等。

设计控制点：设计界面是否方便用户使用；设计是否与业务内容相符；性能能否满足需要，是否考虑故障对策和安全保护等。

编程控制点：是否有程序说明书，并按照说明书进行编写；编程与设计是否相符，有无违背编程原则；程序作者是否进行自测；是否有程序作者之外的第三人进行测试;编程的书写、变量的命名等是否规范。

测试控制点：测试数据的选取是否按计划及需要进行，是否具有代表性；测试是否站在公正客观的立场进行，是否有用户参与测试；测试结果是否正确记录等。

（2）对信息系统运行维护阶段的审计

对信息系统运行维护阶段的审计又细分为对运行阶段的审计和对维护阶段的审计。系统运行过程的审计是在信息系统正式运行阶段，针对信息系统是否被正确 *** 作和是否有效地运行，从而真正实现信息系统的开发目标、满足用户需求而进行的审计。对信息系统运行过程的审计分为系统输入审计、通信系统审计、处理过程审计、数据库审计、系统输出审计和运行管理审计六大部分。

输入审计的关键控制点有：是否制定并遵守输入管理规则，是否有数据生成顺序、处理等的防错、保护措施、防错、保护措施是否有效等。

通信系统实施的是实际数据的传输，通信系统中，审计轨迹应记录输入的数据、传送的数据和工作的通信系统。通信系统审计的关键控制点有：是否制定并遵守通信规则，对网络存取控制及监控是否有效等。

处理过程指处理器在接收到输入的数据后对数据进行加工处理的过程，此时的审计主要针对数据输入系统后是否被正确处理。关键控制点有：被处理的数据，数据处理器，数据处理时间，数据处理后的结果，数据处理实现的目的，系统处理的差错率，平均无故障时间，可恢复性和平均恢复时间等。

数据库审计是保障数据库正确行使了其职能，如对数据 *** 作的有效性和发生异常 *** 作时对数据的保护功能(正确数据不丢失，数据回滚以保证数据的一致性)。其关键控制点有：对数据的存取控制及监视是否有效，是否记录数据利用状况，并定期分析，是否考虑数据的保护功能，是否有防错、保密功能，防错、保密功能是否有效等。

输出审计不同于测试阶段的输出审计，此时的输出是在实际数据的基础上进行的，对其进行审计可以对系统输出进行再控制，结合用户需求进行评价。关键控制点有：输出信息的获取及处理时是否有防止不正当行为和机密保护措施，输出信息是否准确、及时，输出信息的形式是否被客户所接受，是否记录输出出错情况并定期分析等。

运行管理审计是对人机系统中人的行为的审计。关键控制点有： *** 作顺序是否标准化，作业进度是否有优先级， *** 作是否按标准进行，人员交替是否规范，能否对预计于实际运行的差异进行分析，遇问题时能否相互沟通，是否有经常性培训与教育等。

维护过程的审计包括对维护计划、维护实施、改良系统的试运行和旧系统的废除等维护活动的审计。维护过程的关键控制点有：维护组织的规模是否适应需要，人员分工是否明确，是否有一套管理机制和协调机制，维护过程发现的可改进点，维护是否得到维护负责人同意，是否对发现问题作了修正，维护记录是否有文档记载，是否定期分析，旧系统的废除是否在授权下进行等。 完成阶段是实质性的整个信息系统审计工作的结束，主要工作有:

整理、评价执行审计业务过程中收集到的证据。在信息系统审计的现代化管理时期，收集到的数据己存储在管理系统中，审计人员只需对其进行分析和调用即可。

复核审计底稿，完成二级复核。传统审计的三级复核制度对信息系统审计同样适用，它是保证审计质量、降低审计风险的重要措施。一级复核是由信息系统审计项目组长在审计过程进行中对工作底稿的复核，这层复核主要是评价已完成的审计工作、所获得的工作底稿编制人员形成的结论；二级复核是在外勤工作结束时，由审计部门领导对工作底稿进行的重点复核。在审计工作办公自动化的今天，二级复核制度同样可以通过网上报送及调用得以实现。

评价审计结果，形成审计意见，完成三级复核，编制审计报告。评价审计结果主要是为了确定将要发表的审计意见的类型及在整个审计工作中是否遵循了独立审计准则。信息系统审计人员需要对重要性和审计风险进行最终的评价。这是审计人员决定发表何种类型审计意见的必要过程，所确定的可接受审计风险一定要有足够充分适当的审计证据支持。签发审计报告之前，应当随工作底稿进行最终(三级)复核，三级复核由审计部门的主任进行，主要复核所采用审计程序的恰当性、审计工作底稿的充分性、审计过程中是否存在重大遗漏、审计工作是否符合事务所的质量要求等。三级复核制度的坚持是控制审计风险的重要手段。审计报告是审计工作的最终成果，审计报告首先应有审计人员对被审系统的安全性、可靠性、稳定性、有效性的意见，同时提出改进建议。

近几年，大数据、云计算等高科技技术在中国的快速发展，为了健康长远的发展和提升市场竞争力，越来越多的企业需要开发属于自己的软件产品。

有些企业会选择自己招人组建it部门做软件开发，但要面临招聘难和成本控制问题，在人力成本逐年提升的环境下，组建一个完整的IT团队需要巨大的资金投入，项目结束后的人力闲置更是浪费成本。有的企业会求助于专业第三方it外包服务商来，或选择it项目外包，或选择it人力外包。

而由于it项目外包的不透明性和大量的沟通的不到位，一些不愉快的事情时有发生，不少大中型的企业会更倾向于使用it人力外包，像华为、腾讯、阿里巴巴等这些大企业就是通过it人力外包来引进软件人才的。

企业使用it人力外包可以根据项目团队的实际用人需求，灵活安排人力进行补充，并可以从简单的代码编写及测试工作中释放出自己人的时间，投入在关键的项目任务上。那么it人力外包流程是怎样的，分为那几步呢：

1、用人企业提出用人需求：如人数，岗位职责，任职条件等。

2、双方签订框架协议：用人企业与it人力外包公司签订服务框架协议。

3、推荐候选人面试：it人力外包公司推荐候选人到用人企业面试。

4、新人签订劳动合同：面试通过的候选人如果是新员工，将与it人力外包公司签订劳动合同，如果是其他项目调过来的，面试通过后则不用签订合同。

5、提供驻场开发技术服务：面试通过的软件开发人员到客户指定现场提供开发服务，it人力外包公司定期开展外派员工关怀等工作。

6、按月支付服务费：用人企业按月支付服务费直至人才外派服务结束。

it人力外包除了可以帮助企业降低经济成本，在企业的资源配置、体系建立、业务布局、风险规避等各方面都将成为强有力的支持。目前it人才外包已成为很多企业用于提高自身核心竞争力、降低运营成本等的战略性手段。

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