大企业应该如何高效管理自己的IT系统

管理流程与业务流程

管理流程与业务流程 ，业务流程的主要内容是说明业务、工作的流程，及在流程中明确各自的分工和职责，关键的控制点等，提高业务流程的效率。流程管理是企业信息化管理系统中一个不可缺少的模块。下面来跟我一起了解下吧！

管理流程与业务流程1

1、含义上的区别

管理流程是指企业为了控制风险，降低成本，提高服务质量、工作效率以及对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争力进而达到利润最大化和提高经营效益的目的。

业务流程，是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。

2、组成上的区别

管理流程的组成包括设计模块，设计流程图的工具，使用流程设计模块可以建立流程图、保存流程图、把流程图分配给流程；运行模块（流程信箱），启动流程、接收流程、执行任务、发送流程；监管模块，流程管理工具，管理员可以查看和监控已经运行的流程。

业务流程建模包括建立流程，主要的业务流程是直接存在于企业价值链条的活动，包含采购、生产、销售等活动。 辅助的业务流程为主要业务流程提供服务，包含管理、后勤、财务等活动；层次关系，由总体到部分、由宏观到微观的逻辑关系；同级多个部门之间业务流程上的合作关系。

3、内容上的区别

管理流程主要内容是当用户对数据进行 *** 作规程时人与人之间或活动与活动之间的数据流向，以及在一个项目的生命周期内跟踪所有事务和数据的活动。

业务流程的主要内容是说明业务、工作的流程，及在流程中明确各自的分工和职责，关键的控制点等。业务流程要重点注意可靠性、资源利用率、反应性、灵活性、较低的管理成本。

管理流程与业务流程2

1定义流程：用户可以自定义流程类型以满足企业需求；

2设计流程：用户可以使用工具方便简单的设计工作流程图；

3定义规则：用户可以在流程中触发执行自定义的脚本，完成特定的'业务工作；

4分配任务：用户可以分配工作任务，包括系统中的一些工作任务，如登入、登出、归档等；

5分配人员：在每一个工作点可以分配工作人员。另外，管理者可以把工作委托给其他人完成，也可以在运行时确定工作人员；

6启动工作：可以选择要处理的工程图纸或文档，启动工作流处理后继工作；

7接收流程：接收本人要处理的流程；

8执行任务：可以利用流程信箱接收和发送流程，执行分配给自己的任务；

9发送流程：将流程发送到下一个节点；

10跟踪流程：流程图节点以不同的颜色表示当前运行情况；

11监控流程：流程的管理者可以及时掌握流程的情况。可以查看过期任务、解决流程运行中出现的问题。

根据流程要包括的功能，把整个流程分为三个部分，分别实现上述功能：

1设计模块：设计流程图的工具。使用流程设计模块可以建立流程图、保存流程图、把流程图分配给流程；

2运行模块（流程信箱）：启动流程、接收流程、执行任务、发送流程；

3监管模块：流程管理工具。管理员可以查看和监控已经运行的流程，出现问题或过期的流程可以及时得到调整。

管理流程与业务流程3

存在问题

1）分工过细导致一个经营过程有很多部门完成，运作的时间长，成本高，信息在各部门流通时，需要花费大量的时间和精力进行交流、沟通。各个部门对需要处理的事件又有不同的优先顺序，都是把自己认为最重要的事件优先处理，因此很难保证一个经营过程按照顾客所希望的时间完成。

2）各部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责。部门所追求的是部门的最优，各个部门都尽可能地占有企业资源以及获得最大利益，很难达到整个经营过程的整体最优。但企业的生存取决于对顾客提供的产品和服务，顾客并不关注企业中的某个部门业绩，而是整个企业的经营行为。

3）企业层次过多，机构臃肿，为了衔接各个部门和各个环节，企业需要设置许多管理人员，这些管理人员对经营过程进行协调，控制，监督，审查。

思远IT学院智谷校区智典IT服务外包公司规章制度

员工宗旨：爱岗敬业 精益求精

1 员工要明确公司经营之目的，应始终把服务广大师生放在首位，应明确自己的工作职责。协助设备科老师建设智谷校区教学及办公资源，对校区设备进行维护管理，对校区教学耗材管理核算等；在工作中注意培养职业素质，为全校学员做一个表率。

2 忠于职守，服从设备科老师、各部门经理（含行政助理）的工作安排。遵守员工考勤制度，做到不迟到不早退（到时签到，走时签退）。

3 对于被记过三次的员工，视为自动离职。

4 所有员工应注重团队协助能力的提高，并经常交流工作心得与经验，增强本公司凝聚力。

5 所有员工应中实行责任到人制，对自己做的事要负责，出现问题要主动承担责任。

6 公司所有员工实行优胜淘汰制，对违反纪律的员工视为自动离职。由行政部对员工进行行政考核，员工要对自己严格要求，员工之间要相互监督、共同进步。

7 所有员工在工作时必须统一着装佩戴工牌保持良好的精神风貌，上班时不得擅自将非本公司人员带入工作区，如有非本公司人员进入工作区应立即将其劝导出工作区。

（注：公司内部人员如无特殊原因在非工作时间进入工作区将给予其记过处分。）

8 未经允许不得动用老师办公设备，不得进入中心机房，工作未完成时不得上网、娱乐、聊天。公司会议及集体活动不得缺席，会议中手机一律调为振动或关机。

9 工作完成后，应在关好灯、窗，摆好桌上的东西、放好凳子，清点好工具后才可关门离去。

10 进入机房维护时，应向授课老师表明身份，经允许后方可进入机房进行维护。

11 不得在上班期间嘻戏打闹，应保持良好的职业素养。

12 每个月由行政部对各员工的表现进行奖惩处理，对优秀员工进行加分奖励。

13 干部应以身做责，严于律己。员工和干部之间应相互监督，互促互进。

14 所有员工严禁泄漏任何与工作有关的电脑及设备的系统密码或配置。

15 所有员工不得利用职务之便在任何时间，擅自更改、破坏、移动校区所有教学电脑及其相关的软硬件设置。

16 所有员工进入设备科办公室不得擅自翻阅、开启办公室内的任何文件、电脑及文件柜，不得将办公室的任何工具、资料携带外出。

17 旷工一次记过处分，并内部通告。累计矿工两次，视为自动离职。

18 一个月内凡有迟到、早退、旷工或请假的员工，将取消其参加月度评优的资格。

19 向设备科领取任何物品必须征得设备科老师同意，并认真填写耗材领用单，在签字确认后方可领取。

20 所有员工进入设备科要喊报告，经老师同意后方可进入。

21 非当日值日的员工工作时一定要听从当日值班人员的安排。

22 若想退出公司的员工必须至少15提前天写好辞职报告报直接上级同意后亲自交给总经理手中，经允许后方可离职；否则将在公司内部通报批评，并给予处分。所有欲离职员工在未批准离职之前应严格遵守本公司的各项规章制度照常工作。

23 工作合格的员工将在毕业时领取由学校颁发的《实习鉴定书》。

第二篇

IT外包服务管理办法（初稿）

1，目标:

A，建立并健全IT外包服务保障体系，保证客户信息系统的运行稳定和不断发展；B，IT固定资产和耗材的管理和分配。

2，范围：

软件类：各平台 *** 作系统、各类应用软件、各类业务系统、各类网络终端的安装配置维护服务。硬件类：各类办公设备（或IT相关设备）运维、设备维修（二级维修）、IMAC（办公设备安装/迁移/升级/变更）、耗材采购/更换等服务。

3，办法：

1）IT服务流程管理。主要参考ISO20000ITSM服务体系管理标准。A，建立“一站式”服务平台。“一站式”IT服务台是用户与IT服务部门的中心联络点，客户的IT问题通过IT服务台获取答案和帮助。所谓“一站式”，就是业务部门可以一次性获取IT热线、IT现场等各种形式的IT服务，解决所有日常办公IT问题。B，IT服务台事件报告方式包括电话、电子邮件，或者网络即时通信方式，如QQ群，MSN群，甚至自己开发WEB平台为统一入口或者结合现行的OA软件等，所有事件应在服务台正式记录并可检索和分析。以多种报告方式，提供现场用户，远程用户最便捷的服务。

C，定义事件分级。

事件级别

一级

级别定义

影响业务范围

业务中断无法工作

影响业务描述

1，2，3，4，PC硬件故障PC系统崩溃网络中断。。。OS系统病毒邮件系统故障业务系统故障。。。打印故障电话故障业务系统缓慢。。。PC硬件更换耗材备料不足软件应用指导。。。

业务修复紧急程度

非常紧急，立刻处理。

二级投诉统计等，尽量多余用户多交流，用心了解用户的需求，以提升用户满意度为部门的唯一追求，不断的完善部门服务质量。G，制定一些考核方面的关键绩效指标（KPI），使用KPI的管理工具，例如，Remedy，IBM的Tivoli，BMC的Patrol等，从指标数据上来量化服务的质量。以便评估和改进IT服务。

4，IT服务团队管理。

A，要设置专门的岗位做监管工作，由服务经理每天进行监管。B，监管要和考核挂钩。。各种监控数据，一定要和对人的考核挂钩，查看每个人的执行情况如何，制定长期、中期、短期考核等，以此保证执行的严肃性。C，考核要和奖惩制度挂钩，申请一定的资金或者调休等措施，根据考核结果执行奖励或者惩罚。D，定期集体讨论事件处理过程，在不断寻求事件的最佳处理方案的过程中，实现集体的技术进步。E，严格执行事件记录制度，定期完善事件处理知识库，形成技术文档，以便新技术人员培训。

F，定期对团队成员做一对一，面对面的沟通，特别是加强跟总部外的人员交流，帮助员工进步，加强服务团队的凝聚力，以外包服务的质量。G，引进管理工具的配合。例如ITIL等，通过系统管理工具的监控，得到实际运行情况，并发现哪些问题需要解决，它能使日常管理工作更加有效、更加规范地得以解决。解脱服务部门“消防员”的工作状态，避免事件升级，提升服务质量到更高层次。

5，IT外包资产管理。

A，IT资产分为软件、IT设备以及配件耗材三大类。B，IT设备在初次投入使用前必须由IT管理员统一粘贴资产标识码、正版系统认证码，登记设备型号规格、MAC地址、出厂设备编号。C，制度资产管理各项制度，例如，《资产采购制度》，《资产领用和交还》，《资产转移制度》，《资产报废》。D，设备和耗材备货管理，保证有一定的设备和耗材备货量，以便及时的提供损坏设备更换，和耗材补充等。E，软件资产管理，配合公司电脑使用规范，保证正版软件的使用。F，使用资产管理软件，例如SCCM；ITAM，使IT管理人员能够在其整个分布式网络上对客户端，服务器和移动设备等进行 *** 作系统及应用的部署以及软，硬件的更新。更好的配合公司对IT资产的管理，监督和检查。

G，外包资产管理示意图

业务性能严重下降

1，2，3，4，

紧急，优先处理

三级

业务性能下降

1，2，3，4，

普通，正常处理

四级

问题请求，业务正常

1，2，3，4，

不紧急，与客户协商处理

D，事件状态。编号1234状态待处理处理中完成归档描述未安排技术人员处理技术人员处理中事件处理完成记录问题到知识库，回访客户，调查服务质量

D，技术人员处理事件流程。服务台作为整体服务平台，按照技术人员的技术特点和水平，细分为一线支持，二线支持等。

1，定义首问负责制，哪位技术人员最先接到业务部门的请求，就成为该事件的责任人。2，事件责任人以一线支持开始，第一时间到现场或者远程支持用户，判断事件级别，独立解决或者转移事件给适合的服务人员。3，责任人有权升级事情为二级支持，有权协调相应人员共同解决事件。4，负责人在事件处理完后，必须填写事件处理单。5，事件提交人员，必须签字确认服务完成，并对技术人员服务作出评价。F，定期提交服务报告、用户满意度调查、服务您的采纳是我的动力→→→）

计算机技术在企业中的应用越来越广泛，从最初的简单计算到初级办公，到现在的大型应用系统，计算机应用越来越来越深入到企业的各个方面，企业对计算机应用系统的依存度越来越高。而基础网络系统(网络设备、线路、服务器、桌面电脑等)则是计算机应用系统的运行保障，就好比是高速公路，路通则信息通，因而基础网络系统的运行情况对现代企业各项活动开展起着非常重要的作用。为了应对基础网络的运维，各企业应用多种管理手段、技术手段对IT运维进行提升，比如划分职能科室(组)、职能人员(网络管理员、网络安全员、系统管理员、数据库管理员、现场管理等岗位)是管理手段，应用ITSM(IT服务流程管理)、桌面安全管理、网管、活动目录服务等系统是技术手段。其中有的职能重复，有的系统交叉，本文以的笔者所在企业IT运维现状为背景，探讨IT运维的发展模式，旨在优化大型企业IT运维模式，更好地为企业服务。

1 IT运维现状分析

不同企业IT运维方式大不相同。由于不同地域，不同行业计算机应用发展水平不同，造成不同企业的管理模式大不相同，比如银行系统，由于计算机普及应用较早，地域分布较广，计算机应用及运维发展较快；而某些大型企业，由于管理者偏重主营产品，忽视在IT基础设施及应用系统上的投入，因而IT运维服务处于较低水平。

同一个企业IT运维方式也存在差别。同一企业，如果规模较大，二级单位较多，由于管理方式差别，运维模式也有较大不同。比如有些企业维护人员多，有些少，有些企业采用传统方式运维，有些企业则重视应用先进的管理系统等，这些原因造成同一企业内部的差别。

2 理顺思路，建立合适的IT运维架构

IT运维的目的

IT运维的目的主要有三个：第一个是提供一个稳定高效的基础网络平台，为各种计算机应用系统的正常运行提供保障；第二个是为客户提供满意的服务，使客户端与计算机相关的故障能快速地得到解决；第三个是节省人力，提高工作效率，快速处理基础网络的故障。正是基于这样的目的，所以企业在基础网络方面不断加大投入，在管理上不断创新。

分析企业目前各个应用系统

基础网络是为应用服务的，所以我们可以分出哪些系统是属于基础网络的，哪些系统是属于企业应用类的，比如某大型企业的信息系统中，ERP、MES、LIMS等系统是属于应用服务类系统，直接面对终端用户，而网管系统、桌面安全、ITSM、数据存储备份等则是属于基础网络类的，其中ITSM是直接为用户提供服务接口的，其它则是作为IT基础管理系统。对于应用服务类的系统我们要分析其可能故障，并理清解决的流程；对于基础网络类的系统，我们则要将其置于流程之中，理清如何协作才能更好地为用户层的应用系统服务。

建立合适的IT运维架构

传统的运维框架很简单，基本是负责人制，碰到运维方面的问题时由负责人分配工作，这样的方式初期运作简单高效，但随着企业规模的扩大及计算机应用的普及，传统作业方式受很多因素影响，比如分配工作难、耗费人力多、处理问题能力要求高、工作量大等，所以企业迫切需要新的IT运维模式。

某大型国有企业，对基础IT运维相当重视，近几年相继在各分公司推广部署桌面安全系统、防病毒系统、网管系统等，各分公司也针对企业实际情况上做了一些很好的系统，比如某大型企业应用的ITSM系统、上网行为管理系统，这些系统之间有些重复，但各有侧重，那么如何使各系统有机结合，建立一个合适的IT运维框架则是必要的。笔者从某大型企业IT运维现状出发，提出一种IT运维架构，仅供讨论，如图1所示。

图1中ITSM为用户服务接口，内控则是管理接口，用户端的问题进入ITSM系统后，按问题分类或业务分工进入相应的基础网络系统或应用系统处理，各系统也需要分别建立相应的运维架构，比如防病毒系统可以建立。

图1 IT运维架构

如图2所示的运维架构。经各系统处理完后反馈给用户并进行归档，内控则对整个运维过程进行规范化控制。

图2 防病毒体系的三级运维架构

3 优化结构，建立合适的运维流程

分析IT运维需要处理的各种问题。IT运维所需处理的故障种类很多，硬件故障还是软件故障、内部网故障还是外部网故障、系统问题还是病毒问题、用户端问题还是服务器端问题，网络设备问题还是应用系统问题等，列出工作中已遇到过的问题以及可能出现的的问题，通过分析，然后再来建立我们的流程，是建立合理流程的依据。

结合组织结构，建立合适的运维流程。IT部门一般按专业划分科室，比如网络、系统、应用开发、工业控制等，这种划分是以水平层面来管理的，传统管理模式基本都是这种方式，而新的基础IT运维系统要求以专业及技术水平来进行竖直层面的分工，比如ITSM要求一线处理现场基础问题，二线处理复杂问题，经理处理全局问题及疑难问题，从而对不同层次提出了不同的技术要求，因此企业需要在水平与竖直两个层面上找到一个平衡点，来建立合适的管理模式。结合企业实际情况，经过结构优化后，建立各个系统的运维流程，图1的运维架构显示，各个系统之间是相对独立而又相互联系，因此相应的流程必定是相对独立而又相互联系的。

4 防患于未然，注重日常管理工作

建立各系统的管理办法、推广预知维修思维。正如象设备维修由最初的事后维修发展到预知维修模式一样，IT运维模式同样要注重预知维修，即是在问题出现之前，根据一些监测系统(比如网管系统)、日志记录系统等发现异常现象，将故障消灭在萌芽状态。现代企业对计算机信息系统的依赖性越来越高，要求也越来越高，比如某大型企业的MES、ERP、IC卡等系统，要求7 X 24 h工作，任何一次小小的故障都可能造成巨大的经济损失，因此减少信息系统故障率是非常重要的。要做到预知维修，具体到工作中就是要建立各个系统的管理办法，其中要包括异常监测和应急处理等内容，一些关键系统必须有日报，周报或月报。ITSM系统中的常见故障和经验汇总功能即是预知维修思维应用在现代管理上的体现。

建立完善的文档资料。网络系统里的资料再详细，也有出故障甚至丢失的可能，维护良好的文档对于IT运维很有帮助。资料整理除了要求全面，清晰外，还需要满足两个原则，一个是动态更新，过时的资料会误导对事情的了解及判断；第二个是让一个新人能看明白，完全不了解情况的新人(具备专业知识)通过资料能了解现状，则说明这是一份高质量的资料。比如，企业网络连接的文档资料，好的文档的关键不是把每个连接到各个图形的工作站(假设保持最新信息)都进行归档，而是把注意力集中到网络互联(拓扑、交换机和路由器)、服务器、网关和防火墙上。路由器和交换机没有必要用图形(类似设备的图形)表示，用简单的几何形状(如五边形、圆、方块和矩形)表示即可。例如，总使用一个八边形表示一个核心层交换机、用五边形表示汇聚层交换机、用正方形表示接入层交换机。

5 分清责任，建立相应的激励制度

不同的岗位工作方式不同，比如有的现场维护，有的远程处理；不同的技术水平要求不同的待遇，比如ITSM系统中一线技术人员与事件经理责任不同，待遇应该不同，因此企业应当推出相应的奖罚、晋升制度，以激励员工进步。本文着重于运维模式，对此不作进一步探讨。

6 结语

企业为优化生产、提高工作效率、减少成本，采用多种基础网络维护系统和生产应用系统，达到上述目的的同时，也对IT运维模式提出了更高的要求，新的运维模式要求一个清晰的运维架构和合理的工作流程， 同时更要注重日常管理工作和激励机制，这样才能更好地为企业服务。但企业在适应新的系统过程中，必然会出现一些问题，比如员工心态难适应、组织结构难协调、奖罚制度难改变等，这对很多企业是一个挑战。

IT运维管理系统中，信息化管理体系建设包含哪些内容？

IT运维管理体系要真正发挥效益，避免“为技术而技术”，需要融合人、流程、技术。根据信息化的发展要求，配套的管理措施应包括组织模式、管理制度、管理流程、绩效考核、运维费用、技术支撑等内容。

组织模式：中心从全局的角度定位IT运行维护和服务工作，将中心目前分散进行的各项IT运行维护和服务的工作职能逐渐整合，进行集中统一管理，统一调度IT运行维护和服务的技术力量，并结合中心实际情况和管理需要进行配套的组织机构的设置和逐步完善。第一，成立IT运维管理领导小组。初期可以成立由中心领导和各处（室）负责人组成的IT运维管理协调小组，从总体上负责IT运行维护和运维管理的统一组织协调，监督检查各处室服务质量；将来根据IT运维管理发展，可以成立由部领导、中心领导和业务司局领导组成的信息化治理领导小组。第二，建立面向用户的服务接口。初期以服务台为统一服务接口，不断扩充与完善服务台的功能，统一受理客户的IT服务请求，记录事件和一线解决，对解决不了的较为专业的事件派发给专业的二线技术人员，各相关处室提供二线技术支持，并明确相关技术支持人员及职责；将来逐步建立独立的IT运行维护和服务机构（运维中心），专门负责IT运维和服务工作，合理划分建设与运维的边界，实现建设与运维的分离。第三，设置合理的组织机构。初期保持目前组织机构和职责不变，进一步理顺关系；将来随着信息化发展和管理成熟度的不断提升，逐步建立起完全适应体系运行的IT治理组织机构；

管理制度：管理制度是指IT运行维护和服务工作必须遵循的内部管理规定，用于提高工作的协调性和管理的有效性。借鉴IT运维管理体系国际标准标准ISO20000要求，管理制度分为 “总办法”、“分办法”、 “实施细则或 *** 作指南”和“配套表单”四个层次，见图13－6。

资料来源：中国IT治理研究中心（ITGov），网址：>

六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。

在IT项目实施中，六西格玛管理意义重大，主要体现在以下四点。

第一，六西格玛管理可以有效衡量IT实施的价值。通过六西格玛方法的检验，项目中的每个过程都要达到五级水平，即在100万次重复监测中出现的缺陷不能多于230个。

第二，六西格玛管理通过提高IT部门的服务质量和运营效率，促使组织的业绩提升。

第三，六西格玛管理以客户为中心，可以提高IT部门的服务质量和运营效率，降低IT实施成本。

第四，六西格玛管理可以帮助企业打造一流的企业文化。六西格码以实现完美质量为目标，其优越之处在于从IT实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。这样做不仅减少了检控质量的步骤，而且避免了由此带来的返工成本。更为重要的是，六西格玛管理培养了员工的质量意识，并把这种质量意识融入企业文化中。

一、建立长效组织

六西格玛管理相对于其他管理方法更加复杂。因此，建立长效的六西格玛组织，对六西格玛的成功实施和应用非常重要。六西格玛组织一般由倡导者、主任黑带、黑带、绿带和项目组成员组成。六西格玛推进委员会一般由公司高层领导组成，定期评估IT实施项目的进程，并指出优点和问题。倡导者一般由公司高层担任，为项目提供各种资源。主任黑带从各部门管理、技术人员中挑选，组织、协调和推进IT实施项目。黑带从中层管理和技术人员中挑选，具体负责项目的执行和推广。绿带和项目组成员一般由基层骨干人员组成。

在某个IT实施项目完成后，六西格玛组织仍然存在，继续监控IT系统的运行情况和IT实施的效果，实现持续改进。

二、六西格玛管理的步骤

六西格玛是继平衡积分法、标杆学习、客户关系管理等管理方法后，又一个能够帮助企业提升核心竞争力的强有力的管理工具，并在众多公司的实践中取得了巨大成功。现潜在或者隐藏的问题，并预先进行处理，是六西格玛管理的优势。

六西格玛已不再是单纯的面向制造性业务流程的质量管理方法，而逐渐成为一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。采用六西格玛管理也许是当前企业IT管理的一条新出路。

三、六步法实现六西格玛

实现六西格玛管理可由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标，建立一支精干的改进团队，辨识问题的潜在原因，探究根本原因，实现改进措施长期化，展示并庆祝改进的成果。这六个步骤同样适用于IT的实施。

第一步 确立问题和度量指标

首先要明确IT实施将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准：辨识IT实施将要改进事物所产生的影响，界定IT实施须改进事物的范围，传达共识。

以企业ERP系统实施为例，首先要明确实施ERP系统将对企业运营带来哪些改进，并找出能够提升客户满意度的ERP实施方法。其次，要确定度量指标，衡量目前的情况和客户需求之间的差距，找出关键度量。再次，要向业务部门传达ERP实施的效用，并与他们达成共识，让他们认识并支持IT系统。

第二步 建立改进团队

六西格玛项目确立后，必须立即组建有效的改进团队。此时，由原来的指派某个团队来解决问题，转变为安排问题给团队成员去解决。

在建立团队之前，IT部门负责人必须获得各级管理者的认同。而且，企业高层要认识到支持团队协作就是支持企业文化建设。管理者们必须有意识地反思自己领导下属的方式。组建团队时，要注意组合教育背景、经历和知识各不相同的人员，并且训练团队成员掌握六西格玛中的改进工具，以及成功运用六西格玛工具的方法。

第三步 辨识问题的潜在原因

在找到需要改进的运营问题，并建立改进团队后，要确定是否所有的步骤、政策和举措都要一步到位才能为客户创造出服务或产品。除了改进质量以外，消除不必要的步骤还能降低实施成本并缩短实施周期。辨识问题的潜在原因的方法是画流程图。基本的流程图画法有两种：线形流程图和部门间流程图。这两种方法首先都要提出现有状况，然后确定应有状况。随后，要重整系统，将其从现有状况转为应有状况。

第四步 探寻根本原因

探寻的行动计划包括四个组成部分：需要做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，特别是超期事项的状况如何。

六西格玛项目往往要在几个月后才能发现所有的根本原因、实施解决方案，并获得想要的结果。随着探寻过程的不断深入，会发现更多需要做的新事情和需要收集的新信息。这样，行动计划就变成了历史记录。

第五步 让改进措施长期化

六西格玛管理不会随着IT实施项目的结束而结束，而要求企业形成特定的文化，让改进措施长期化，从而持续不断地改进。

成功实施六西格玛关键在于要以客户为中心，内部冲突就会随之慢慢消失，每个人都会努力将事情做得更好。这将成为促进文化变革的新思维方式。随着鼓励员工不假思索地执行命令的文化氛围，转变为鼓励员工全面运用自身技能不断思索更好的工作方式的氛围，工作环境也会发生积极的变化。

第六步 展示并庆祝改进的成果

IT实施团队要及时展示IT实施为企业做出的贡献。在整个IT实施过程中，领导者随时要对团队的工作加以肯定。

四、应用要点

在应用六西格玛管理时，企业还要注意以下四个要点。

第一，合格的六西格玛管理人员。目前，中国六西格玛人才奇缺。因此，企业在启动六西格玛管理前要保证有足够的专职人员。同时，借助专业咨询公司的帮助也是一个行之有效的方法。

第二， IT部门和业务部门的沟通。IT实施中要想成功使用六西格玛方法，必须精确地定义IT实施的流程、IT实施评价的流程，以及实施过程中获取的改进措施。这就要求IT人员和相关业务人员进行大量的沟通。

第三， 改造与六西格玛不相适应的企业文化。著名管理学家霍德盖茨曾经指出：当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。在IT实施中应用六西格玛管理，不仅是公司的战略举措，更是一种变革。这就需要企业在运用六西格玛改善IT实施的效率和质量的同时，改造不相适应的企业文化，保证六西格玛管理运用的成功。

第四，追求完美但容忍失败。六西格玛管理的实质就是要努力提供完美的、高水平服务的同时，努力降低企业的不良质量成本。完美的服务就是要朝着34PPM的方向努力，为此要进行探索，要采取一些措施对企业生产、服务系统进行改进甚至进行全新设计，要建立六西格玛企业文化等。在这个追求卓越的过程中，不见得每一种方法、手段、措施都非常正确、得力和有效。有可能有些尝试是失败的。六西格玛管理强调要追求完满，但也能坦然接受或处理偶发的挫败，从错误中总结经验教训，进行长期的、持续的改进！

这里主要讲解记录下用户触摸点击手机屏幕后产生的事件是如何派发传递的，如何查找到适合响应事件的第一响应者控件，以及找到响应者后事件是如何通过响应链向下传递的，直到事件被接收并做出具体处理或被废弃。事件响应链也是面试中经常会被问起的知识点！

第一响应者一般指的是用户当前触摸的响应者对象，表示当前该对象正在与用户交互，第一响应者是响应者链的开端。

具有响应和处理iOS事件能力的对象，也就是继承UIResponder的类的对象。我们常用的UIApplication、UIWindow、UIViewController、UIView、UIScene(iOS13以后)都是继承或间接UIResponder类，所以他们的实例对象都可以成为响应者对象。

类的继承关系：

由多个不同响应者对象链接起来构成的一个链条；

iOS中事件主要分为三大类：

1、Touch Event (触摸事件)

2、Motion Event (运动事件)

3、Remote-ControlEvent(远程控制事件)

测试展示图

当用户触摸屏幕时，系统会检测到屏幕上的压力感知到触摸事件，iOS系统检测到触摸 *** 作后会将这个事件打包成一个UIEvent对象，并将该事件加入到一个由UIApplication管理的事件队列中，然后UIApplication会从事件队列中取出触摸事件并传递给UIWindow处理，keyWindow会使用hitTest:withEvent:方法寻找一个最合适的响应者来处理事件，一般寻找到的适合处理事件的控件是touch *** 作初始点的视图，找到合适第一响应者的视图控件后，就会调用该视图控件的touches方法来处理具体的事件，这个过程称之为hit-test。

事件的传递是由父控件向子控件传递的,例如上面的view层次图，viewA、viewB、viewE被添加到rootView中，viewC、viewD是viewB的子view。加入用户点击viewC的时间传递链是

传递方向：由底层系统向可以响应事件的控件传递

UIKit→UIApplication的事件队列→keyWindow→rootView→一些列subView→事件响应view

主要方法:

流程图：

以测试展示图为例，假设用户点击viewC后的处理流程

由是第一响应者的控件向系统传递

事件响应view→superView→rootVIew→viewController→window→Application→AppDelegate

说明示图：

输出的log 显示VCnextUIResponder = VCViewsuperView

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