关于企业系统规划，哪些说法是对的

当然，你会不服气，说自己已经研究过这些资料，并且转化成了自己的知识，而知识是无价的。 可是残酷的现实告诉你，知识既不会带来“颜如玉”，也不会带来“黄金屋”。自认为饱学之士的你，为何反而不被重用？不被运用的知识是死知识，你可能成为别人的“百科全书”/“智力提款机”，但偏偏你自己不知道该做些什么。 而且IT领域知识的更新换代很快，一不小心，花费大量精力掌握的知识就成了“废品”，其价值不如一枚“茶叶蛋”， 这让身为IT“专业人士”的你，情何以堪？如果经历过风雨的你仍然执着于技术，本文将与你探讨IT技术人员进化之路，探讨如何更有效的管理知识，如何让知识变成能力，运用知识解决问题。Table of Contents1 缘起2 资料，知识，智慧，思想，精神3 知识的条理31 业务领域32 行业划分33 类别34 掌握程度4 知识地图41 知识地图的作用42 如何表述知识地图5 小结1 缘起加入某证券公司已经2年了，最近发现自己的知识体系有有些混乱。其实这是好事，说明知识的领域变宽了， 带来的问题是需要抽出时间进行专门的梳理，这是一项比较繁重的体力劳动，尤其对于奔4的人来说。在十余年的IT生涯中，这样的事情发生过几次，其中比较重大的有以下几次：第一次是解散自己的创业团队，加入某软件服务商（ASP）并担任项目经理。 之前的创业团队规模较小管理简单，个人关注的领域主要在开发技术；到了新公司拓展了项目管理、需求分析、政府行业知识（主要是区域政府一站式审批，新农村合作医疗）、协同办公解决方案 等知识领域， 也涉及到一些软件开发平台、CMS、以及BI产品。第二次是到一家外企的解决方案部门，主要工作内容是Consulting，即分析问题并提出解决方案。期间积累了企业管理（尤其是IT管理）、电信行业、民航行业、电视媒体行业的业务知识，知识管理（KM）解决方案，以及BPM、ESB、Portal等平台软件，了解了SUN和IBM的服务器，同时客串了一些Flash/Flex和M$ WPF的研究及培训工作。第三次也就是现在，加入证券公司。从乙方变成了甲方，工作内容又有了比较大的变化。首先是扩充证券行业的业务知识，接下来的工作重点放在企业架构（EA）、IT运维（主要是应用系统管理、配置管理、问题管理）、甲方的项目管理等。为了做好这些工作，又额外关注了IT规划、企业IT治理、IT组织架构等领域；在技术方面包括ESB实施和webservice规划、服务器虚拟化、HP服务器及一些网络和存储设备、Linux、Oracle、网络规划设计（学习）、数据仓库和数据挖掘（了解）、消息中间件、集中交易系统架构、规则引擎、CEP、性能测试、应用开发平台等等。出于兴趣和爱好还在学习python和emacs。相信你已经明白我为什么会写这篇文章了——这些急速扩充的知识迫切需要条理化，否则短期内知识领域的急剧扩充必然导致大脑崩溃。学习的过程可能是在某个领域的不断深入，也可能是对更多领域的扩展。在知识爆炸和渴求复合型人才的今天，后者应该更加重要。知识领域的扩展，必然会带来某种“混乱”，即新的领域知识打破了你原来的知识框架，对知识的主观定位及知识之间的关联变得模糊不清。所以过一段时间（2-3年）就需要对你掌握的知识进行重新梳理，这是一个痛苦的“破而后立”的过程，但完成它，你就会看到一片新天地展现在你面前。这也就是写出本文的原因。2 资料，知识，智慧，思想，精神在着手梳理之前，还是要搞清楚一些基本概念。前面所谓的”知识“其实并不确切，那么，到底什么是知识，以及知识与其他的概念有什么关系呢？正如每个孩子都珍藏过小石头，每个IT人士都收集资料。我手头也有多年积累的大量文档。但这些文档仅仅是资料，时效性很低（尽管我在技术上不是很追求时髦），可能1-2年的时间就变成了硬盘上的垃圾，需要经常清理。要让这些资料发挥作用，就必需及时进行归纳、整理、沉淀，将其中有价值的内容纳入自己已有的知识体系。只有这样，资料才能转化为知识，并在需要的时候发挥作用。世上从来不缺少这种人，才高八斗学富五车却四体不勤五谷不分，此谓“懒”；满腹经纶却不通世故，谓之“呆”。 “懒”者，懒得去解决问题。毕竟学习知识是一种输入，解决问题是一种输出，后者的难度更大，需要的思考更多，于是乎懒得去做。 ”呆“者，知识的奴隶，空有满腹学识却根本不知如何运用，知识成了死知识，而人成了书呆子。 究其根本，就是知识没有转化为“生产力”。如果能够运用知识解决问题，这就叫做智慧。知识之间有很多共通之处，有些人能够发现知识之间的规律，并运用这些规律产生出新的知识为别人所用，这叫做”有思想“。思想需要领悟，只靠学习是没有用的。要做到所有这一切，需要研究并务实，合作且独立，并经常自省；需要内心的强大，这叫做精神。精神才是一切行动的源动力。简言之：信息的管理产生知识知识的运用产生智慧知识的积累产生思想一切的根本在于精神3 知识的条理知识的条理可以有很多，但够用就好。过多的线索反而会让知识丛林变得扑朔迷离，难以形成全貌。对于IT人员来说，可能以下几方面的线索就够用了。31 业务领域如果你在从事企业级应用相关的工作，对于业务领域（Business Domain）的划分是非常重要的，这可以使你明确当前的主题能够解决企业哪方面的问题。业务领域的知识解决“是什么”的问题。根据不同的业务分析和表示方法论，有不同的描述方式，但大体来说总要包含以下几个部分：领域模型业务服务业务流程业务角色对于一些比较成熟的领域，会有相应的参考模型，如供应链的scor模型，研发领域的pace或ipd，项目管理的pmbok，软件工程的cmmi等。 这些模型都会包含上述的基本内容，而且适用范围比较广泛。对于业务领域的划分，可以参考企业管理中的层次及方面两个维度，如下表： 企业管理销售与市场生产财务人力资源IT决策层 管理层 *** 作层 随着对某个领域的不断深入，该领域会越来越细分，比如对于IT管理这个方面，可能会划分为：IT管理 决策层 企业架构 IT策略IT组织及治理策略IT规划管理层 IT资产管理IT绩效IT项目管理安全管理采购管理 *** 作层 应用管理IT基础设施管理32 行业划分有些知识可能是某个或某类行业专属的，并不适用于所有行业，所以还需要划分一个”行业“的维度。这个维度与业务领域进行正交。 行业划分不一定精确，完全可以按照你自己的知识结构进行划分。可以在一定程度上使用树。比如我自己的行业划分如下：IT服务 硬件维护和支持软件维护和支持咨询服务 管理咨询 IT咨询开发和集成 定制开发 应用集成应用部署IT外包服务 应用外包 平台外包基础设施外包金融行业 证券银行保险基金媒体行业 电视台网站电子商务 B2BB2CC2C支付服务电信行业政府行业 区域政府国家部委制造业零售业33 类别很多东西都可以成为知识，但知识确实有很多种。不同种类的知识，其适用范围也各不相同。 比如“产品生命周期管理”是制造业产品管理领域的知识，但是其对应的“生命周期理论”又是一种理论类的知识。 再比如敏捷开发、面向对象都属于方法论的范畴，而emacs是一种开发工具。对于IT人员，下面的类别都是比较常用的：理论方法论解决方案 技术解决方案业务解决方案行业解决方案技术应用开发技术网络技术工具模板 都涉及到标准规范，指导书，培训教材，模板，检查单这些核心内容，这相当独立来看是完整的一套体系。其中需要专门说明的是解决方案类。解决方案是对知识的一种运用，但针对运用的结果和经验进行总结，就会形成新的知识。 解决方案根据运用的范围不同，可以分为技术解决方案、业务解决方案和行业解决方案。显然，他们会分别知识类别中的技术、业务领域中的层次和方面、行业划分相交叉。34 掌握程度对于学习来说，认识到自己对于某项知识的掌握程度非常重要，可以使学习的目的性更强。一般我们喜欢用知道，了解，熟悉和精通来表示掌握的程度。知道 知道有这么一类知识，知道其定位及能够解决的问题，但是对细节不清楚。了解 掌握此类知识大体包含哪些部分的内容（即细分），在需要时可以通过参考资料进行使用。熟悉 掌握60%以上的要点，并具备实际解决问题的经验。精通 掌握80%以上的要点，具备多次运用的经验，能够指导别人如何学习或运用。4 知识地图前面介绍了对于IT人员比较实用的对知识进行条理化的一些维度，包括领域（层次+方面）、行业、类别、掌握程度等。 综合运用这些条理，对知识进行定位和标识，梳理知识之间的关系与关联，就能够使知识以有序的面貌呈现处理，极大提高知识的利用率。 这就是知识地图, Knowledge Map，简称K-Map41 知识地图的作用导航 对知识的导航是知识地图最根本的功能，通过知识地图能够通过多种方式和线索找到需要的知识。关联 知识之间存在各种关系，如上述每个维度内的层级关系，维度之间的正交关系和关联关系等等。知识之间的关联形成一个网状结构。盘点 构建了知识地图，也就有了关于知识的清册（Category)。可以随时盘点自己已经掌握了哪些知识，掌握到何种程度，以及还有哪些知识需要扩充。42 如何表述知识地图到这里，你可能已经迫不及待要建立自己的知识地图了。表述知识地图主要有两种方法：一种是显式表达，可以用文字，或图形化的工具（如xmind,visio等）专门进行描述。另一种是隐式表达，没有专门的知识地图说明，但是将知识地图运用在各种工具中，比如文件和目录结构，gmail，evernote，emacs org-mode, 以及blog中。5 小结本文从自身的经历出发，说明了个人知识管理的必要性。探讨知识和文档资料的区别与联系，以及如何对知识进行条理化。 最后引出了知识地图这一工具，描述了其作用以及如何使用知识地图。希望能够对读者构建自己的知识体系架构带来帮助。

多方面解读：什么是企业IT规划？ZDNet CIO频道 更新时间：2009-02-26 作者： 来源：CIO时代网本文关键词: 战略管理 信息化 IT规划企业信息化规划的定义”IT规划（ITplanning）“是”信息化规划“的简称，它是指在理解企业发展战略和评估企业IT现状的基础上，结合所属行业信息化方面的实践和对最新信息技术发展情况的认识，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，全面系统地指导企业信息化建设的进行，满足企业可持续发展的需要。由于信息化与信息技术（InformationTechnologies，IT）息息相关，因此通常使用”IT规划“这一比较通俗的称谓。之所以提出IT规划这个概念，最重要的动因来自于信息化建设所具有的综合性、系统性、变革性和可持续性的特点和要求。信息化建设是信息化规划和信息化实施这两个层次构成的动态螺旋式递进。规划本质上可以定位成从业务战略到信息战略的实现。从组织的战略出发而不是从系统的需求出发，可以避免脱离目标而进行建设的困境。从业务的变革出发而不是从技术的变革出发，有利于充分利用组织的现有资源来满足关键需求，从而避免建设的信息系统无法有效地支持组织的决策。不坚持这两个原则就会给信息化建设带来致命的短视和形式化恶果。”IT规划“主要包含”IT评估“、”IT战略规划（InformationTechnologiesStrategicPlanning，ITSP）“、”基础设施规划“、”数据规划（DataPlanning，DP）“、”信息系统规划（InformationSystemPlanning，ISP）“和IT组织与保障体系设计6大部分内容，相关定义如下：评估所谓企业IT评估就是从企业引进信息技术的目的和战略出发，考察信息技术应用给企业经营和管理带来的影响。一方面对已有信息化建设全过程进行全面的评价，彻底检查企业信息化的现状，确定信息化建设的阶段，并与企业的既定目标对比，发现实施信息化过程中存在的问题，找出差距；另一方面，要从组成企业信息化的三个要素（人、信息技术、组织管理）角度持续并综合地评估三要素有机结合的信息系统（如ERP、CAD、CIMS等等）的成效和各要素对信息系统成效影响程度的过程，并结合新的现实，根据企业所面临的新环境和新业务，重新定义企业信息系统，制定新的信息化方案。企业信息系统成效（价值）的评估是企业IT评估的关键。战略规划战略规划是指，根据IT评估的结果，制定和调整企业信息化的指导纲领，争取以最适合的规模，最适合的成本，去做最适合的信息化工作。首先是根据本企业的战略需求，明确企业信息化的远景和使命，定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。其次是起草企业信息化指导纲领，它代表着信息技术部门在管理和实施工作中要遵循的企业条例。是有效完成信息化使命的保证。然后是制定信息化目标，它是企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。基础设施规划基础设施规划是指对企业信息化基础设施进行设计和规划，这些基础设施包括网络、硬件设备和基础软件。网络规划包括数据流量及约束条件分析、网络选型、拓扑结构设计、网络安全方案、网络建设方案等；硬件设备规划包括服务器、路由器、交换机、集线器、台式机、笔记本、打印机、手持设备等的规划和配置等；基础软件规划包括 *** 作系统软件、数据库软件等软件的规划。数据规划数据规划是对企业内部的关键信息进行梳理和建模，从数据管理基础层面、基础应用系统层面和管理决策集成层面三个层面对这些信息进行整合和集成，建立企业标准化数据体系，同时确立数据存储的逻辑和物理方式。信息系统规划对信息系统的应用架构、技术架构、功能架构、选型、建设阶段和初步预算等进行详细的规划，是信息化规划的主要工作。组织和保障体系设计组织是企业内部的信息化管理部门，IT组织设计包括对其组成、分工、职能、考核、员工IT职业生涯的设计等。保障体系设计包括IT项目管理制度设计、风险防范/质量保障体系设计、IT培训制度设计等。我国企业IT规划的现状据英国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所做的一项联合调查表明，西方国家96％的大公司和75％的中小企业都制定了自己的IT规划，而国内企业做了IT规划的还少之又少，这也从一个侧面反映了中国企业IT应用的水平与西方国家相比还有很大的差距。这种差距绝对不是技术上的差距，国内企业可以买最好的服务器，买最好的软件包，我们的IT人才也可以掌握最先进的计算机和网络技术。我们企业的差距关键还在对IT的规划和管理上。分析我国大多数企业信息化的发展状况，可以发现以下一些特点：没有一个全面的企业信息化战略；缺乏对新技术的敏感，有些IT投资项目尚未结束，所用技术已经过时；信息化建设呈自发的点状态势，重部门而轻完整；重局部而轻全局；重地区而轻全球；重内部而轻外部；重数据而轻信息；重交易而轻智能。企业信息系统不是太少，而是太多。数据分散，形同碎片，难以及时形成领导层关心的全面而高浓缩的商业智能，很多企业由此感到迷茫、困惑和失望，认为IT投资是黑洞。究其根源，企业信息化建设盲目性大，计划性淡薄，在企业中地位不高。而且，当我国的企业面对IT规划时，往往会陷入一些误区，主要有三类：误区一：中小企业尤其是小企业不需要IT规划。持这一观点的人们认为，中小企业人员少、业务流程简单，管理粗放，根本用不着进行IT规划，上几个关键系统就行了。但是，IT规划不应分大公司和小公司，并不是只有大公司才需要IT规划，小公司就没有必要，如果小公司的IT规划做好了，很有可能更快地促进公司的发展，而且公司也可能发展成为大公司。实际上，公司大小不是重要的，关键是要看它在IT方面的投入有多大。美国硅谷有很多新生的公司，虽然这些公司规模很小，但由于它受到了风险投资的支持，它在IT技术方面的投入也是很大的，而且这些基础设施规划和建设好了，会对公司的进一步发展，达到更高的投资回报率起到积极作用。误区二：好的网络架构和硬件部署等于IT规划。从传统上，人们总是以”眼见为实“作为衡量成果的指标，大量的机器设备和网络产品放在大家面前，而且非常先进，布局也非常好，有些人就认为有了网络和设备这一高速公路，上面跑什么车都没问题，下一步随便上一些软件系统就可以了。这一看法也是比较局限的，实际上，网络和硬件的规划只是IT规划里的一部分，而且并不是最重要的部分。由于硬件设备的发展水平已经提前于软件的发展水平，所以更重要的是对企业内部的软件系统及其架构进行规划。误区三：上ERP等于完成IT规划。许多企业认为上了ERP就能解决所有IT问题。这是故意夸大ERP的作用，混淆了IT业务的流程。实际上，企业IT策略要比ERP有更多的内容，而不仅仅是ERP，有的业务简单的企业可能只需要OA（自动办公）就可以解决企业的IT问题，有的企业只需要SCM（供需链管理）就可以了。这都需要具体分析企业的实际情况，针对企业的具体问题制定各自的IT规划。总之，我国大多数企业对IT规划的认识不够，不少企业仓促上马信息化项目，从而导致了企业信息化项目的失败或停滞，或者导致很多后遗症，企业内信息孤岛林立，系统集成又是一项附加的工作需要进行，导致额外的投资。因此，有必要加强对企业人员特别是企业老总和信息中心人员的培训，使他们能够充分认识的IT规划的重要性和必要性。规划必要性和重要作用按照正常的流程，企业要搞信息化建设需要经过三个阶段的工作：管理咨询、IT规划和信息化建设。IT规划是不可或缺的工作。企业信息化建设的周期长，投资大，不确定性强，只有进行IT规划才能够从总体上把握信息化建设的进程。可以把IT规划比作大厦的地基，IT规划就是是”企业信息化“这座大厦的基础，没有IT规划，企业信息化大厦将是建立在沙滩上，后果可想而知。企业如果不进行IT规划，将会产生以下一些不良后果：遗留系统繁多，信息孤岛林立，信息共享困难系统集成工作量大，导致反复投资系统维护费用高、收益低、风险大软硬件更新换代频率高，投资回报率低系统不适应新的业务而停滞不用，造成浪费信息化建设无章可循，可能导致失败我们再看一下不同程度IT规划的结果：好的规划＋好的开发＝优秀的系统好的规划＋差的开发＝好的系统差的规划＋好的开发＝差的系统差的规划＋差的开发＝混乱的系统没有规划＋好的开发＝可用但难以共享的系统没有规划＋差的开发＝不可用的系统从以上的结论可以看出企业进行IT规划是非常必要的，它可以从客观方面解决以上问题，同时它还可以解决主观方面的问题：通过IT规划来推动企业员工达成共识。我们都知道，”信息化其实和企业管理的其他问题一样，一个达成共识的、没有很多创新的方案，远远好于一个有很多创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案“。我们参与过这样一个情景案例的讨论，题目就叫”谁在反对信息化？“其实这个题目很有普遍性，在不少企业都能看到，哪怕高层已经对信息化下了决心，但仍然会听到各种明处、暗处的反对声音，可能来自中层、来自各地分支机构、来自渠道伙伴等等。反对的情形可以是很多种：（1）谨慎论者，相信信息化建设高失败率的说法，主张谨慎从事；（2）时机论者，认为信息化从长远说要做，但目前业务发展时间紧，信息化底子差，时机不成熟；（3）怀疑论者，认为信息化解决不了企业的问题，反而劳民伤财；（4）其他，担心信息化将打破现有管理格局分配；担心由其他部门负责信息化工作来唱主旋律，不利于自己的业绩突出，等等。可以发现，这些声音在信息化建设的初期出现往往是很常见的，有它一定的存在合理性，而其中大多是由于沟通不足、认识不够、观念的问题还没有解决，对信息化建设的指导思想、工作原则、关键成功因素、重点应用领域等等没有达成共识。事实上，板子不能只打在那些反对者身上。信息化建设涉及到的问题呈现出明显的非线性，甚至可用”一团麻“来形容：战略是否明晰、流程是否理顺、组织架构的敏感、信息孤岛的当前情况、应用人员的态度/素质、技术选用的评价标准等等，如何把这些方方面面协调一致，这就是”IT规划“将发挥的作用。具体来说，就是按照IT规划方法论，逐步理清企业管理提升和信息化应用的总体方向，客观分析当前所处的位置，理智分析当前和未来之间的差距，然后制定策略、明确原则、给出路线，再明确各个信息化建设项目之间的时序关系和依赖关系，并落实每一个信息化建设项目的里程碑。同时，自始至终贯穿的，有变革管理，有对同行业、不同行业的标杆的最佳实践（BestPractice）的学习和借鉴。这个过程，关键是一个不断采集意见、论证探讨的过程，主旋律就是：”沟通，沟通，再沟通。“在实践中，也有很多企业已经认识到IT规划在解决上述客观、主观两方面问题中的作用。据英国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所作的一个联合调查表明，年收入在10亿美元以上的大公司当中，95%进行了IT规划；年收入在1～199亿美元的中型公司当中，913%进行了IT规划；年收入小于1亿美元的小公司当中，761%进行了IT规划。当然，对于国内企业来说的这个比例还需要不断提高。规划的原则企业进行IT规划需要遵守一定的原则：首先，企业IT规划应纳入到企业本身的发展战略中，要与企业未来的业务发展和管理发展充分结合。只有这样，才能够真正指导企业信息化发展，保证企业整体的发展方向。其次，IT规划要注意可扩展性，要能适应IT技术的快速发展，要能适应企业管理模式与业务模式的不断变化。当今世界，科技日新月异，IT技术、企业管理模式与业务都经常发生变化，这些变化会导致原先做的IT规划不适应新的情况。所以在做IT规划时，要认真分析企业的战略与IT支撑之间的影响度，并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移，在规划时留有适当余地，从商务战略到信息战略，做务实的牵引，不能追求大而全。IT规划不应成为企业信息化的死框框，企业要能根据新的情况不断调整IT规划。再次，IT规划要细致完全，全面、合理指导企业信息化。最后，IT规划要适合企业的规模发展。因为，不同的企业规模在IT规划时可能有不同的要求。所以在规划时一定要从企业实际出发，结合国内国际形势和企业的发展现状，制定出适合企业发展的IT规划。

第一个问题很关键，但除了心理准备之外，你还应该考虑什么从我自己的感受，我认为最重要的因素包括:

1基础非常重要

事实上，两年前，我也有同样的疑虑，也有很多精力和时间去追求技术技能的自我吸收、技术应用和技术的复制。许多宝贵的生命都花在了支付学费上。所以当我把所有的精力都投入到研究的基础和基础上时，我发现了一个不同的世界。再一次花哨的应用，巧妙的技术，实际上所有的结构都在技术基础上，没有对技术的本质的深刻理解，如何进一步了解对方。这个经验是真实有效,所以我将经验,研究和经验,分享和记录下来,这将是一个“你必须知道thenet”诞生的这本书,我认为,从这个起点,理解你必须知道,了解更广泛的技术领域。

所以，如果你能坚持下去，不要放弃无聊，从基础开始，我认为你会取得突破。突破，但也有质的飞跃，从数量到。网作为一个例子,我认为理解CLR运行机制、内存管理的深刻理解,类型系统,异常机制,熟悉基本架构,FCL学习c#语言为基础,理解MSIL,元数据的属性,反射,委员会等等,当然还包括面向对象的设计和架构,基本内容是不可或缺的。

2你够OO了吗

不管该行业对OO的批评如何，不管它对OO有多么困难，都是他们的业务。但我们的事业并不远离这个看似神秘的领域，因为每个来自项目和产品的人都了解OO的力量和奥秘。站在塔顶，看软件，玩和玩这些东西。因此，在我看来，OO也是软件技术的必要基础，也是技术培训的基本技能之一。

然而，老实说，OO的实践与net的基本原理相差甚远，它们很容易就可以咀嚼出一本好书，编写数千行代码，但并不是全部的细节。我觉得这有点像启蒙运动，在一场前所未有的事件之后，我想到了明代王阳的就职典礼，在我年轻的时候，每天都把这个场景统一起来，北大青鸟>

ERP实施在ERP项目中是至关重要的环节。ERP实施是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的流程。企业ERP实施失败有很多的因素导致，简要分析说明如下几点：

一、没有系统、科学的IT规划导致ERP实施失败：中小企业的高层决策者从各种渠道了解ERP实施知识，但不知道如何在企业运用，导致制订信息化推广政策与计划时没有连续性，更不会立足本企业的业务逻辑做出系统、科学的IT规划和实施方法论。

二、观念意识不到位导致ERP实施的失败：ERP系统基本上是企业内部完整的供应链体系，某一个职能部门的数据的延迟、缺失、错误都可能导致整个ERP系统数据链不准确。

三、选型主导权易位导致ERP实施失败：从理论的角度考虑应该是CIO来进行主导，但问题是CIO们在企业管理中的位置层阶太低、没有足够的话语权，使之这一理论正确的事情也变得复杂多变了。

四、实施主导权不明确导致ERP实施失败：在选择好实施顾问的前提下还是以实施顾问为主导比较好，注意前提条件，必须是好的实施顾问。

五、团队不稳定导致ERP实施失败：团队的稳定主要包括两个方面，一是实施顾问一旦确立不可轻易更换，二是企业方的核心项目组人员的基本稳定。

六、 人力资源配置错误导致ERP实施失败：从“信息化管理”专业就可以知道，信息化管理专业除了需要懂IT技术外，要懂企业管理、ERP实施、还要懂财务等。

大数据规划的五个步骤

数据分析的未来将朝着更为普及化、更为实时的数据分析去迈进，也就是说“针对正确的人，在正确的时间，获得正确的信息”，从这个意义来说，它已经超越了技术本身，是更为接近业务层面的实时分析。

对于一个成功企业来说，数据整合能力、分析能力和行动能力不可或缺。如果不具备完善的数据整合、分析和行动能力的企业迟早面临被淘汰的风险。在经营环境发生巨变的情况下，任何企业都必须在大数据规划上做好准备，这样才能抢先竞争对手发现市场新的趋势。

三种能力

我们建议企业和政府机构进行数据整合能力、分析能力和行动能力的建设。对于任何公司的管理层来说，要充分认识到数据的重要性，在管理层充分认识到数据的重要性之后，内部要有足够的人员和能力去整合、搭建和完善数据管理基础架构。有了海量数据之后，数据分析师能够对其进行分析和挖掘，使其产生理想的价值。

数据分析能力通过一定的方法论可以获得。这个方法论从宏观的角度来看，是通过数据整合探索出有效的业务价值，进而精确地协助制定商业策略或服务提升的策略，有效地采取正确的行动，来协助业务和服务质量的增长，或是解决业务已知、不确定或发现未知的问题。

另外，数据要实现普及化，不仅掌握在管理层手中，在数据安全和权限管理的机制下，企业或单位的每一个人都要了解自己的业务具体发生了什么，为何发生，预测将要发生什么情况，从而更快、更好地做出决策，最终达到智慧型的管理，通过一些主动式的事件，产生正确的行动，如业务增长的价值措施和办法，来精确有效地提升业务的增长。

五个步骤

如今大数据已经远远超出了IT的范畴，也就是说所有部门都在大数据运用的范畴中。

大数据规划有五个步骤，首先从业务驱动的角度，相关部门选择要解决和产生的业务场景。针对需求处理和采取整合这些场景需要的大数据。当然选择的重点是怎么使信息快速产生价值。场景因需求不同而包罗万象：例如企业在精确营销方面提升业务增长，对于其客户在购买哪些产品前的黄金路径统计分析等等。

其次，直接产生的价值需要与已有的客户关系管理、客户交易等数据进行结合和关联，从而为企业产生总体的关键价值效益。例如，哪些用户在购买前确实通过上述统计总结的黄金路径，而这些用户和该企业的历史关系为何，以提供企业下一步精确行动的优先顺序等等。

第三，整个企业要建立大数据分析的支持体系、分析的文化、分析数据的人才，彻底形成企业对大数据的综合管理、探索、共识。大数据能力的建设是企业或政府单位内上下及跨部门就如何提供更加智慧型服务和产品给用户的议题。

第四，随着大数据探索范围的扩大，企业要建立大数据的标准，统一数据格式、采集方法、使用方式，设定一个共享的愿景和目的，然后按照阶段化的目标去实现愿景。例如，有关数据的存储和处理长期围绕在关系型的结构数据中，提供更加智慧型服务和产品是需要结合过去难以处理分析的数据，如文本、图像等等。数据内容快速演变，因此对数据的标准、格式、采集、工具、方法等的治理能力必须与时俱进。

第五，最终建成企业或政府单位内的“统一数据架构”，从各类所需的多元的结构化数据源建立整合能力（采集、存储、粗加工）。在此基础上，建设数据探索和分析能力（从整合出来的海量数据里快速探索出价值），之后如何有效、实时、精确地与已有的业务数据结合，产生精确的业务行动能力（进行更深度的利用和提供更智慧型的服务），从而达到“针对正确的人，在正确的时间，正确的方式，提供正确的信息”的目标。

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