IT人士的职业规划与就业方向分析

怎么跟老板提出升职才不会显得尴尬呢？学会怎么向老板提出升职，你的升职申请就会顺利通过。下面是由我分享的向老板提出升职的 方法 ，希望对你有用。

向老板提出升职的方法：业务第一，技术第二

保险 集团Chubb公司的CIO June Drewry说："企业中没有‘IT项目'，只有具有IT组成部分的业务项目。"IT员工中介公司Sapphire Technologies应用开发高级经理Ray Howell说，取得职业成功最重要的规则是：如果想沿企业职务阶梯上升，就必须首先像业务人员那样思考，然后再像技术人员那样思考。

Howell说："技术人员必须从业务角度审视IT项目。在讨论技术项目的会议上，能够设身处地为财务和销售人员着想，从他们的角度看问题，这会更快速地找到解决办法。

向老板提出升职的方法：主动承担更多工作

一种做更多工作的办法是自愿承担计划外的项目，然后出色地完成它们。Sunil Misra说，他的第一次重大突破出现在自愿在加班时间内负责测试公司文档管理/CAD软件。Misra说："这让我被高管层注意到，还让我接触到了完全不同的一群人，就是最终用户测试员。在我当时的职位上，是没有机会与他们接触的。此后，我被要求承担公司下一个产品套件的项目管理工作。" Misra现在是阿姆斯特丹信息与通信技术公司Getronics的咨询服务副总裁。

向老板提出升职的方法：不推卸责任

承担大量的新项目，最终可能有某个项目完全被弄砸了。宽幅图像设备经销商Charette公司的CEO Jack Ford说，在发生这种事时，您必须承担责任而不是互相推诿。Ford说："我需要的是不仅愿意承担项目，而且还愿意在失败时勇于承担责任的人。在IT界，如果项目没有成功或没有按期完成，很容易解释成因为经营人员、销售人员或外部供应商不合作。但是最好说：‘我知道项目没有完成，但是我们在哪里跌倒就从哪里爬起来'。"

向老板提出升职的方法：大胆说出不同意见

老板们总是提升有领导能力的人。Mark Stevens说，领导能力的一个重要方面就是坚持己见，并知道如何表达它们，无论自己的看法触犯了什么人。Stevens是全球营销公司MSCO公司的CEO。Stevens说："许多人害怕，如果他们表达了自己的真实看法，就会受到压制，但大多数情况下，情况正好相反。通过坚持原则，不怕得罪人，激励人们跟着您继续干下去。要敢为天下先。"

向老板提出升职的方法：开发杀手级应用

MSCO的 Stevens说，如果您可以在一个对于公司的未来至关重要的项目中成为关键先生，那这就是可以让您取得成功的"杀手应用"了。Stevens建议："找到一件对您的公司十分重要的事情，并成为处理这件事的最佳人选。"

这里有一个隐藏的危险。如果您的专业知识给人留下过于技术化的印象，您所做的一切只是加强了人们您是个技术怪才的印象。不过，技术怪才也有生存空间，它应该适用于对于您的公司业务战略至关重要的东西。

向老板提出升职的方法：保持领先

您的技术等级可以让您高人一筹，但前提是它们不会落伍。不要放过任何涉及新兴技术(例如SOA、协作应用或数据仓库)的培训机会。职业中介公司KForce的技术人员副总裁David Bair说："您必须保持领先。过时的技能会成为技术职业生涯道路上最致命的缺陷之一。"如果您的公司不提供先进技术的培训，那就自己花钱去学习。Bair说："如果现在花2000元参加培训，就意味着未来工资会增加20000元，这就是非常好的投资回报。"

向老板提出升职的方法：知识储备

教育 不该止步于技术技能。商业课程和专业证书可能在远期带来更为丰厚的回报。Sierra Club公司IT经理Dave Simon说，帮助推动他职业发展的因素之一是成为注册会计师(CPA)。而他是在老板的鼓励下才获得这个证书的。Simon说："获得CPA证书带来了丰厚的收益，它给了我商业知识和更多直线管理(line management)的可信度。我不再只被视为技术人员。"

Sapphire公司的Howell说，他目前自掏腰包参加Worcester综合技术学院举办的高科技MBA学习。Howell说："我不断努力鞭策自己，使自己全面发展。"

向老板提出升职的方法：建立绩效档案

到了考核绩效的时候，很多IT专业人员发现自己无话可讲。KForce的Bair说："我们常常发现技术专家身上最缺乏的一样东西是交流他们为公司取得成功的能力。"怎样解决这个问题方法是建立记录您所取成就的书面档案，以后在合适的时候可以将该档案交给您的上司。这个档案可以像您附在简历上的成绩清单那样正规，也可以像手写的笔记那样简单。

向老板提出升职的方法：培养接班人

纽约Christian & Timber公司CIO招聘项目的负责人Groce说，技术人员常常不愿意引进新的人才，害怕他们以后会去竞争顶级职位。有更好的策略吗答案是，"指导和培养可以接替您职位的人"，让您可以晋升到更高的级别。Groce补充说："技术***在这方面的能力比较差。他们害怕培养下一代***可能会让别人在晋升名单上超过自己。"KForce的Bair说，雇用优秀人才将为您在高管层那里挣得更多的分数。最终，您将赢得伯乐的名声，从而让您变得更加不可或缺。

向老板提出升职的方法：洁身自好

Chubb公司的Drewry说，从长远的角度看，讨好上司并不可行。"这种讨好迟早会让上司感到讨厌，尤其他们一旦注意到从这位员工那里得到的只是讨好，而没有其他任何东西的时候。"另一方面，Drewry强调向上管理(managing up)的重要性。"这意味着了解上司所想、他的优势与弱点、他感兴趣的东西，然后教育他了解您可以为实现企业目标做些什么。"

拥有20亿美元资产的招聘与员工中介公司Spherion高级副总裁Brendan Courtney说，内部政治始终影响到谁将得到升迁，假装超脱并不是一种有效的策略。外包咨询机构EquaTerra公司的客户经理David Zink说，到了紧要关头，一定要拿出自己勇气。Zink说："我坚持一个原则：就是做正确的事情，不去做在政治上显得正确的事情。面对您的同事甚至上司需要勇气，但这让您更容易看清自己。"

向老板提出升职的小技巧

1、保持坦诚

谈加薪的时候心态一定要好，而且一定是自己已经达到了加薪的标准才要去提，以免碰一鼻子灰。在一家公司待的时间久了要对自己有一个客观的评价，当自己的工作内容已经超出自己的报酬后就可以大胆的申请加薪了。但是，千万不要走极端，它软太硬都不合适，去谈加薪一定要以合作的心态，你有资源我有能力，大家相互合作，所以坦诚自信是根本。

2、把握时机

年终 总结 做绩效评估时，是谈加薪的好时机，因为一年的功过基本都很清楚，这个时间点谈涨薪，顺理成章。给公司带来很大收益时也是谈加薪的好时机，还有就是老板心情好的时候，比如结婚生孩子，公司股票上涨等，这个时候谈加薪，老板一般不会扫兴。

3、保持自信

去谈加薪的时候说话是有技巧的，通常，先谈谈自己在公司的成长和收获，再谈谈自己的表现，让老板明白你的价值，也明白你要继续努力，然后老板应该就可以明白你的意思了，提出涨薪要求时，果断的给出具体的数字和理由，不要唯唯诺诺，也不要寒气逼人。

当IT项目经理应该做哪些事情？

项目经理是具体项目工作的管理者，他们在工作中不断提升自己的领导才华，同时该职业又是一个权利与责任并存的职业， 他们主要对项目进行背景调查，收集整理项目相关资料，进行需求策划，撰写项目调查报告和信息综述，对项目组成部分或模块进行完整系统设计，联系项目相关单位和相关技术专家，制定项目可行性研究报告，协同配合制定和申报立项报告材料，组织项目团队完成项目任务，保证项目的完成时间和完成质量。下面是我为大家整理的IT项目经理应该做什么，欢迎阅读!

IT项目经理应该做什么

经常看到这样的项目经理，一副整天忙得团团转的样子，电话不停地作响，一个小时之内要发出几十个指令，好像他所领导的团队离开了他就一天也活不下去。然后他还会说："我很忙"或"我很累"，"我需要增加人手"。这样的项目经理经常事无巨细都要亲自过问，即使旗下有人，你说他能不累吗

甚至还有这样的事列发生，研发部门经理亲自参与项目软件的编码工作，如果只有一、两个项目，也许这样还可以，试想，如果有十几个项目你能都参与具体的技术工作，另外是否考虑过部门经理参与具体项目后所带来的其他问题，部门日常事物务无处理，部门人员无人关注，部门的其他项目得不到项目经理的协助，更是无人为部门的未来作打算。类似的项目经理的行为很多：譬如善于销售的经理就对自己的销售人员总是不放心，觉得下面的人出马总是不那么牢靠;文笔较好的项目经理总是要亲自起草文件，因为秘书起草的东西总是叫他看不上眼，如此等等。

由此造成的结果是经理整天搞得手忙脚乱，管理效率很低。做经理者没有时间考虑部门发展的问题，做下属者觉得自己得不到信任，做事小心翼翼，不敢越雷池半步，没有积极性。

由此想到刘备，文不如诸葛亮，武不如关张赵马黄，但是他会用人，会笼络人。做项目经理人的恐怕都需要学习一下刘备的做法，即便你是在某些方面非常地出色。你可以把你的经验传授给你的下属，不要怕他们犯错误。"用人不疑，疑人不用"，虽然很难做到而且有时也不一定非要做到，但是你既然给了一个人那个位置，那份薪水，就应该让他们充分地发挥，你不能替他们做事，你不能"抢"你付给他们的权力。记得有次记者采访CA公司总裁汪嘉廉先生时，汪先生说他到目前还没有个人email地址，记者很惊诧的问他为什么时，他说“没有必要，我有很好的业务总监们，他们会处理好公司的日常事务，我要有充足的时间考虑公司的发展战略，我不希望被一些琐事打扰”。汪嘉廉是一位好的管理者，所以CA才有今天的地位。

做得好的项目经理可能看起来每天的工作并不是那么紧张。所以有些下属就可能提出这样的问题："我们忙，你在干什么"

项目经理，对于一个团队履行它的使命和发展负责的人。因此创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，应该是其第一使命。即人们经常谈论的管理，通过管理则可以把在自然界1+1〉2的不可能转变为可能。为履行这一使命，项目经理应该做什么呢

一、一个项目经理首先要制定目标，即确定团队的目标，只有知道往哪走，才能到达那里。确定目标是什么，而且目标要能够有效的支撑团队的责任，有助于团队的发展。而且要将目标传达给团队的每一位人员，让他们认识到他们在实现目标过程中的责任和重要性。

二、一个项目经理要进行组织工作，即如何安排工作，需要分析所需的各项活动、决定和关系，他需要对工作分类，确定作业任务的主次和轻重缓急，并为作业分配适当的执行的人员。

三、一个项目经理要进行激励和信息交流工作。他把担任各项职能的人组合成为一个团队，它需要通过对下属的激励，以及同上、下、同级间的相互信息交流，协调完成工作。

四、一个项目经理需要进行衡量考核,衡量团队的绩效和个人的绩效。首先需要确立衡量的标准，这个标准不但要专注于团队的绩效，而且还要求专注于个人的工作并帮助他做好工作。一个项目经理把衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。

五、一个项目经理要培养人，也包括他自己。项目经理比其他人更了解其下属的长处和短处、更清楚下属的培训需求，也常常拥有帮助其下属改进工作绩效所必需的技能，只有下属的技能提高了，整个团队的效率才可能提升，只有团队的成员有发展，他们才会在执行工作时投入热情和责任。 经理需要制定培训计划并部署。

在我们这个行业，好多项目经理是在业务或者说技术方面有过硬的能力后才被赋予经理这一责任的，他们可能没有受过管理学的教育，希望此文能够给与他们思考与认识自己责任。

项目经理该做什么，不该做什么

1以目标导向来做事情

首先要明白该做什么，其次才是如何做。目标是项目管理的重要特征，项目经理做事原则都是围绕项目目标展开，对于有利于项目目标达成而又不违背项目经理职业道德和行为准则的事情都是该做的事情。

目标有短期目标和常用目标，把当前项目按目标完成可能是短期目标，通过一年时间带出一个高效的团队可能是一个长期目标。对于非临时项目的项目经理，更加应 该着眼于项目长期目标，而不是太在意于当前项目的短期利益。只有意识到这点，才能够认识到培训，教练，团队，自发，团队语言和规则等在整个项目中的重要 性。

2对自己定义的目标进行分解

对于软件项目，项目经理根据商业或用户需求会定义软件产品发布后的故障率小于05个/KLOC代码。要达到这个目标就需要结合项目的时间过程分析影响该 目标的要素，各个阶段交付物的质量，缺陷的泄露，测试的水平，需求的变更和稳定性，前期的需求设计和开发规范，团队规则，开发人员的责任心多方面因素都可 能影响到该目标的实现。

一个总体目标的达成绝对不是简单的改善一项影响要素就可以达成的，而且各个要素间还存在这正反作用，必须要综合性的系统思考。确定出期望的各个要素的区间 水平，然后将这些期望值列入到计划中进行跟踪和控制。这一系列的过程要表明的都是你做的每一件事情都是有目的的，都是为了实现当初定义的目标而服务，绝不 是无中生有。

3具体实际 *** 作的关注点

首先对于风险和危机的重视度远大于对问题的重视度。不是说问题解决不重要，而是项目经理应该更多的管理风险和消除隐患，不让风险转换为真正的问题。项目经 理必须有足够的问题前瞻性和敏锐的洞察力，发现各种征兆和危机，危机发生前应对往往仅仅是项目经理找成员谈谈心，或者说组织一次关于规程的培训，但危机如 果发生造成的损失会远远大于风险应对的成本。

项目经理应该更多的取做教练，而不是去做领导。管理者要懂得授权，但项目经理更关注的是授权不会影响到进度和质量，因此项目经理绝对不是越俎代庖啥事情都 自己做，也不是盲目授权后啥都不管，而是充当好教练的角色。让项目成员有能力的全完成事情，而且是有责任心的去完成事情。如果自己做只花1个小时，而教会 团队成员做需要一天，从团队常用的角度必须花费这一天时间教会成员如何正确的做事情。

PMBOK九大知识体系内容都是项目需要考虑做的内容。里面有个关键词是项目管理组，项目管理组是由项目核心成员共同组成的。必须要分清楚哪些是项目经理 做，哪些是项目管理组做。另外一个关注点是做事情的粒度，项目任务的跟踪是项目经理要做的，但项目经理应该根据项目目标确定自己跟踪任务的粒度，粒度太细 的可以由项目成员或小组负责人跟踪。项目经理该做什么不能简单项目经理人与项目成员的实战指南

在一个团队中，作为一名团队领导，将：

1) 避免团队目标向政治问题妥协

2) 向团队目标显示个人承诺

3) 不用太多优先级的事物冲淡团队的工作

4) 公正、公平的对待团队成员

5) 愿意面对和解决与团队成员不良表现有关的问题

6) 对来自员工的新思维和新信息采取开放的态度

作为团队成员，要将：

1) 展示对个人角色和责任的真正理解

2) 展示目标和以事实为基础的判断

3) 和其他团队成员有效地合作

4) 使团队目标优先个人目标

5) 展示投身于任何项目成功所需的努力的愿望

6) 愿意分享信息、感受和产生适当的反馈

7) 当其他成员需要时给予适当的帮助

8) 展示对自己的高标准要求

9) 支持团队决策

10) 以为团队的成功而奋斗的方式体现带头作用

11) 对别人的反馈做出积极的反应的理解为二元问题，更多的是跟项目目标和管理粒度相关的做事情的粒度问题。

IT项目经理的经验总结

本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的;

3基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响;

4在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间;

5现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么，而不是说怎么做)，而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6 是到做总体计划的'时间了吗不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家(Industry expert)，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。

8现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少;拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导(包括本方领导和客户领导)做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任;另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。

9 好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间(签合同的人永远不会先征求你的意见的)。当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间(也意味着质量)了。按照什么标准牺牲这个项目的战略!我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况…”王局长：“(&$@@”。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。

和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强(如果总结得不对，欢迎大家拍砖)，所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的(而不是正确的)方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论(你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸…)。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自然实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。

在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，界面要求：美观大方、简洁明快，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务开发人员熟悉EJB编程，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾(技术人员的本性决定的)。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。

接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更;另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：

1确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据;

2和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择

3(项目初期的工作)明确更改流程，一般是客户指定一人签字(否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了)，以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果(这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错)。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。

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在IT行业,一个人的成长大致可以分为:

第一阶段：22-25岁,深入研究技术,熟练掌握一种工具,体会大学中学习的理论在实际工作中的运用,熟悉工作的环境和工作方法,人与人合作的方式 。

第二阶段：25-28岁,参加项目开发,并成为项目小组技术带头人或者是系统分析人员,学会从系统角度理解软件和技术,并学会与用户交流沟通,丰富其他非IT方面的行业知识,如运输行业,金融行业的工作方式。

第三阶段：28-30岁，通常职业发展会有变化,一般会:

·成为高级工程师,做公司的总工程师职位;

·成为售前支持工程师,成为与用户谈判,答辩,书写项目方案书的高手;

·成为项目经理,逐步学会管理队伍;

·也可能成为技术型销售人员;

·或者成为公司的CTO,走向职业经理生涯。

一、网络工程师的职业优势

1、最具增值潜力的职业，掌握企业核心网络架构、安全技术，具有不可替代的竞争优势

2、新型网络 人才 缺口大，27%的行业增长速度导致网络人才年缺口达30万，高薪高福利成为必然

3、可实现专业零基础入行，4-10个月的强化训练和职业化引导，就可成为企业急需的技能型网络人才

4、就业面广，一专多能， 实践 经验适用于各个领域

5、增值潜力大，职业价值随着自身经验的丰富以及项目运作的成熟，升值空间一路看涨

6、职业发展前景广阔，网络工程师到项目经理仅一步之遥，从容晋升Manager

二、网络工程师解读

何谓网络工程师，网络工程师是通过学习和训练，掌握网络技术的理论知识和 *** 作技能的网络技术人员。网络工程师能够从事计算机信息系统的设计、建设、运行和维护工作。

具体来说，我们可以从企业信息化的岗位体系中作一些了解。企业(或政府)信息化过程中需要以下四种人：

1、企业信息化主管：负责信息化建设中的目标与方案决策，信息化建设中的方向研究;

2、工程技术人员：负责信息化系统的设计、建设，包括设备、系统、数据库、应用系统的建设;

3、运行维护人员：负责信息化系统的运行、维护、管理以及基本的开发;

4、 *** 作应用人员：主要应用信息化系统进行本职工作。

一般来说，IT企业的IT技术职位根据职能可以分为管理岗位：企业信息主管CIO、总监、IT经理、项目经理等;工程技术岗位：规划设计师、网络工程师、系统工程师、软件工程师和数据库工程师等;运行维护岗位：数据库管理员、系统管理员、网络管理员、服务器管理员等; *** 作岗位：办公文员、CAD设计员、网页制作员、多媒体制作员等。

根据企业规模大小，规模较小的企业，一个岗位可能涵盖几个岗位的内容，系统管理员既要负责系统管理，又要承担网络管理;大企业则会分的比较专业，有网络设计师、系统集成工程师、网络安装工程师、综合布线工程师和系统测试工程师等。

网络工程师 职业规划 过程主要有以下几步：

两年以上的小型企业→四年左右的中型企业→大型企业或跨国集团公司

第一步，小企业的网络管理员(系统管理员);

第二步，进入大中型企业，同样的网络管理工作，工资就可能完全不同了，一般都在3000元以上。做了部门经理时，还可以高达5000元或以上;

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IT项目经理职业发展困惑，是选有经验的还是选

建议选有经验的，IT行业在目前来说是一个欣欣向荣的行业，有众多同质化的服务与产品，市场环境瞬息万变。如果是一个没有经验的项目经理是很难跟的上市场的节奏的。

职业发展困惑：选兴趣专业还是待遇？

国企的通病就是技术能力的中长期发展受限，很难体现价值。

从长期考虑，建议你还是选择光伏逆变器。

完成技术积累后，待遇就好说了。

高分~~~关于律师集体职业发展方向？？？有经验的进！

50分还高分？俺随便问一个鸡毛蒜皮的事，都要悬赏100分。

律师行业的前景？那你得首先改善中国的法制环境。你知道中国现代法律从哪里来吗？随着中华法系的死亡，现代中国的法律是从外国借过来的。很大程度上是从日本借过来的，尤其是民法、经济法部分。而日本的法律又从哪里来？日本法律先是从法国，后是从德国，最后又借了美国的一些东西，终于完善了起来。日本法是中国法的老师，德、美法是中国法的祖师爷。外国法的完善程度是中国法无法比拟的，这多与政治制度的差异无关，纯粹是立法技术问题。中国在借鉴外国先进法律的时候却抛弃了一些重要的制度，其中律师制度就是未能成功借鉴的重要板块。

在日本，律师和法官、检查官一样，被称为法律三曹，是平起平坐的，而在中国，律师只不过是靠脑力劳动提供服务的小小个体户。君不见，在大街上发传单被城管斥责的，是律师（以律师之尊，不是逼急了，他会到大街上去发传单招揽业务？）；在法庭上被法官训斥的，是律师（法官只是充当裁判的角色，他有什么权利斥责律师？）；被迫向胜诉方收代理费的，是律师（中国的法律没有规定律师费可以由败诉方承担，当事人胜诉了，却赔了律师费，谁愿意打官司）；被司法机关“肥的拖瘦，瘦的拖死”的，是律师（一个案子打下来，有的长达10几年无结果，法律规定的审理期限本来就长，实践中司法机关还要延期，有几多青春经得住消磨？）；有心杀贼，无力回天的，是律师（法治让位于人治，弱者的权利无法得到伸张，律师又徒叹奈何！）

我们尊敬的前任最高院院长和司法部长肖扬同志对中国的司法制度进行了大刀阔斧的改革，提高了律师的地位，淡化了法官和检查官的“官位”色彩，将纠问式（包公审案的方式）的诉讼向辩论式的诉讼转变，“草民”们不用再寄希望于“青天大老爷”，而是自己拿起法律武器，通过律师的协助，维护自己的合法权益。律师地位的彰显和当事人诉权的凸现是紧密联系的。然而，肖扬的改革遭到了反对派的阻挠，司法系统的公务员们不想失去“官位”，当官是一件惬意的事哦；行政部门的官员们还想把权力的魔爪伸向司法领域，司法独立只不过是一句空话（再说中国好象从未提出过司法独立，官本位思想甚嚣尘上）肖扬离任了，中国的法制环境依然令人担忧。

没有法制环境，谈何发展前景？

金钱？许多律师辛辛苦苦却挣不到什么钱，尤其是北方的律师（因为北方的官本位思想更为严重）；名声、地位？中国律师的名声地位是靠香港的电视剧和有关国外律师的文字在老百姓心目中建立起来的，香港施行的是英国法

求HR职业发展规划！～请各位有经验的同仁帮帮忙！～

对于酒店HR 来说，我个人意见，首先你要谈的是你个人职业分内的工作规划。之后是对自己以及酒店的前瞻性规划。 简单的说你要谈的就是 现在 将来 当然不要说空话，而要具体拿出自己的规划方案，有大的方面也要有细微的方面。 经理找你估计就是想看你是否有资格升职，毕竟你也工作了这么久了。 最后，希望你不要想着怎么去说，而是现在开始先想然后写出来，写出具体的短期规划和远期目标。更甚可以说出 月规划，年规划 希望对你有帮助

有经验的困惑大师进来

人生回遇到很多挫折，很多不幸，所以，我钔要学会忘记一些事情，人谁无过？勇敢一点，眼光放得长远一点，找点自己有兴趣的，对自己发展有用的东西学习一下，别老是往坏处想，世界还是很美好的，放开心去享受吧，那些回忆都很珍贵的，无论是痛苦，悲伤，还是快乐！人应该越挫越勇才对！特别你是男生，20岁，你的人生才刚刚开始呢！痛苦有什么大不了的！吃得苦中苦，方为人上人！有些事情，第一次遇到会害怕，再试多几次，就不会有任何感觉，反而觉得很平淡，加油吧！

各位有经验的前辈，我是选文科好还是理科好？困惑中~~ o(）＾）)o

其实现在说那一科成绩好都早了一点

特别是在理科方面

高二难度会增大很多

女生会觉得一下子吃不消（若理科越学越吃力是很可怕的）

文科生的成绩容易在短期努力内达到一个不错的水平

但若再想前进就不容易了

如果你数学比较好的话

还是比较支持你选文

文科数学很简单的

你底子好就要多的时间去弥补一下你英语上的不足

文综不要害怕

会重新学过

只要态度端正一般都没有问题

虽然地理开始的时候有点理科

但到后面应该是会越来越轻松的

最后的大综合会让你再上一个平台的

学了文科是不会怎么后悔的

因为你会明白的学的东西都不是白学的

以后日常生活中都会用到

历史地理政治上的很多问题

都是常识

最初我也是觉得理科生报学校选专业要好一点

但后来想想

还是选适合自己的

自己喜欢的比较重要

虽然老师早就这样告诉过我们

但当时就以为自己很强大似的

哪怕不喜欢理科也能很强大地吃苦学下去

当然

这只是我个人的经验

文科学起来是轻松一点

如果你选择文科的话希望你能不松懈

以为文科班的学习压力可能不如理科的大

要争取上到一般文科生在短期努力内不会追上的平台 加油吧~~~

我该选文还是选理有经验的进!

我当时情况也和你差不多，因为竞赛的原因还是选理了。理科高三会轻松一点，因为理科大部分人在高二下基本就定型了〔特别努力的除外〕而文科考试前多看一分钟对成绩都有帮助，所以整个高三看他们文科背的特辛苦。不过还是看个人，不管文科理科，只要选了就不要后悔了，好好学。

职业发展的困惑

先适应社会，然后再去面对自己的职业问题，完成基本的社会资料储备，不喜欢的事情多了去了，你都能直接说no？

你既然已经快毕业了,你的专业知识又是贸易学的,不管你喜欢不喜欢,你只能继续学下去了,现在也可以尝试着去喜欢的呀,为以后的创业路上打好基础,找份好工作,这样,你就可以去帮助那些需要你帮助的人了!加油哦!

在工作里面通常都是用所学的东西来工作，并不是用工作来学习哦。顶多学到的只是这方面的一点技能，想要完全摸透还是要自己 *** 靠这方面的各种资料，并实践才有办法学到东西。

俄我觉得跳槽不是说跳就跳的，很多人都梦寐以求想要一份稳定的工作。你工作很稳定，已经比很多人每天看着报纸上网找工作要好太多了。还是继续做下去比较好，反正有钱赚，也不是什么违法的勾当，很好啊。

做一个项目经理,不是要求你全能,而是要求你能把一批各有所长的人集合成一个团队完成上面交下来的任务

第一 专业知识层面上的做任何项目的市场都需要对所做的的项目有所了解销售是想通的,一般专业知识会在成交中占不到百分之二十的比例,专业知识越精,对你成交越有帮助

第二 销售方面和销售技巧任何一个公司都是靠销售吃饭的,做好了在任何地方都有一个饭碗

第三 和客户沟通和谈判技巧

第四 全国市场和当地的小市场上你项目的情况分析你们所能提供的服务同行的竞争者有多少优势和不足之处

IT项目经理有前途：

项目经理是整个项目成败的关键，他不仅要有专业知识，对其他各方面能力要求更高。一般是由项目专员发展而来，通过努力可以成为项目总监。也可以朝咨询师的方向发展，IT项目经理是一个综合性很强的岗位，可向前做销售，向后做运维。具有IT行业技术开发经验和项目管理工作经验;熟悉通信或IT产品的研发流程，具有深刻的理解和实践经验;具有良好的语言表达能力、沟通协调能力，良好的管理、组织和协调能力。除了计算机技术相关要求外，还应当具备对应行业的专业知识。一般月薪范围为4000~30000元。项目经理的薪资除了基本工资外，一般是按照项目结算的，与项目的规模大小有一定的关系。

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