OKR问题总结

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。

关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可 *** 作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

OKR与KPI两种绩效管理方式进行对比：

OKR有可量化的（SMART OKRs）；KPI类同也需要结果指标。

OKR一般设定3－5个O，每个O找出3－4个KR；KPI可以设置过5-8个KR。

OKR管理会制定公司、团队、个人的OKR；KPI类似。

OKR每季度召开OKR会议并打分，并且公示结果；KPI绩效考核每月、每季进行考核追踪。

OKR要求把每个人的目标和关键成果在全公司公开，所以人人都知道你的目标和要达到的成果。而KPI往往是不公开的，最多公开考核结果。大多数企业连考核结果都不会公开，只是供老板、高层掌握。

OKR大多数的“O”是来源于企业基层，传统的KPI *** 作方式是通过“解码”公司战略，自上而下分解目标并把总目标变成一个个的战术目标，KPI绩效考核做的比较好的企业，也会注重自上而下、自下而上的双向沟通。

OKR既关注过程也关注结果，但最后产生的结果不以考核为目的，所以再次强调这不是绩效考核工具，因为它对薪酬影响不大。当初OKR的设计初衷是为了帮助那些不能用KPI考核的研发人员去实现寻找“我要去哪里，我如何知道去哪儿”。而KPI就是一个绩效考核工具，其评估与反馈直接与薪酬相关。

有人形象地比喻 OKR 和 KPI 的本质区别，KPI 只能让驴使劲走，但方向不一定正确，而 OKR 可以保证驴朝着正确的方向走。

1、管理思维的不同OKR属于自我管理，来自德鲁克的“目标管理和自我控制”。而KPI是一种绩效考核工具，属于控制管理。来自工业化时代泰勒提出的科学管理的原理。

2、在概念上的不同OKR中的“K”“关键”与KPI的“K”“关键”，其含义不同，OKR要求我们将一定时间内最优先的要求明确出来，将完成目标最重要的瓶颈选择出来，KPI要求我们将重要的指标选择出来。

3、侧重点的不同组织绩效管理有3个环节，包括绩效生产、绩效评估、奖惩机制，OKR作用在绩效生产环节，KPI作用在绩效评估环节

4适用的业务种类不同OKR更多适用于知识密集型业务，KPI适用于劳动密集型业务，知识密集型业务通过KPI管理效率相对较低，KPI定出来意味着对于某个业务流程如何运作达到预期结果是已知的，然而知识密集型业务是如何成功运营尚未知的内容，使用OKR会更加科学。

5制定的方式不同OKR是通过管理层和团队自上而下，再自下而上地制定，使得上下结合，做到全方位对齐，而KPI是由公司管理层自上而下的确定，强调组织目标的分解和关键工作指标的衡量。

一、OKR这三个字母分别代表什么？

O：Objectives

K：Key 

R：Results

OKR：Objectives and Key Results 目标和关键成果

二、OKR的起源是什么？

OKR最初来自英特尔Intel，后来由谷歌Google将其发扬光大。OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

三、为什么要上OKR？

1、提高战略执行的聚焦度。2、培养团队目标和结果的意识。3、促进跨部门高效沟通和协作。4、促进组织和个人的成长。

四、制定OKR的注意事项有哪些？

1、OKR是可量化的，包括时间和数量。

2、O的制定，也就是目标的制定，要有一定的野心，要有一定的挑战性，有些让你感到压力。目标的制定不是说你踮起脚就能达到，你必须奋力的跳起来，多跳几次才能达到。目标的制定是定性的，以文字形式而非数字形式。目标以季度为周期，为年度目标服务。目标应当是本团队可控范围之内，尽量不要产生“由于别的部门没有按期交付，所以我的目标没能完成”的情况。

3、团队每个人的OKR都是公开的，包括内容和评分。个人参考公司的目标来制定，不能是命令，是协商确定。

4、数量上2-5个O，每个O2到4个KRs。

5、每个季度和年度都有OKRs。OKRs可以不断修订，以期更佳完善。每个KR关键结果在季度末都会进行打分，打分范围0-1，最认可的结果是06-07，如果得了1分，说明目标设定过于简单。（分数参考四个值：10，07，03，0）只关注KR的评分，目标O没有评分。

6、OKR的设立顺序不完全是自上而下，60%的O，甚至100%的O，也就是目标是自下而上提出的，所以整个目标体现的是全公司的意志，并且有很多事情也是员工和经理想去做的。

7、KRs能够很好的支持O的完成，要可量化的，方便评分。KR写结果，不要写任务。比如：我这个季度联系15个客户，这就是任务，不是结果。KR只写关键项，而非全部罗列。 KR使用积极正向的语言进行表述，保持简单明了。KR在团队之间尽量上下左右对齐一致。KR需要指定一个跟进和跟新进展的负责人。

8、一周或者两周审核一次进度。

9、OKR不和绩效考核挂钩，不能有奖励惩罚。KPI是KPI，OKR是OKR。只有这样，才敢挑战更高的目标。但是OKR在合适的时机可以和激励结合，注意，激励不是KPI，激励和KPI考核无关。

10、制定OKR之前，最好先制定部门的使命。（ 石匠的故事 ）比如：市场团队的使命：提供一切必要的支撑，让销售团队能销售任何他们想销售的产品。

11、OKR的实施分为公司层面，部门层面，个人层面。一般先不要全体实施，一般先公司层面或者部门层面进行实施，然后在推广到个人。

12、OKR并不需要涵盖公司的全部工作。需要特别关注、需要做出额外努力才能达成的目标，可以用这个OKR思考框架，日常重复性工作不需要纳入OKR框架。

13、OKR一旦确立，在季度期间，最好不要仅仅因为太难了就作出变更。

14、OKR应该每个季度一样吗？有些一样，有些不一样。具体公司需要具体对待。但我们要记住，如果年复一年重复同样的OKR只会导致平庸的结果。

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​团队目标是团队前进或赢的方向或路线图。

有四种常见类型的团队，即：问题解决型团队，自我管理型团队，多功能型团队和虚拟型团队。团队不同于群体：前者通过成员之间的协同协作实现集体或团队目标，而后者主要通过分享信息和决策完成个人目标。团队目标不是个人目标的简单加总求和，因为：团队成员参与运营决策，能够发挥协同效应；团队协同协作的绩效远高于个体努力的简单加总，个体绩效的简单加总构成群体绩效。

团队目标可能来源于组织的经营目标、上级目标或内外部顾客要求，也可能源于团队内部问题解决、产品开发、学习成长。团队目标的来源构成团队目标的父目标，团队目标及其父目标的初心使命是团队奋斗的宗旨；以终为始、不忘初心，才能够在设计策划团队目标时着眼全局、坚持长远，才能够在达成目标的过程中披荆斩棘、不畏挫折，才能够在落地执行目标策略时锤炼队伍、加速创新增长。

1 设计内容

设计策划的内容包括

设定 团队前进的方向性目标O

设计 达成目标的关键结果KR或关键过程指标KPI

策划 达成团队OKR的关键事件或重要任务（KA）和主管或成员个人OKR

以团队目标O为个人OKR的父目标，可有效避免个人目标简单加总为“群体目标”而非“团队目标”。例如，销售团队的部门目标O分解为关键结果KR1、KR2和KR3，KR1为过程指标，有效拜访可促成KR2（销售过程阶段性结

果）和KR3（部门关键结果）；但若以个人目标KR为父目标解码解析（参见上图示例），即使张三、李四为分团队主管，也没有“背结果”的压力了，长久下去很可能因“心理惰性”而自废武功或滥竽充数；为了达成团队目标，王二很关键，但续费率与产品矩阵、访客质量、客户成功和产品能力等诸多因素密切相关，让王二一个人或所带领的分团队负责这个关键结果，资源是否足够？能力是否匹配？产品迭代升级速度是否足够快？

无论是团队目标还是个人目标，都要“少而精”，数量最好不要超过3个。如果正好设定了3个目标即主要目标（如增长目标）、次要目标（如生存目标）和其它目标（自选目标）；主、次目标的权重应明显不同，如可分别设定为60%和30%，以便极致聚焦主要目标、要事第一。当然，在1个季度或半年度里，也可以只设定1个目标——“少即是多”。

团队主管除了设定团队目标外，还需要基于团队目标设定自己的个人目标；团队主管的个人目标可以是团队目标的一部分，也可以是完成团队目标的关键事件，但不能与团队目标完全相同。

2 OKR设定应遵循的原则

一个好的OKR，应遵循如下OKR SMART原则：

S elf-motivated ： 鼓舞人心或挑战自我的

M easurable ：可衡量的

A lignment ：聚焦对齐客户成功或创新增长战略目标

R esourceful :有策略、方法和资源的，不走寻常路

T iming-bound :渐进明晰KR或KA，周报、月报跟进，季度复盘或更新OKR

    移动互联数字化时代，信息感知、传输、汇聚、处理和应用的速度远远超过PC时代，OKR必须Timing-bound而不是半年或年度评估一次（ Ti me-framed ）；实现OKR必须有策略、方法和资源，不走寻常路。

3 设计方法

    初心使命或父目标不同，团队目标的设计策划方法不同。

    一般而言，可以参考下表：

    设计策划团队目标落地执行的策略和方法时，应该：

关注机会： 关注外部机会，通过战略分析识别关键成功因素，抓住创新增长的发展机遇。

抓住根因： 针对经营、营销或运营问题，溯源根因，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面；抓住了根因 （RED X） ，就“给我了一个支点”，就能撬动地球！

协同增效： 基于“客户成功”的业务流程上下游之间的依存、依赖关系，设计策划达成团队目标的关键路径和重要任务；这样的KR或KA才会有乘数或指数效应，才会实现 10x 倍速增长。协同不等于协助：协助是从旁帮助、辅助，可以是别人协助自己、也可以是自己协助别人；协同是指两个或者两个以上的不同资源或者不同能力的个体,一致地完成某一目标。线性分解目标或KR，只是群体目标的简单加总，很难实现“团队目标”的协同效应。

例1：杜邦财务分析体系的核心指标是净资产收益率，净资产收益率 = 销售净利率×总资产周转率×（1÷（1-资产负债率））。 

例2：一线销售团队的销售业绩 = 团队人数 ×（拜访频次 × 拜访质量）× 转化率 × 客单价 × 士气2。

例3：汽车零部件行业降低材料成本 ≮ 7% = 设计优化× 精益生产和持续改进 × 供应链数字化，这需要“大采购”和跨部门的多功能团队。在“小采购”公司，上级可能要求采购物流部门背负“材料成本销售额占比比上年降低15%”的目标，材料成本降低 = （供应商让利 × 供应商精益收益分享）× 材料质量 ×（客户订单或需求预测准确性× 呆滞料数量 ）× 库存周转率；如果没有包含销售客服、产品设计或生产计划等部门资深工程师的多功能团队的支持，“库存周转率”目标和“客户订单或需求预测准确性”目标的KR或KA就很难设计策划出来或达成。

4 设计步骤

 一般可分为5个步骤，即：

（1）一线主管提议：一线主管在信息收集和聚类的基础上统一设定团队或部门目标。

（2）对话沟通：团队主管主动与下级沟通、对话，引导团队成员思考和辩论可实现的目标、过程绩效指标和路径方法。

（3）策略研讨:自上而下的目标和自下而上的KR或KA互动研讨，就事论事、有一说一，分析数据，识别相互依赖和依存的关系，确定KR或KA的优先顺序。

（4）使能赋能：选人、匹配技能；“会而不愿”的员工需要通过价值观或政策激励“使能（Energize）”，“愿而不会”的员工需要通过培训和教练“赋能（Enable）”或转岗，“使能”失败或“不会也不愿”的员工应果断裁撤或转岗。

（5）激励政策：奖励激励应以团队为基准而不是个人，应以团队“做大做好蛋糕”为基准而不是切分KR或KA，可增加“价值观考核”维度而不是将OKR评分结果直接与奖金挂钩。

5 设计评审

应对个人目标和团队目标进行逐个评审和聚焦度评审。

个人目标评审：按前述的“ OKR SMART ”原则进行评审。

团队目标评审：可采用“VUCA” 方法评审，即：

V ision ：把握全局、鼓舞人心

U nderstanding ：清晰明确、达成共识

C onverging ：目标一致、聚焦收敛

A gile :敏捷前行、迭代升级

团队目标是否把握全局并聚焦收敛，可以采用可视化的“鱼骨图”进行辅助评审；评审公司年度经营目标-关键结果是否聚焦，可采用如下基于“平衡计分法”的鱼骨图。

6 发布和看板

团队OKR评审通过后，可在整个团队或组织范围内发布团队和个人的OKR。

不确定性时代，危险和机遇并存，数字化转型是“化危为机”的革命性手段。

    OKR设计策划输出可以采用Excel电子表格，但是数字化的OKR移动看板能大幅提升OKR工作法的效能。OKR数字化移动看板“就好比给我一块秒表，让我随时可以诊断自己的表现”；无论身在何处，要去哪里、是否已到达目的地，有了OKR移动看板，随时一目了然！员工分散各地，进度停滞不前，有了数字化的OKR移动看板，团队目标和个人目标清晰透明、全员可见，便于聚焦、要事第一，远程办公效能大增！有了OKR数字化移动看板，用户只需按周或月更新KR进度和重要任务状态，OKR评分自动化完成，团队主管和队员将有更多的时间提升业务目标设计策划的质量，提升创新增长的效率。

首先，OKR、OKR目标管理法以目标价值为导向，在企业中从上到下制定一致的目标，鼓励员工制定具有挑战性的目标，突破自我，提高效率，企业也能实现更大的突破。OKRs不是绩效评估工具。对个人有很好的回顾作用。可以快速清晰地看到我做了什么，成绩怎么样。分数06-07是很好的表现，所以06-07会成为你的目标。

如果分数低于04，就要考虑那个项目是否应该继续。04以下并不意味着失败，而是要明确什么不重要，发现问题的方式。分数并不是最重要的。但是，这是在直接诱导作用下进行的。OKR是从外国传到中国的。在海外，OKR被用于确定和衡量是否达到目标，但在中国，除了OKR审查、OKR绩效系统外，OKR并不精通，但更符合中国企业管理现状。开发OKR的基本方法首先是设定“目标”。

这个目标应该是正确的，可以测量的。例如，不是说“我想让我的网站变得更好”，而是设置“让网站速度提高30%”，或者设置一些可以量化的主要结果(Key  Results)，帮助实现目标。OKR绩效系统是以OKR为参考的绩效评价。OKR具有挑战性，不能用作直接评估。否则，如果不制定具有挑战性的目标来取得成果，OKR也不可能提高效率。

没有审查，整个企业不可能真正重视OKR。OKR提高了效率。个人认为最重要的一点是让学习和应用ta的人拥有OKR思想。如何确定目标，表达更重要的东西，OKR(对象和关键结果)都被称为“目标”。该系统在谷歌成立不到一年后被投资者约翰杜尔引入谷歌，并一直使用到现在。

OKR（Objectives and Key Results目标与关键结果）是关于目标管理的一种最佳实践，是企业实践的管理理念与经验的总结。它是一套开源系统，组织可以在遵循其基本思想和原则的基础上，进行自定义。它源自1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的“目标管理和自我控制”，以及1971年，安迪·格鲁夫在英特尔公司启动的iMBO方法（英特尔公司的目标管理系统）。

OKR是结构化的目标设定系统用OKR方法设定的目标，包含两个组成部分：目标（O，Objectives）和关键结果（KR，Key Results）。目标=O（想要什么？）＋KRs（如何实现？如何衡量是否完成？）。在《这就是OKR》一书中，约翰·杜尔介绍了他在人生中做的第一个OKR：

O：展示8080处理器的卓越性能（与摩托罗拉6800相比）

KR1：编写5个基准程序。

KR2：开发1个样本。

KR3：为现场人员编制销售培训材料。

KR4：与3位客户联系，证明材料可以使用。

这就是用OKR设定的目标的标准结构：O＋KRs。

目标和关键结果，不是随意的结合，而是具有严谨逻辑关系的构成。通常我们可以用amb（as measured by，强调衡量）来表达。这是由谷歌公司的比尔·达维多所贡献的，它曾是“粉碎行动”的负责人[1]。“I will achieve（Objective），as measured by（Key Results）”即，我将达到（目标），通过（关键结果）强调衡量。对于amb，我们可以做以下这两种理解：一是我希望达到（目标），通过（关键结果1至关键结果5）来实现。关键结果，是实现目标的关键策略或措施的度量。

在约翰·杜尔的第一个OKR中，“编写程序、开发样本、编制材料、客户验证”是完成“展示8080处理器的卓越性能”的关键策略或措施。其中，“5个”“1个”“3位”是关键策略或措施的度量。目标和关键结果之间的关系，就如同愿景和执行、蓝图与计划之间的关系。二是我希望达到（目标），通过（关键结果1至关键结果5）来衡量。

我们来看《这就是OKR》中介绍的减肥宝（My Fitness Pal）公司的一个OKR：

O：帮助全世界更多的人

KR1：2014年新增2700万用户。

KR2：注册用户达到8000万。

关键结果，是衡量目标是否实现的关键指标。在减肥宝的OKR中，“新增用户”和“注册用户”是衡量是否实现“帮助全世界更多的人”的关键指标。如果能完成新增用户2700万和注册用户8000万，那么“帮助全世界更多的人”的目标就实现了。目标和关键结果的关系，就如同蓝图与路标之间的关系。

1，对优先事项的聚焦和承诺·

• 为自己的OKR循环设置合适的节奏。双重追踪，即季度OKR（用于短期目标）和年度OKR（用于长期策略）并行部署。

•  为了制订实施计划并加强领导者的承诺，在OKR推出阶段中应该以高层管理为主。

•   指定一个OKR领头人，确保每个人在每个周期中花一定的时间来选择什么最重要。·

•  在每个循环周期，需要承诺完成3~5个最高目标，太多的OKR会淡化和分散员工的努力。

•   通过决定不做什么，放弃、推迟或相应减少什么来提升有效性。·

•   在选择OKR时，要尽量寻找那些对杰出绩效最有影响力的目标。

•   在组织的使命宣言、战略计划或由领导者明确的广泛主题中寻找设定最高OKR的依据。

•    每个目标的关键结果都不要超过5个，而且这些关键结果是可以衡量的、明确的及有时间限制的。

2，团队工作的协同和联系·

• 通过展示团队的目标与领导者的愿景及公司首要任务的联系来激励员工。

•   实现卓越运营的捷径是透明的、公开的目标，员工直至首席执行官均是如此。

•   在全体大会上解释为什么OKR对于组织如此重要。然后，不断重复这个重要的信息，直到你自己都感到厌烦为止。

•  当部署由高层驱动的垂直层级OKR时，应欢迎一线员工的加入，与其针对关键结果进行相互交流并适当接受他们的意见。

•   创新往往产生于公司的基层边缘，而很少产生于权力中心。鼓励公司内自下而上的OKR应占合适比例（大约一半）。

•  通过将团队与横向的共享OKR联系起来，打破部门间的隔阂。跨部门、跨职能的 *** 作使快速和协调的决策成为可能，而这是获取竞争优势的基础。

•   明确所有横向的、跨功能的依赖关系。

•   当修改或删除OKR目标时，请确保所有利益相关者都了解这一情况。

3，责任追踪

•   建立一种问责文化。植入持续的重新评估和诚实客观的分级制度，并且从顶层开始。当领导者公开承认他们的错误时，员工就会更轻松地承担犯错的风险。

•  要少用外在奖励来激励员工，更多采取公开的、切实的措施来衡量他们的成就。

•   为了使OKR具有及时性和相关性，指定专人来进行定期检查和进度更新。经常性检查使得团队和个人能够及时纠正错误或快速放弃。

•     为了保持高绩效，每周都鼓励员工与管理者之间进行一对一的OKR会议，以及召开每月的部门会议。

•    随着环境条件的改变，只要适合组织的发展，可随时更改、添加或删除OKR指标，即使是在考核周期的中期阶段。谷歌公司有句名言：目标不是写在石头上的（目标并非一成不变的）。如果固执地坚持不相关或不可能实现的目标，只会适得其反。

•    在考核周期结束时，使用OKR等级加上主观自我评估法来评估过去的表现、庆祝业绩的取得，以及对未来进行规划和改进。在进入下一个考核循环周期之前，花点时间反思上一个周期完成的工作。

•  为了让OKR紧跟时代潮流，需要投资建设一个专用的、自动化的、基于云的平台。公共、协作、实时的目标设置系统最为有效。

4，充分扩展进而挑战不可能

•     在每个周期的开始，区分一下必须达到百分之百的目标（承诺型OKR）和那些要非常努力才能完成的目标（挑战性、愿景性OKR）。

•   建立一种自由的环境。在这种环境下，允许每个人出现失败，而无须受到批判。

•  为了刺激人们解决问题并激励其取得更大的成就，要设定一些挑战性的目标——即使这意味着有些季度目标可能无法完成。但是，不要把目标门槛设得太高，以至OKR变得不现实。当人们知道他们不可能完成目标时，士气将会受到影响，甚至低落。

•  要想在生产力或创新上取得飞跃，请遵循谷歌公司的“10倍速”原则，并且用指数级来替换增量式的OKR。这就是企业被颠覆、品类被推新的原因。

• 设计具有延展性的OKR以符合组织的文化。一个公司的最佳“拓展”界限会随着企业发展周期的不同需求而有所变化。

•    当一个团队没能完成延展性OKR，假如目标仍是相关的，需要考虑把目标转到下一个考核周期。

5，持续性绩效管理

•    为了解决变成真正问题之前的“问题”，并为陷入困境的员工提供所需的支持，将年度绩效管理转为持续性绩效管理。

•   把前瞻性的OKR与事后反馈的年度评价区分开来，有助于实现那些野心勃勃的目标。将目标达成与奖金支票等同起来，会招致欺诈和规避风险的行为。

•   用透明的、基于强度的、多维度的绩效评估取代竞争性评级和员工排名。在这些数字背后，考虑员工的团队合作能力、沟通情况和目标设定的雄心。

•    依靠内在动机来激励员工，如提供有目的的工作和成长机会，而非单纯的财务激励，这些激励要素的作用将更为强大。

•   为了强化积极的商业成果，在制定结构性目标的同时，贯彻正在实施的CFR（注重对话、反馈与认可的持续性绩效管理工具），透明的OKR使得指导变得更加具体而有效。持续的CFR计划保证每天的工作准时完成，并促进员工之间的真诚合作。

•      在管理者和员工之间的绩效驱动沟通中，允许员工设置工作计划，而管理者的角色则是学习和指导。

•    通过两种方式进行绩效反馈，一种是临时性的反馈，另一种则是多方向的、不受组织架构约束的反馈。·使用匿名“动向”调查，对专项工作或员工士气进行实时反馈。

•  在跨职能的OKR中，通过点对点的反馈，加强团队与部门之间的联系。

•    利用同行的认可来提升员工参与度和绩效。为了获得最大的影响，绩效的识别应该是频繁、具体及高度可见的，并与顶层的OKR绑定在一起。

6，文化的重要性

•   让顶层的OKR与组织的使命、愿景及核心价值保持一致。

•    通过语言传达文化价值固然重要，但最重要的是通过行动来实现企业文化的价值。

•   通过协作和问责来提升最佳绩效。OKR是总体目标，把这些关键结果分配到个人，并让他们对其负起责任。

•   为了发展高激励文化，在支持工作行为的“催化剂”（OKR）和人与人之间的支持行为甚至随机善举这样的“营养液”（CFR）之间构建平衡。

•     使用OKR，提高透明度、清晰度、目的性和大局方向；开展CFR，培养积极、热情、拓展性思维，并每天都有所改进。

•    在执行OKR之前，要注意解决文化障碍的必要性，尤其是其中的问责和信任问题。

1至上而下设立目标

从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。

2双向沟通目标

即个人和管理者的沟通，尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，上面也可以表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。

3在会议上各个团队的领导参加并介绍各自团队的OKR最终大家一起评估。

OKR主要有两种表现形式，承诺型OKR与愿景型OKR，对其进行区分至关重要。

承诺型OKR是指我们一定会实现的OKR，是我们甘愿通过调整工作时间和资源配置以确保其得以实现的目标。承诺型OKR指标预期得分应该是10。若得分小于10，则需要解释未完成部分的原因，因为它表明团队在制订计划或执行计划时存在着某种失误。与此相对，愿景型OKR则表达了我们对世界变化的预期。不过，我们可能并不清楚如何到达那里，以及实现这一OKR所必需的资源。愿景型OKR指标不一定能够100%实现，平均得分为07，是比较普遍的情况。

OKR的设定通常是循环迭代式的，在当前季度的后期就要提前开始起草下个季度的OKR。我在上一个季度结束，下一个季度开始的时候，给上一个季度的OKR进行评估和打分，以明确目标达成的情况，同时最终确定下个季度的目标。

在每个季度中间，我们可以以月或周为循环持续的跟踪OKR的执行情况，所以OKR的跟踪也是迭代式的。因此OKR的管理思路和敏捷管理是一致的。

1、 提升透明度和目标传递的即时性

Leangoo是实时协作的看板平台，通过看板进行可视化的OKR展示，公开、透明。组织的OKR即时的体现在看板系统中，也可以通过一些大屏进行公司内OKR的公开持续地展示，所有的员工都可以随时查看看板，非常清晰的了解自己的OKR，用户可以直接查看老板、直接主管和整个组织的目标。

2、驱动团队的积极性。

不仅知道自己的目标方向是什么，伙伴，上级，组织的目标方向也很清楚，当员工知道自己在做正确的事情时，保持积极性和斗志就更容易。

3、促进共享和协作

透明的平台可以引导个体与有共同职业兴趣的同事一起工作。

4、提升目标沟通效率

传统的目标设置方法在会议记录、电子邮件、电子文档和幻灯片等事情上浪费了大量时间，有了时间，有了OKR管理平台，所有相关信息都可以在需要的时候就准备就绪。

1、通过Leangoo卡片来记录OKR

卡片标题：描述OKR中的O

卡片的检查项：描述OKR中的KR

如下图所示：

2、制定组织级OKR

我们以新天下集团为例，来看看如何为新天下集团的五大销售战区在Leangoo中制定销售体系组织级的ORK。新天下集团整个销售体系包括东、西、南、北、中五大销售战区。

在Leangoo中新建项目，项目命名为“集团全国五大战区OKR管理”，项目类型选择“轻量级协作”， 模板选择“OKR目标管理”。创建项目后，每个季度的OKR可以放在一个看板上（当然，您不用一次都创建四个季度，每个季度开始前进行OKR制定的时候创建就可以了），如下图所示：

集团的季度OKR看板展示的是集团及各大战区当前季度及季度内每个月的OKR。每个季度的OKR看板的结构如下图所示：

这个看板总共分为5个列表，六个泳道：

列表1: 公司和部门，这一列显示的是公司和部门，公司放在第一个泳道，东西南北中五个战区分别一个泳道，共六个泳道，每个泳道展示的是各个战区的季度和季度内每个月的OKR。

列表2：第一季度目标，展示公司和各个战区的第一季度OKR，公司和每个战区的OKR可以是多个，通常3-5个OKR，不要太多。

列表3：1月，展示公司和各个战区的1月的OKR

列表4：2月，展示公司和各个战区的2月的OKR

列表5：3月，展示公司和各个战区的3月的OKR

卡片上还可以通过标签或者自定义的字段（企业版功能）展示OKR的分支或进度、是否达成等标识。

3  制定各个战区（部门）自己的OKR

根据集团的第一季度目标，各大战区制定自己的OKR，战区内部如果有子部门，可以继续分级，如果没有直接制定到人。

每个大区都在Leangoo中新建项目，以南方大区为例，项目命名为“南部战区OKR管理”，项目类型选择“轻量级协作”， 模板选择“OKR目标管理”。创建项目后，每个季度的OKR都创建一个看板，命名为“第一季度南部战区OKR看板”，如下图所示：

战区的季度OKR看板展示的是战区部门和每个员工当前季度及季度内每个月的OKR。第一季度南部战区OKR看板的结构如下图所示：

这个看板总共分为5个列表：

列表1: 部门和人员，这一列显示的是部门和人员，部门放在第一个泳道，下面每个员工一个泳道，每个泳道展示的部门和每个员工季度和季度内每个月的OKR。

列表2：季度目标，展示部门和每个员工的季度OKR， OKR可以是多个，通常3-5个OKR，不要太多。

列表3：1月，展示部门和每个员工的1月的OKR

列表4：2月，展示部门和每个员工的2月的OKR

列表5：3月，展示部门和每个员工的3月的OKR

注意点：本示例针对的是销售型的团队，所以通常不是团队协作完成一个目标。对应团队协作型的场景，比如产品开发、软件研发等，如果使用敏捷的管理思路，目标制定到敏捷团队级就可以了，团队内的工作的跟踪使用敏捷团队的管理思路来进行跟踪。

4、进行循环迭代式的OKR进展跟踪

只是制定OKR是不够的，关键在于有了OKR之后，团队能够有很强的执行力，高效的协作达成目标。OKR的成功经验源自Intel、谷歌等高科技公司，这些公司都有很强的敏捷基因。因此，达成OKR的过程，需要更加的注重透明、迭代、持续改进、协作这些关键要素。通过Leangoo看板来进行OKR的循环迭代跟踪，可以促进透明化的协作、持续地迭代改进。

跟踪OKR的进展，我们通常建议设置周迭代，也就是每周一个跟踪循环。管理周迭代的工作，需要围绕月度目标来进行，所有我们每个月建立一个看板。如下图所示：

每个月的周迭代OKR跟踪看板的结构如下图所示：

这个看板共有7个列表，每个人一个泳道：

1）人员：团队成员姓名，每人一个泳道

2）1月：每个月的目标

3）1月待办事项：为了达成月度目标，需要完成的工作事项

4）本周待办：为了达成月度目标，本周的待办工作

5）本周进行中：本周进行中的工作

6）本周已经完成：本周完成的工作

6）归档：以往完成工作的归档

总结：

对于一个组织来说，围绕正确的战略方向制定合理OKR至关重要，但是只是制定出OKR，把它们放到文档里面是没有任何价值的。因此，OKR需要透明出来，建立可视化的沟通协作机制，持续地去执行和追踪，不断的适应和调整，这样才能够促进战略的真正落地。使用Leangoo平台管理和跟踪OKR可以提升OKR的透明度和传递的即时性、驱动团队的积极性、促进共享和协作、提升沟通和协作的效率，帮助企业快速落地OKR。

Eric Liao，廖靖斌

资深Scrum专家、敏捷教练、OKR实践者，Leangoo和Scrum中文网创始人

参考资料：

约翰·杜尔–《 这就是ORK》，中信出版集团

姚琼 - 《OKR使用手册》，中信出版集团

安迪·格鲁夫 - 《只有偏执狂才能生存》，中信出版集团

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